管理和领导实践的好机会。
基督教科学派对我一直有巨大的影响。它信仰的是一个仁爱的上帝，而非一个令人畏惧的上帝。这会赋予一个人真正的自信。你明白你有能力去获取上帝的恩赐。谦逊是这一教派的核心，就像是约翰的福音书所说：“我凭着自己不能做什么。”
公众对基督教科学派的了解大多集中于它的一个方面：身体康复术（physicalhealing），特别是它对现代医学和药物的替代作用。事实上，基督教科学派并不禁止医药治疗。但我很相信祈祷的作用，因为事实证明，祈祷对我治疗疾病、修身养性和应对职业生涯中的挑战一直非常有效。
大学四年级时，就在毕业之前的几个星期，我经朋友的介绍认识了温迪·贾奇（WendyJudge），韦尔斯利女子学院的一名大三的学生。那时候的我很不成熟，表现糟糕得很。我们去听了波士顿大众管弦乐团的一场音乐会，当时我把手中的节目单折成了一架纸飞机，从包厢里把它向乐队指挥阿瑟·菲德勒（ArthurFiedler）扔了过去温迪很不高兴，她提出早点回家。我想她永远也不会再联系我。但后来她给我打了个电话，邀请我和我的室友去参加“植树节”（TreeDay），那是韦尔斯利学院的一个春季庆典活动。我想，也许我还有点希望。
我于1968年从达特茅斯毕业，当时正值越战中期。作为海军预备役军官训练营（NavalROTC）的一名成员，我在去哈佛商学院之前在印第安纳州西拉法叶市的普渡大学里过了一个夏天。对海军预备役军官训练营来说，普渡大学是个古怪的选择——它的周围全是麦田，根本看不到一丁点儿的水。
我在哈佛商学院的第一个秋天里，温迪和我开始频繁约会。由于在哈佛商学院顺风顺水，学习也不算辛苦，我把很多时间都花在了韦尔斯利学院里。我当时22岁，她21岁，都很年轻，我们开始相知相爱。她很有魅力，喜欢运动，意志坚定，勇于进取。我们有相似的价值观和兴趣爱好。她的父亲是海军陆战队的一名上校，她还获得了奖学金。她是美国大学优等生荣誉学会（PhiBetaKappa）的一员，主修英语，热爱户外运动，穿着朴素，常穿旧衣服，是赛艇队的尾桨手，还是个壁球好手。她所有的开销都是自己打工挣来的，给人送过被单，送过报纸，当过家教，还做过守夜人。她是一个非常值得信任也很有主见的人。
温迪与希拉里·罗德姆·克林顿是同班同学。她们在学生活动中结下了友谊：温迪是毕业班的主席，而希拉里是学生自治会的主席。她们多年来一直保持联系，当希拉里在2000年竞选参议员时，温迪在纽约为她主办了最早的募捐活动之一。
我最早接触华盛顿政治就是在哈佛商学院的第一个暑假。像所有海军预备役军官训练营的学员一样，我的夏季本应在海上的巡洋舰上度过。而那个夏天，刚刚毕业的温迪要去弗吉尼亚的匡提科教人航海术和游泳。那时候我们爱得正深，我希望能离她近一点，于是我冒昧地给海军部长办公室打了个电话，最后找到了一个名叫斯坦斯菲尔德·特纳（StansfieldTurner）的上尉——他后来成了吉米·卡特政府的中情局局长。我向特纳提出我想在常春藤联盟各大学的校园里对海军预备役军官训练营的问题作一项课题研究。特纳同意了，于是巡洋舰就变成了五角大楼。我在那个夏天有一个巨大的成就，那就是向温迪求了婚，8个星期之后我们就结婚了，甚至赶在我的第二个学年开始之前。早在那个时候，我就是个雷厉风行的人！
第二章 高盛岁月 高盛岁月（3）
第二年春天，我结束了在哈佛大学的学业，与温迪搬到了华盛顿，我也开始了我的第一份工作，同样是在五角大楼。我在一个名叫研究部（AnalysisGroup）的部门工作，那是一个小团队，专门为国防部的一位助理部长作特殊项目的研究。那真是一个藏龙卧虎的团队。我与约翰·斯普拉特（JohnSpratt）和沃尔特·明尼克（WaltMinnick）共事——前者就是现在的众议院预算委员会主席，后者于2008年当选为爱达荷州众议员。后来掌管美敦力公司（Medtronic）的比尔·乔治（BillGeorge）是我们的前辈，布什总统的国家安全顾问斯蒂芬·哈德利则在我们之后加入。
