看到这一连串的计划，你会注意到一件事：在主要的活动范围中，每个 范围的目标达成里均设有必须负责任的管理者。制品部经理已经完成计划的
全体性支配与调整。还有，在各阶段中均设定期限也受到注意。
就像新产品贩卖那样的大事业一样，完备的单用计划是不可欠缺的，因 为订立优良的单用计划所花费的时间，也和那计划所带来的大成功互相抵消 掉了。
·化妆品之新产品贩卖计划·
月份 市场 制造 流通
1 月 开始市场调查、统计分析 及购买动机分析
开始研究开发 开始流通分析
2 月 市场调查结束 研究开发结束开始生产计 划的立案
继续流通分析
3 月 设计包装、开始宣传计划、 训练贩卖战略
订购原料 流通分析结束
4 月 征销售员 订购包装、完成生产计划、 生产样品
准备试验贩卖
5 月 实施试验贩卖、销售员训 练、试验贩卖地区的宣传
生产开始、继续生产样品、 开始生产普通大小的产品 向试验市场出货
实施试验贩卖、贩卖地区
月6 的宣传、开始东部及中部 地区的销售
评估试验贩卖的结果，开
月7 始中西部及太平洋地区的 销售
向消费者作宣传、继续销
月8 售、向东部及中部地区赠 送样品
生产 10 万个 向东部及中部地区出货
生产 20 万个 向中西部及太平洋地区 出货
生产 25 万个 根据订单向全国出货
9 月 继续向消费者宣传、继续 赠送样品
生产 30 万个 继续出货
10 月 评估所有贩卖情形 生产 30 十万个 评定生产状况
继续出货、评估流通状 况
11 月 制订持续业务所需的标准 计划
制订持续业务所需的标准 计划
制订持续业务所需的标 准计划
长期计划
标准计划与单用计划用于处理现在的状况时，除了这两种计划之外，大 部分的公司都设有长期计划，作为数年后达成目标所遵循之长期计划。
在比较小的公司——有时候大公司也如此——长期计划不是正式的计 划。几个首脑聚在一起，订只有他们知道的长期计划，那很多都是未经正式
的手续而只是口头约定就算完成的。长期计划不是充分考虑后而产生的，许 多是对于现况的条件反射（反应）的表现。比如说，竞争对手在郊外设立分
商，经营者一慌便立刻计划在附近的商店街开设分店的计划。什么分析都没 有，也没有做一次需要调查，总之，毫无有关现实的可能性之实质上的考虑。
为了避免像这样的“计划化”，采用正式的计划化组织之公司增加了， 在这个组织中含有在实际的计划化中不可欠缺的细心考虑与分析。在正式的
计划化组织中，每个参与计划化者都订立详细的计划，而在公司的上级官员
或委员会最后认定之前，必须施行那计划的调整与审查。 正式的长期计划通常长达 3 年至 10 年之久，5 年期间应作为最久者。若
直到结束之前，长年累月的购买机器或是设备的建设，均包含在计划中，计 划的实施期间最好设定 5 年。否则由于社会、经济及技术之变化，或许过了
好几年计划仍然不能达成。要订立 5 年以上的计划，可能无法如预期一般达 成目标，这就失去计划化本身的意义了。
许多公司实行一系列的“短期计划”，个个结合而形成长期计划。所谓
“短期”是指 1 年到 2 年，如果比这时间更长，则无法订立确实的计划。事 情包罗甚广，但重要的是要在那期间内达成计划、整理计划。长期计划可以
这种短期计划为基础来设定。
这里所说的长期计划或短期计划都是全公司的计划，而不是有关企业活 动的特定部分之标准计划或单用计划。为了要适切地订立全公司的计划，应
该由在公司内拥有权力者，亦即得到上级经营者大力支持而拥有权力者来制 订。如果托付给组织中之下层阶级者，部长也会对他敷衍了事，且一旦上级
仅仅在口头上表示而不予以真心支持的话，计划化就无法顺利进行。
不管是短期计划或长期计划都必须写在文书中，副本亦须发给依照它而 工作的所有人员，亦即计划实施中负有责任的所有人员。但是，如果只给予
知道这计划的访客深刻的印象，却没有让重要的管理者认真地予以接受，就 无法当成特别的展示品了。
长期计划的几个阶段
（1）评估整个状况。这些包括世界经济、国内经济、本地及地区社会的压 力、业界的状态等等，尽可能公平地评估，以对将来有所预估。
例如，以石油化学制品为原料的塑胶制品公司，在订立长期计划时，就 今后数年间可确保的石油化学制品原料，地方自治体与中央对于制造中所排
