对于以“礼仪之邦”、“重视家庭”等自居的中国人，倒应该虚心下来，向优秀的500强公司学习，学习他们如何“关心职工生活”。
IBM的“弹性工作制”给了我们许多启示。灵活的工作时段满足了不同生活与工作习惯的员工的需要，早报到早下班，晚报到晚下班，考勤上肯定是不成问题，但是否会给IBM的日常经营带来不好影响呢？而IBM还是实施了这项制度，它更多考虑了员工的利益。
本篇：5。6IBM“蓝色旋律”—IBM的“工作与生活的平衡”理念
5。6。1 IBM人性化用人 IBM的弹性工作制
IBM的人性化管理无处不在，富有很大的“蓝色弹性”。弹性工作制是IBM公司在全球实施的一种引以为豪的用人高招。
何谓IBM“蓝色弹性”呢？原来，IBM为了方便不同员工的工作与生活习惯，为员工设立了8点、8点半、9点三个早上到岗时间，相应的下班时间为下午5点、5点半、6点三个时刻，员工可以根据自己的情况自由选择。
IBM充分考虑了员工的需要，比如，一些员工早上送小孩上学，可能会晚到公司，有的是晚上接小孩，就可能需要早些下班。IBM充分信任自己的员工，认为只要员工做好了自己的工作，工作制如何灵活都不过分。甚至于，如果员工的主管同意，员工一周内可以有几天在家里办公。
IBM为员工考虑得更多，结果是，每一名员工都能够全身心地投入到工作中来，在IBM大展所长。
给员工“蓝色弹性”，实行灵活的“弹性工作制”，值得许多公司去借鉴。这是一种100％以员工为出发点的管理，是纯人性化的管理。不要小瞧了那半个小时的弹性，它给予员工的是尊重与关心，所激发出的则是员工的忠诚、智慧与潜力，给公司带来的则是无穷的活力与凝聚力。
“工作并快乐着”
工作与生活中形形色色的烦恼是我们每个人都无法避免的，但在IBM，却从来没有停止过对快乐工作方式的探讨。
IBM的每名经理都经过一定的培训，使他们在肩负着本职工作的同时，更担当着“半个”人力资源经理的角色。很显然，在一个奉行多元化政策的公司中，如何沟通与管理众多不同文化背景的人才，每个经理都肩负着重任。
IBM的各级经理被要求具有各种带领其团队前进的能力：
——要具有领导团队的能力
——要具有激励、管理团队的能力
——其团队的员工的心理和技能都应被调整到最佳状态。
在IBM大家庭里，对员工工作生活中的困惑和问题，经理有责任与之做有效的沟通、交流并协助其解决。IBM考核经理，不仅要看其工作业绩，更要看他的团队的士气和技能，看他团队以及团队中的员工的精神面貌是否向上、健康并充满活力，员工是否在愉快地工作着。
这也是IBM人性化的体现。将团队的士气与技能以及精神面貌作为评估、考核经理人的重要标准，对IBM每一个经理人的人性化领导水平是一种鞭策。
每一名IBM的经理人不单要带领自己团队的员工完成工作目标，更要了解自己的每一名下属，看他们工作得是否愉快，生活上是否需要帮助。如此，IBM的每一个小团队都团结一致，充满活力，坚不可摧。为每一名IBM的员工创造了一个人性化的工作氛围，每一名IBM的员工都感到：我的上司在时刻关心我！
本篇：5。6。1IBM人性化用人IBM的弹性工作制
5。6。2 爱上蓝色——IBM靠什么留人
留人留心。IBM每年的人才流失率在5…10％之间，是一个非常低的比率。IBM认为，留住“蓝色精灵”，构建军心稳定的“蓝色军团”，不能仅仅依靠薪资，薪资没有上限，别的公司可能会给更高的待遇。很少有人因为薪资等原因离开一家出色的公司，员工想离开公司肯定是心有不满，所以IBM通过众多“蓝色沟通渠道”保障与员工的有效沟通，及时了解员工的思想，关心员工的职业生涯。
“深深蓝”
在IBM，你可以看到一些员工胸卡上会有一个特殊的标记，这是一种崇高的荣誉，这个标记凝聚着忠诚、信赖与价值。事实上，在IBM工作年满25年（1/4个世纪）的员工才会得到这个徽标！在IBM“蓝色军团”效力达1/4个世纪的“蓝色精灵”，他们是IBM的“深深蓝”，是什么吸引着人才长期留在IBM？
正像以上所述，IBM强大的培训体系，提供广泛的培训机会，那是为员工提供提高自我、完善自我良机的大课堂。
IBM多元化的用人政策，为员工创造出公平的工作环境，提供充满前景的职业生涯，每一名不同文化背景的IBM员工在这里受到充分的尊重。