当时，有一个项目要求我们研究一笔争议颇大的对洛克希德公司（LockheedCorporation）的贷款担保（考虑到我后来在财政部的角色，这有点讽刺），这家规模巨大的国防项目承包商因为开发L…1011型三星（TriStar）商用喷气式飞机而陷入了麻烦。在这个项目中，约翰·斯普拉特和我直接为国防部副部长戴维·帕卡德（DavidPackard）工作，帕卡德就是惠普公司的创始人之一，一个传奇性的人物。有一天在我开车上班的过程中，我过于入神地考虑我要给他作的第一次简报，以至于忘了加油，车子在乔治·华盛顿公园大道抛了锚。我只好把车扔在路边，搭了一辆车前往五角大楼，最后却发现我把西装落在了家里。斯普拉特只好手忙脚乱地借了一套合身的衣服给我。最后，当我终于有机会向帕卡德作有关洛克西德公司的简报，他的反应却像今天的我一样——非常地不耐烦。我自顾自地在那里喋喋不休地讲述，他却摘下眼镜，瞄向窗外，眼镜在手中转来转去，始终一言未发。温迪或许会说我到现在还没有吸取教训。我总希望别人能言简意赅，但我自己就不是一个擅长言简意赅的人。
帕卡德在1971年12月离开了国防部。不久之后，我加入了由约翰·埃利西曼（JohnEhrlichman）领导的白宫国内事务委员会（DomesticCouncil）。那是1972年的4月。那段时光非同寻常。越南战争正在落下帷幕，但国家依然呈现两极对立。经济面临沉重压力——尼克松领导下的美国已经在上一年告别了美元金本位制度。
我一进入白宫就快马加鞭地投入了工作，处理各种各样诸如税收政策、少数民族和小企业以及最低工资之类的问题。我直接听命于卢·恩格曼（LewEngman），一位聪明的律师和伟大的导师。当他于1972年大选之后离开白宫去掌管联邦贸易委员会后，我接替了他的位置——那是我事业上的一大进步。
1973年初，我成为了与财政部的联络官，当时的财政部长是乔治·舒尔茨（GeorgeShultz）。接下来，水门事件的冲击扑面而来。我与埃利西曼合作得很好。他是一个很有感染力也很执著的人，对政策问题非常关心。他也给过我很好的建议。我记得他曾对我说过，重要的不光是去做正确的事情，你还要让人感觉到你在做正确的事情。
埃利西曼曾告诫我小心提防白宫中的某些人，特别是查克·科尔森（ChuckColson），总统的特别顾问。
“尼克松是个非常复杂的家伙，”埃利西曼在1972年大选之前曾这样说，“他有自由主义的一面，莱恩·加门特（LenGarment）就是代表。他也有理性的一面，看看亨利·基辛格就知道了。”但是，他继续说，尼克松也是一个疑心重重的人。“他参加过的选举没有一次省心的。他认为1960年的总统宝座是肯尼迪从他这里偷走的，他还认为1968年的大选如果再延长几天，他就不会赢。所以说，他非得在脚腕上绑上一支手枪才会去参选，而这支手枪，就是查克·科尔森。”
当然，埃利西曼最终令我大失所望。他因作伪证、串谋和妨碍司法公正而入狱，科尔森也被判妨碍司法公正。看着一个人在一夜之间从人中龙凤沦落为阶下囚，我得到了一个终生的教训：永远也不要被一个人的头衔或是职权吓倒。后来我经常告诫年轻人，永远不要仅仅因为老板的命令就去做一件他们明知道是错误的事情。
我与尼克松接触不多，但在少有的接触中，我们相处得很融洽。他喜爱运动，喜欢与年轻人共事。我那时候偶尔会因为急于表达我的观点而打断他的话，但他从不生气。
当我在1973年12月作好了离职的准备，总统让我去见他。我走进椭圆形办公室，与尼克松简短地聊了一会儿。此前我曾提出一项旨在提高教育质量的建议：取消城市中心区和其他破败地区的物业税，用一种增值税取而代之，特别是国家销售税，然后用这部分资金来建立一种教育券系统。“我想跟你说说增值税的事，”尼克松说，“我喜欢这个主意。我之所以没有采纳它，是因为自由主义分子们会抱怨说它是一种递减税，它确实是。但如果他们真的碰过它，他们就会喜欢得再也不肯放它走，因为它可以轻而易举地带来那么多的钱，满足所有那些伟大社会（GreatSociety）工程的需要。”
水门事件的余波为我寻找新工作留下了充足的时间。我选择了高盛，因为我想在中西部地区发展，而且投资银行让我有机会在同一时间接触各种各样不同的项目。高盛在芝加哥很强势，他们的人也令我印象深刻：芝加哥高级合伙人吉姆·戈特（JimGorter），纽约年轻的合伙人鲍勃·鲁宾，还有史蒂夫·弗里德曼（SteveFriedman）。我在政府的工作经历让我明白了一个道理：你跟什么样的人一起工作跟你做的是什么样的工作同样重要。