出的污染物质改变规制的可能性、以及塑胶产业中渐渐产生的变化等等，做 各种范围的调查，且必须对今后的变化加以预测。
（2）检讨公司的目标，改为拥有受限目的之计划。关于目标，在前面已讨 论过。把目标化为计划时，必须考虑成长率、为了达到成长而用的特别方法
（收买销售良好的企业、开设分店等等）、成长的预定表、资源的利用度、 伴随计划而来的危险等等问题。
（3）在计划的各阶段中，决定当作目标的结果。评估自己的“现”状，亦
即受到计划（设备、人才资源、经营管理、能力等等）影响之领域中，自己 知道现在是处于何种位置上，以及试着比较自己所处的位置与“应该会来”
的状况（在计划达成中的状况）。
（4）活用计划化之阶段。这要综合性地检讨种种重要情报，并运用创造性 思考力，才有可能订立一个精密的计划。
（5）活用计划。即利用计划。经营者不是只以口头上来支持计划，必须把
“依照计划而工作”当成重点。
（6）再调查、再评估。至少每 6 个月再调查一下计划的实施状况，必须调 查如何改变会更好。
年底时，要订立隔年的计划，且纳入长期计划中。例如，在 1976 年底时， 作 1976 到 1980 年的计划，并订立 1981 年的计划。
长期计划订立后的注意事项
长期计划一订立后，经常易被认为，公司在发展中的问题已经解决了。 这种错误的想法恐怕会有招致不良结果之虞。以上举出管理者必须注意的几 点：
（1）准备是否万全？开始即草率，计划就无法生存。长期计划不是不花时 间就可达成的。这是重要的工作，必须花费时间充分地予以考虑。
（2）被要求实行计划的管理者是否要参加计划的立案？很多情况都是由 专门团体订立计划，完成后再交给实施计划的业务执行者，如此则效果不太
显著。为了在必要的情况下为辅助的工作提出意见，以及提供专门知识，雇 用专家是无妨的，而实际上，最后的计划是应该利用这些人的知识来完成。
（3）在计划中，实际上还未应用到的资金等等资源是否要先给予管理者？ 如有计划，管理者当然要遵从计划；若情势改变，计划的调查也是必要的。
因此，资源在没有必要之前不应该给予管理者。
（4）关系者是否觉得讨厌变更订好的计划？计划是精心创作的成果。计划 立案者常对自己的工作产生迷恋心态。但因社会的变动不断往往使长期计划
脱离现实而无法固守不变。经营者如果认为再调查之后须予以修正，就应该 积极地着手进行。
（5）该不该期待立刻见着成果？经营者中，有人对五年计划的第一年无法 达到实际的效果而深感失望。欲达成理想，必须花些时间。
预测结果
因为长期计划很容易不切实际，因此必须每半年乃至一年测试计划的进 行状况。这种工作很重要。
要达成这点最好的方法是，在各个阶段计划中，以预测结果的形式来设 定具体的标准。
结果若以量来表示，测定会比较容易。如果期待卖光或生产性的发展， 每一年以量来决定那些发展性，以与实际的发展性比较。
在每个步骤中测定计划的达成度，这种情形也可以说是相同的。比如说， 建筑工程须施工三年，在这种情形下，必须了解一年间需要进展多少工程。
但是，若在长期计划中含有不确定因素，就很难预测了。把提高社会性 的印象当成目标的情形下，只有根据购买态度调查或报纸、收音机的评论分
析等等来测试结果。然而，这种情形也应以某些方法来做成评估的一定基准。
计划化对负责人的要求
计划化必须经常与目标合为一体。计划化中如果没有目标，就成为随随 便便的了。实行计划化的负责人，除了要知道成为计划化对象的部门或科室
的目标，甚至公司全体的目标都必须彻底熟悉。
计划该由谁制订和负责
计划化一定是全体管理者的职务。依照情形，也有比其他管理者更关心 计划的管理者。例如，生产管理科长比起同职的科长，对于生产计划的立案
花更多的时间。然而，依循计划而工作的人应该参加全员计划化。
计划化由谁实施？计划中哪些部分应该由专家或直接的管理者来实行？ 这些问题的处理方法很多。在一部分的公司中，部门经理实施所有自己部门
的计划化。这是部门主管本人直接参与那项工作，因为知道所决定的问题点 与分配情形，所以很有效果。但是这个方法未必有效果，因为也有忙碌着自