IBM诸多的沟通渠道与高效的沟通效果，让员工的想法与意见随时反映到高层，并得到及时的解决。
IBM“工作与生活平衡”理念，让员工在收获事业成功喜悦的同时，能够有机会参加丰富多彩的业余活动，放松身心。并有更多的时间来尽享家庭与生活的温馨。
IBM的“弹性工作制”，贴近员工的切实需要，为员工的工作与生活带来了更多方便与惬意。
IBM的PBC制度，给自己挑战的同时，更得到上司与同事的无限支持与帮助，结果是自己的潜能得到了发挥，更收获了工作与事业的成功，得到上司与同事的认同。
IBM的“接班人计划”，为员工大展抱负，尽显才华提供了无限的用武之地。
IBM也频繁地为表现出色的员工颁发奖金或公司股票，为其及时加薪、升职，提供更广阔的发展空间。
……
总之，在IBM，无论你是“新蓝”、“纯蓝”还是“深蓝”，都能在这里找到归属感，IBM值得每一名“蓝色精灵”信任，“蓝色精灵”们把自己的职业生涯托付给IBM，在“蓝色梦想”的吸引下，员工的心与公司凝成一股劲，形成强大的“蓝色军团”！在人才流动频繁的IT行业，IBM却始终拥有着一批效力达10年以上的“深蓝”，这很大程度上是得益于IBM良好的人力资源管理制度和企业文化，得益于IBM博大精深的用人之道。
本篇：5。6。2爱上蓝色——IBM靠什么留人
5。4。2 蓝色沟通——IBM的沟通机制
拥有30余万“蓝色大军”的“蓝色军团”，非常重视内部沟通，并且建立了众多“蓝色沟通渠道”，保障信息交流的畅通无阻。
工作业绩突出就会得到加薪和奖励，这点在IBM贯彻得很好，但是如果仍有员工觉得自己没有得到相应的奖励，也有不止一条途径让他们提出自己的异议和看法。
宋·苏轼《应诏论四事书》：“忠言有壅而未达，贤才有抑而未用。”告诉我们沟通渠道要畅通，否则意见与建议会因障碍传达不到；同样，如果人才受到压制就不会得到使用。
IBM的企业文化中特别强调双向沟通（TwoWayCommunication）的作用，充分体现出IBM的民主。IBM有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。同样，从公司的上层到员工，由上及下的沟通也做得非常出色，下文中引用的IBM前CEO郭士纳写给员工的信就是最好的例证。
与高层管理人员面谈
员工借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行正式谈话。这是一种“一对一”的沟通方式。IBM的高层经理将了解员工对工作是否满意，聆听他们对自己的上司、自己的职业发展的想法。这种谈话制度是一层层进行的，会普及到公司所有的员工。通过这条渠道，IBM会及时了解员工的想法，帮助员工解决遇到的问题，让每一名员工感受到来自公司的关心。
RoundTable
RoundTable是一种多人沟通，召集不同部门的若干员工与总经理座谈，交流公司的发展信息，提出相关建议与意见。
SpeakUp
在IBM全球每一个办公室里，都设有一个“SpeakUp”的箱子，那是一只意见箱，能够开启这只箱子锁的是人力资源部门的高级经理，而信件会呈交给各地区的总经理甚至更高层。也就是说，IBM各分公司的员工，都可以把自己的想法直接交给“SpeakUp”，将意见与建议直接反馈到公司的高级管理层，可以是地区总经理，大中华区总裁，亚太区总裁，甚至是公司总部的CEO。公司会派高层人员及时、妥善处理相关问题。
“直言不讳”
在IBM，一个普通员工的意见完全有可能会到达全球总裁的信箱里，这可以使员工在毫不牵涉其直属经理的情况下直接获得高层领导对员工关心问题的答复。在中国，大中华区总裁周伟焜设有一个专门的电子信箱TellHenry（Henry是周伟焜的英文名），只有他本人才能收读邮件，员工都可以给他写信。
员工意见调查
IBM还通过“员工意见调查”来了解员工的意见，不同于许多500强著名公司，IBM的员工意见调查通过公司内部专门的机构来完成，并坚信IBM的企业文化能够保证调查的客观、保密与公正。
“门户开放”
还有一条渠道是申诉（Open…door），也就是IBM“门户开放”的政策。员工可以通过Open…door向各部门主管、公司的人事经理、总经理或任何总部代表申诉，员工的申诉会得到上级的充分重视，上级会付诸细致的调查，并切实解决员工提出的问题。
