第三，权力应转移给与自己本职工作联系密切的同级。同级之间的权力 转移，不能根据个人的好恶来进行，而必须在本职工作联系密切的同级之间
进行。这样，一方面与自己工作联系密切的同级对自己所承担的工作较为了 解，从而有效地完成所接受权力的任务；另一方面，把权力转移给与自己工
作联系密切的同级，显得顺理成章，也会避免因其他成员的不理解而造成不 必要的麻烦。
授权的原则和应注意的问题
1。授权的原则 授权是领导者成事的分身术，是一种领导艺术。但如何才能把授权的工
作搞好呢？授权必须遵循哪些原则呢？
（1）适当原则 授权要适当，首先对下属的授权既不能过轻，也不能过重。过轻，达不
到充分激发下属积极性的目的，不利于下属尽职尽责；过重，就会大权旁落， 出现难以收拾的局面。管仲在《七法》中说：“重在下，则令不行”。就是
说下级的权力过大，超出了合理范围，那么国家的政策法规就不能顺利贯彻 执行。其次，不能超负荷授权，要看下属的承受能力授权。换句话说，授权
者必须向被授权者明确所授事项的目标、任务、职责和范围。对被授权者所 授的工作量不要超过被授权者的能力、体力所能承受的限度。若授权没有明
确的目标职务，被授权者在工作中摸不着边际，无所适从，整个组织就会失 去战斗力，甚至造成混乱。有的权力尽管不重，也不能把许许多多权力一古
脑儿推给下属，弄得下属顾此失彼，手足无措。最后，视组织大小、任务轻 重、业务性质授权。单位大、任务重、工作距离远、专业性强的应该多授权，
但领导者要能够弄清问题、把握局面、作出正确决策。
（2）可控原则 授权不仅要适当，还要可控。正确的授权，不是放任、撒手不管，而是
保留某种控制权。通过这种可控性，把领导者与下属有机地联系起来。没有 可控性的授权是弃权。这种可控性表现在两个方面：一方面，领导者握有主
动性、灵活性，授权的范围、时间由领导者灵活掌握；另一方面，虽然授权
一般应相对稳定，但也可根据实际需要随时调整，做到能放能收，能扩大能 缩小。
（3）带责原则 授权的同时明确下属的责任，这就是带责授权的原则。领导者若明确地
将权与责同时授与下属，不仅可促使下属完成工作任务，而且还可以堵塞有 权不负责或滥用权力的漏洞。
带责授权，应向下属交代清楚权限范围，这样做有利于下级正确行使自 己的职权，更好地实现领导者授权的目的。领导者带责授权时，要注意不能
授出最终权力和责任。领导者要明确自己的职责范围，凡是属于自己职权范 围的事、涉及有关组织的全局性问题，比如管理全局的集中指挥权、总的经
济预算审批、决定组织的目标、任务和发展方向问题等，不可轻易授权。再 比如说，就同一方面或系统的工作，向两个或两个以上下属授权，必须注意
使后果责任落在一个人身上，让其中领受权力较高的那个人承担后果责任。 这样可使下属各司其职，各守其位，各负其责，避免扯皮和争功诿过。
（4）信任原则 领导者对于将要被授权的下属一定要有全面了解和考察。考察的方式可
以让他当助理或其他“代理职务”试用一段时间，以便继续观察了解后再决 定是否可以授权，以避免授权后不合适而造成不必要的损失。认为可以信任
者，则“疑人不用，用人不疑”。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权， 应一次授予的权力，就一次授下去。授权后，就不能大事小事都干预，事无 巨细都过问。
贯彻信任原则，要做到下属职权范围内的事让人家说了算，只要不违背 大的原则，就要支持下属工作。对于出现的小的失误，要采取宽容态度，允
许失败，允许有小的差错。领导者一旦选中得力的部下，就不要为其他声音 所扰，应倚重有加，无所顾忌。人们感到最扫兴的就是“吃力不讨好”，只
要下级忠心一片，即使方法效果欠佳，也要多加鼓励，而不要发怒于人。这 样部下下次才会更加卖力做事，否则会失去人心。
（5）整体原则 授权的目的在于让下属分担更多的责任。授权后，领导者要尽力发挥统
帅综合才能，协调各方面力量，使各局部的发展更好地服从于整体目标。为 此，成功的领导者要把最大限度地向下级授权和保证指挥全局的权力高度集
中辩证地结合起来。不能把有关全局的最后决策权、管理全局的集中指挥权、 主要部门的人事任免权和财权随意授权下属。否则，领导者就会对整个组织
系统失去控制，导致另一种失职，高明领导者应做到“大权独揽，小权分散， 办也有决，不离原则”，在处理大权与小权、集权与分权的关系上，能真正
显示出一个领导者的授权艺术的高低。
（6）考绩原则 权力授出，就要留心定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如