己部门的日常业务而容易在计划化中偏向表面性工作之管理者。这种管理者 对日常业务尽心尽力，至于计划化方面就只在时间允许的范围内量力而为 了。
管理者在专家或同事的协助下实施计划化，这是相当普遍的作法。类似 这种的方法是，让部下订立计划，而管理人员予以认可，管理人员成为参与
计划化者，把工作完全对调过来。
在大部分的公司中，线上负责人本身不能施行计划化，但是对于影响到 自己工作的计划化，不管在怎样的情况下都应该参加，因为他们精通业务上
的问题，且比工作人员更能具体地把握状况，计划立案者必须具备从充分时 间中与超越现状的广阔视野中来看事物的客观性。
也有把各种计划化予以独立而设置实行计划的专家；另外，也有完全只 制订长期计划的人们。这些人很多是长时间在公司上班，于退职期时呈上计
划书而成为高龄的线上负责人。因长时期从事日常业务的关系，他们能够在 计划化的工作上活用经验及成熟的判断力。
一般来说，有关长期活动之计划，由专家及上级经营者来制订；有关短 期及现在的问题之计划，由较低阶层的人员来负责。
实行计划须依照的阶段
一旦目标明确，计划化之责任所在明朗化，企划者必须根据计划来判断 应解决的问题。在实行此计划时，必须依照以下的一定阶段。
（1）使问题明确。每个企划者期望把问题都看成是同一个。然而，如果全 体计划的目标是开发销售业务，但是某一个企划者判断现状，认为问题在于
贩卖技术上，而另一个企划者却认为问题在于价格形成上，如此则问题一点 都没解决。所有的人要想正确地认识问题，唯一的方法就是试着让各个企划
者简洁地写下问题来。
客观地来看状况，然后向所有的企划者仔细地问以下的问题：是什么？ 为什么？什么时候？在哪里？谁？怎么做？
不管是改变没有效率、对意外的事故有准备或变更方法等等，都要试着 考虑首先必须做什么。然后再想为什么必须那么做？
如果不那么做，会发生什么事？解决了现在的问题，接着为了预备将来，
无论如何必须做什么措施呢？并试着想想：那和自己的目标有什么关联呢？
（2）应该何时实行？有必须立即实行的紧急性吗？在计划中应该制订怎 样的预定表呢？
（3）应该在那里实行？计划的实施中能够利用设备吗？
（4）计划的立案应该让谁负责？由专门团体或是线上负责人？
（5）如何来实施？计划订立后，以什么方法来实施它？ 必须试着回答以上这几个问题。 对问题的判断只触及表面的人实在很多。虽然实际上比表面上有更深的
问题存在，但是一般人却认为已了解问题的本质了。即使是医生的诊断，也 无法只从症状来了解真正的病因，同样地，经营者或管理者也不能把征兆与
原因混在一起。要找出问题的根本，必须深入发掘，征兆只不过是藏匿在事 实与想像之间的裂缝中罢了。
在纽约以菜肴可口而又便宜闻名的某自助餐连锁店，其经营出现赤字。 该店的经营者立刻认为，赤字的原因在于成本太高，如果不降低品质或提高
价钱，即无法获得利益。因此就抬高了价钱，但是营业额明显地降低了。接 着又降低售价及品质，但营业额又更少了。深入探讨这个问题，即可明显看
出，造成赤字的根本原因并未找出。深入探索将发现，由于人们基本饮食习 惯的改变，其生意为贩卖汉堡、油炸食品及汽水的饮食店抢走了。因此，真
正的原因不在价钱上，而在贩卖的种类上。
根本原因经常为症状所重重蒙蔽。担任这种判断的管理者，在根本原因 未明之前必须怀疑所有的症状。以纽约的自助餐厅为例，他们抬高价钱，计
划以一餐若干利润来弥补总损失额，当赤字无法弥补时，就降低价格及品质， 这是理所当然的。但是在下这样的决定之前，应该详悉价格在量方面能发挥
何种效果。如果仔细调查业界的资料，应可了解价格与所贩卖的产品种类之 比较，并非那么重要的。也可了解各种产品销售之好坏。另外，分析顾客种
类，将发现年轻人渐渐不去自助餐店了。若有时间与精力，追究“原因中的 原因”，在某程度上必须放弃。那是非常清楚地判断采取何种措施比较好，
亦即采取有助于经营的处置，在此所举的例子是根据市场而明确地知道变化 如何，再依照变化而能制订计划。若追根究底，除此之外的事是没有必要的。
发掘并掌握事实
发掘事实，在下定正确的判断上是很重要的，但在问题被确定的情况下， 又热心地发掘另一个事实，则是危险