来自人力资源部的信息
IBM的人力资源部门会及时主动通过电子邮件等方式向公司每一名员工发布信息。内容涉及公司的发展动态、重大事件，以及与员工工作与生活密切相关的信息。
自上而下的沟通
IBM前任CEO郭士纳曾经给员工写过几百封信，与员工一起探讨公司经营中的问题，阐述他的观点。沟通的内容包括：
处理危机事件的信件（CrisisLetters）。
郭士纳会告诉员工公司所发生的危机，管理层正在采取的对策以及员工可以为公司做的事情。如，1993年IBM决定削减公司80亿美元开支时，当电脑“千年虫”来临之际，当“9·11事件”爆发时，作为CEO，都会写信给所有的IBM员工。
关于变革公司文化的信件
郭士纳会在这些信中告诉IBM的员工，IBM必须变革企业文化，以及为什么要变革公司的企业文化。郭士纳向员工所发出的这些一般性通报，正是他促进IBM企业文化变革的前奏。
感谢信和表扬信
无疑，这是一种绝佳的激励方法。郭士纳喜欢通过这种形式感谢员工以及对员工的辛勤工作与优秀表现进行表扬，为IBM的好员工唱赞歌。
郭士纳写给员工的信件还包括诸如信息沟通等方面。
附：郭士纳在“9·11事件”爆发后写给员工的几封信的片段，写信的时间分别为2001年9月11日、9月13日、9月21日。
亲爱的员工：
9月11日——
今天，美国发生了灾难性事件后，许多IBM员工跑来向我以及公司其他高级管理人员询问他们可以帮着做些什么。我想，无论是个人还是团体，我们都可以为美国做许多事，而且我们已经付诸行动了。
作为个人，我们可以听候召唤，尤其是来自纽约和华盛顿特区的召唤，随时准备献血。当然，我们可以也应该去抚慰那些因为今天的事件而悲痛欲绝的公司员工。
不过，我们所能做出的最大贡献，就是作为一家公司来向他们提供帮助。……在恢复被破坏的基础设施方面，我们肩负十分艰巨的任务。我们要聚精会神坚守岗位，做好准备随时接受召唤。
……希望你们在工作中继续谨慎行事，同时运用你们的最佳判断。
……我们要全力以赴寻找在纽约和华盛顿特区的员工。我们将继续夜以继日工作。并随时向大家通报最新消息。
9月13日——
我向大家公布一下星期二发生悲惨事件以来，我们在哪里以及我们做了些什么。
首先，也是最重要的，我们一直在寻找发生恐怖袭击时可能留在纽约和华盛顿的所有公司员工。我们一直没有停止努力，直到找到每位员工为止。我们每个人都在为他们祝福和祈祷。
但不幸的是，我们在星期三得知有一位员工在被劫持的飞机上……我知道，我们所有人都为此深感悲痛。另外，我们还得到消息，部分员工家属遇难或受伤。刚才，我惊悉一名员工的女儿也在一架被劫持的飞机上。
听到这些不幸消息后，我的悲痛之情难以言表。……
……IBM有1200家客户在世贸中心或一墙之隔的地方办公。我们已经修复了20家完全瘫痪的紧急设施。我们正夜以继日地修理很多大型服务器，数千个笔记本电脑以及工作站。数千名公司员工正为此通宵达旦地工作。
我连续收到几百名员工从世界各地写来的信。我相信你能够理解我无法一一给他们回信，但我希望你知道每封信我都看了。他们在信中流露出来的关切之情让我深为感动……
你们的关心和自我奉献精神，让我为公司、为你们感到无上的荣耀。最后，让我们聚精会神、同心协力把工作做好。
9月21日——
……
星期二，我亲眼看到了员工辛勤工作的一幕。当指挥中心IBM员工们发出求助电话时——来自公司各处的员工们积极做出回应。每个主要业务部门都坚守在第一线，团结协作就像一个团队。这就是战无不胜的IBM。
……客户中的其中一位CEO对我说：在处理这场危机时，IBM孤身冲在第一线。本周一，当纽约证券交易所重新开盘时，一家经纪公司的总裁带领他的团队为IBM处理危机的优异表现而鼓掌。
我希望大家和我一起分享IBM员工给我们带来的荣耀，他们在代表客户利益方面的表现简直无可挑剔。……
除了向“9·11基金会”（它是我们和“联合之路”以及其他机构联合发起设立的）捐助了500万美元外，我们立即负责起“9·11基金会”网�
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