其分的评价，并与下属的利益结合起来。考绩不要急于求成，也不要求全责 备，要看工作的质量，是否扎扎实实，认真细致，是否有实效。考绩既要看
近期的业绩，也要看远期的业绩；既看全局，又看局部。对于近期得实惠、 长远招灾祸的工作不能予以肯定，这是短期的行为。只要不是下属故意搞的，
就要耐心帮助下属纠正。
总之，授权的原则要紧紧围绕着形成“领导气候”进行。下面用一个案
例来说明它。
1946 年，通用食品公司实行的是权力集中的经营，有关制造、销售、市 场推销、研究、人事及其它主要工作都受总公司管辖。但是，这种体制越来
越不适应广泛的多元化生产。公司高层领导人发现他们在处理许多常常是彼 此间无关的日常决策方面，越来越陷入困境，有时在进行决策时还涉及实际
冲突，令他们精疲力竭。这种领导体制严重地限制了高层领导的力量。他们 都觉得必须建立一种更合理、更有利于发展的体制。
美国通用食品公司的领导人认为必须建立新的领导体系，按照适当性、 可控性、带责信任、考绩等原则，重新安排公司在管理方面的人力物力，做
到“哪里有行动，哪里就有权”。他们首先采取的，就是使公司的许多工作、 产品及市场，都改由比较接近第一线的工作人员来作决策。公司领导人对此
有一个指导思想，那就是：哪里有行动，哪里就有权。他们的目标，就是要 在不失公司整体的意志或公司实力的前提之下，建立一个更大独立性和灵活
性来进行工作的管理阶层——部门总经理，把各部门具体的管理责任，放在 他们身上，而有关公司的政策、目标和协作的责任，仍然由公司领导人来承 担。
几经分合和权衡，通用食品公司形成了五个经营部门，部门下又设有“策 略性商业组”。经过改组，这些部门都能把业务的重心集中到消费市场上来，
避免了以前那种消耗和浪费，也使通用食品公司能够以最集中的方式运用它 的财力物力来配合业务的增长。
在新的领导体制下，各部门总经理参与决定公司的全盘策略，并对直接 投资取得足够利润要分担责任。重要的是，他们要负责使各自部门内的财力、
物力得到最佳的运用，并负责采纳部门内“策略性商业组”经理所建议的策 略；而各组的经理则要负责维持他们业务的健全而具竞争性的地位，并提供 利润。
新的体制授予各个层次的管理人员以相应的权力，使他们能独立地开展 工作。他们对最接近的业务是熟悉的，也是内行的，其管理因而也是有效的。
实行新的管理体制给公司领导人带来的好处是显而易见的：管理工作有 了比较合理的负担，减少了浪费个人能力并使管理人员不至于把精力用在不
该用的地方；培养出一批特殊的管理人员，他们有独立的见解，能接纳比自 己的主意更高明的见解，足智多谋、头脑灵活。由此而使通用食品公司取得
了令同行钦佩不已的经营业绩，通用食品公司已经成为美国著名企业之一。
2。授权应注意的问题 授权是一门领导艺术，涉及范围广泛，比如说用人权、办事权、经济权。
但是，无论哪种授权，领导者都要注意一些问题，并在巧妙地授权操作之中 表现高度的艺术性。
（1）要选好“受权者” 授权是一项原则性强、政策性高的严肃工作，必须谨慎郑重操作。除了
审慎地确定授权范围和程度外，选择好的“受权者”特别重要，“受权者” 即接受上级所授权力和责任的个人。受权者如果选择失误，出现难以预料的
授权后果往往不可避免，还会给领导者留下后遗症——“麻烦”。因而，不 夸张地说，选好受权者，是授权工作的基础和关键环节。要选好授权者，必
须对准备接受授权的个人做细致的分析和了解：
准受权人具有什么样的能力、特长和工作经验？他最擅长承担何种工
作？是否可以担负管理职责？ 准受权人目前担负的工作与拟授权的工作关系是否紧密？目前工作绩效
如何？ 准受权人应被安排做何种工作才能尽可能地调动他的工作热情和潜力？ 哪项工作对准授权人最富有创造性？他对哪项工作最关心、最感兴趣？
现实生活中，具有下面特点的个人，往往是受权的理想人选。
（1）大公无私的奉献者 有的人尽管工作能力强，但如果让他多做工作，就讨价还价，只顾个人
利益和短期利益，或者工作稍有绩效，就想回报；既干着工作，又时时想着 谋私；一旦工作中投入大于产出，就满口怨言。这种人往往不能赢得群众，
尽管他有时显得很精明，但往往只是“小聪明”而已。
（2）不徇私情的忠诚者 他们往往办事认真负责，善始善终，敢于坚持原则、坚持真理，对错误
言行和时弊敢于直言不讳。如果大胆授权给他们，领导者得到的将是可靠的 支持和帮助。
（3）善于团结协作的人 他们在实际工作中协调组织能力强，善于理顺人际关系，凝聚力和向心
力强。在实际工作中，工作的成果往往需要组织成员齐心协力、团结协作来 取得。现今社会中那些善于同舟共济、情感沟通的公共关系人就是准受权者。