那时候的高盛还没有到达它的巅峰时期。它不是顶尖的承销商或并购顾问，与后来的高盛相去甚远。实际上，它的项目寥寥无几。我先是在纽约接受了一年的培训，然后被派到了一个所谓的投资银行服务部门：我们就是一帮无所不为的多面手，研究各个金融领域，负责客户关系管理。
那一年过后，温迪和我搬到了巴灵顿，买下了我父亲15英亩土地中的5英亩。然后我们各自向父母借了一笔钱，造了一栋我们到现在还称之为家的房子。那是一栋朴素的房子，位于一片林地的边缘，那片林子坐落在一个山头上，俯瞰着一片青草绿地。我用一台电锯开辟出了一条车道，建起了护墙，敲碎巨石盖起了我们的壁炉。颇有机械天分的温迪亲手安装了中央真空吸尘系统，还为孩子们建了一个大大的游乐场。
或许是因为我有点秃顶，看起来不像28岁那么年轻，高盛才早早地就开始派我去拜访客户。这是很少见的。在白宫与总统和内阁部长们共事的经历给了我直接与企业高管打交道的信心。高盛的中西部地区主管吉姆·戈特也给了我很大的帮助。他告诉我，只要我保持耐心，永远把客户放在第一位，我迟早会出人头地。
第二章 高盛岁月 高盛岁月（4）
他是对的，但说来容易做来难，我感到肩上的担子不轻。过去，只要做一个聪明和勤奋的人就足够了——成功自然会随之而来。但现在，我还不得不说服其他人信任我，而且每一个潜在客户都已经是别人的客户了。但我工作很卖力，赢得了一大批中西部的客户。可以说，每一个客户都是拼命争取来的。比如，当时还叫做联合食品公司（ConsolidatedFoods）的莎莉蛋糕（SaraLee）公司本是摩根士丹利的一个老客户，但是我一次又一次地拜访他们，带去一个又一个的新点子，先通过许多小交易与他们建立关系。最终，我们做成了更大的买卖。在这个过程中，我与公司的CEO约翰·布赖恩（JohnBryan）成了好朋友。他是一个不寻常的人，我欣赏他作为企业管理者的才能，也欣赏他的价值观：他在工作之余是个积极的慈善家。他成了我的良师益友。当高盛上市时，我说服他加入了我们的董事会。
与人建立关系有很多种方式。社交活动有帮助，但我喜欢的方式是展示自我。我那种直来直去的作风，客户们需要点时间才能适应。我希望人们感觉到他们每一次与我见面都能从我身上学到点什么。我会给客户们各种各样严格来讲与投资银行没有一点关系的建议：比如企业战略、海外竞争，甚至是管理人员的素质。当时正值敌意收购和杠杆收购大时代的开始，而我们在20世纪80年代给很多公司提过有关如何抵御敌意收购的建议。
办公室的繁忙可能导致家庭问题，那段时间，我的婚姻也亮起了红灯。我回到家中的时候已经筋疲力尽，没心思照管年幼的孩子们。由于没钱完成卧室装修，我们只好住在一间开放式阁楼上，孩子们就睡在旁边的屋子里。我有时候会把自己锁在厕所里，静静地看着《体育画报》（SportsIllustrated）来放松自己。温迪忍无可忍地向我摊牌：我必须尽到自己的责任，早点儿回家，给孩子们洗澡、讲故事，哄他们上床睡觉。
在戈特的支持下，我改变了工作方式：下午4点30分离开办公室，赶4点42分的火车，5点25分到家。吃过晚饭之后，我给孩子们读故事书。在我的“训练”下，孩子们已经习惯了我读一个睡前故事的那种闪电般的速度。有一次温迪走进来抱怨说：“慢一点念，要带着表情。”我只好听她的，但我刚一开口，两个孩子就大叫道：“不，不！按爸爸的方式念，不要按妈妈的方式。”孩子们睡着之后，我会拿起电话开始联系客户，而他们会说：“我的老天，你还在办公室里？”
每当我讲起这个有关工作和生活的平衡的故事，别人就会说：“保尔森，你这个混蛋，你使唤起别人来比高盛的任何人都要狠。”说的不错。但我一直对高盛的人说：“安排你的生活并不是你老板的责任。你花了这么多的时间规划你的工作和你的职业生涯，那么你也需要下同样大的工夫去管理你的私人生活。要学会说不。记住，无论在什么情况下，只知道埋头傻干的人不会获得成功。”
现在，阿曼达是芝加哥《基督教科学派箴言报》（ChristianScienceMonitor）的中西部总编。她和她的丈夫乔希有两个孩子。梅里特是棒球联盟波特兰海狸队和波特兰Timers橄榄球队的老板。他和妻子希瑟有一个女儿。
我慢慢地对管理产生了兴趣。当戈特被提升为高盛投资银行业务主管，他鼓励我接