（4）善于独立处理问题的人 这种人善于独立思考问题，并善于发现某些处于萌芽状态的问题；善于
处理复杂棘手的问题；善于提供有价值的独特见解。他们能弥补领导者知识 的盲点，授权给他们，往往能解决难题。相反，那些遇事无主张、凡事要向
领导请示汇报的人，往往不能成为准受权者。
（5）勇于创新的开拓者 这种人属于“实干家”、活动家，办事能力强、开拓能力卓越。工作中
敢于大胆设想，敢于标新立异，另辟蹊径。如果授权给这种人，往往会开拓 新的工作局面。比如能力挽狂澜的汽车大王艾柯卡、从荆棘中走向坦途的尤
金尼·杜尔奈、具有创新信念的肯尼伍兹钢铁公司总裁贝尔等人都创造了商 业经营管理的奇迹。
（6）那些犯过非本质的或是偶然错误并渴求悔改机会的人 这些人在犯有错误、失去某些尊严和荣誉后，多少有些补偿感和失落感。
其最强烈的愿望是力求别人给他们挽回一些损失，并渴求重新恢复应有的尊 严和价值，强烈地需要“戴罪立功”的机会。因此，领导者在充分认识到这
一心理后，如果大胆接受他们，他们会因重新得到信任和尊重而拼命工作， 即使最脏最累最危险的工作，他们也会愉快地去做，石油大王洛克菲勒的创
业老臣贝特曾因不慎使其在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使 他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却鼓励说：“好极
了，贝特，你设法保持了 60％的投资。要不是你处置有方，哪能保全这么多 呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。”洛克菲勒就这样在别人不
为之处而为之，授予贝特权力，注定了他事业的巨大成功。
（2）要谨防“反授权” 领导者在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。所谓
反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权
范围内的工作问题，矛盾推给上级，“授权”上级为自己工作。这样，便使 理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些应由下级处理的问题，
使上级领导在某种程度和某些方面上“沦落”为下级的下级。对此，如果不 警惕，不仅使上级领导工作被动，穷于应付下级请示、汇报，而且还会养成
下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。
“反授权”现象的出现，其原因无非两大类：一是领导方面的原因；二 是下属方面的原因。来自领导方面的原因主要有：
（1）领导者不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无“宰相肚里能撑船” 的风范。
（2）思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权下属；对下属不够 信任，非得亲自动手才踏实；担心大权旁落，自己被“架空”。
（3）少数领导者官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应 的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。
（4）对“反授权”来者不拒。权力授出后，还事必躬亲，一一过问。一些 怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无
巨细都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重。
来自下属方面的原因有：
（1）某些下属不求有功，但求无过。
（2）缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
（3）下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿自 冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可
以当“太平官”。
下面举一个防止“反授权”的实例。 美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样
去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领 3 个职员， 至一低洼地方测量水的深