（1）暂时不说出该修正的地方与修正的方法。
（2）稍微提示说，该方案何以不妥，并且指出不可缺的观念与大方向。
（3）部属了解之后就叮咛说：
“今天晚上你好好思考一下，明天早上我们再来研究这个问题 如此一来，部属在当天晚上，定会自己大动脑筋，想出比原先更好的方
案来。
教材型与处理型的差别 经过这样的训练过程，部属的工作能力就会不断提高。 通常，擅长育才的上司，总是在部属的每一个工作过程中，抓住机会，
把那些工作，当做育才用的教材来活用，使部属有机会去思考、判断。 拙于育才的上司，却不知“把工作当做培育部属能力的教材”，只会一
心一意把工作赶快处理好，平白丧失了培育部属的机会。
前者称为“教材型上司”，后者称为“处理型上司”。 教材型的指导，在时间上起初似乎比处理型的指导耗费较多。可是，那
只是第一次，日后部属遇到同样的问题时，却能正确、快速地自行处理，无 形中减少了上司在指导上耗费的众多时间。
“上司运”可以决定部属的将来
最重要的是，如此日积月累之后，部属的能力就越来越高，上司也越来 越轻松，可以有很多时间去思考、策划大局性的问题。
就部属而言，上司运可以决定他的将来。即使起步时能力甚低，由于有 幸在前面所说那种培育能手的上司手下做事，他就会成长得很快。
希望你也成为这样的上司。
使部属下定全力投球的决意
企业中的工作与学生时代不同的是，仅靠知识并不管用，还得靠实际的 判断或是行为。也就是说，除非实际去经验，都无法使一个人拥有新的能力。
现在具备的能力，说穿了，都是在过去，向未曾经验的工作挑战的结果。
因此，当部属已经大致熟练于目前为止的工作时，上司就得立刻给他未 曾经验的工作，且为了使他如期完成那个工作，妥加支援。
当你给了部属未曾经验的工作，最要紧的是：使部属下定“全力投球” 的决意。
防止因“爆胎”而丧失自信
“因为上司叫我做，所以，我只好遵令而做”，部属若是只抱着这种程 度的意愿，那就注定失败。
当部属有了强烈的挑战意愿，你就对他的工作过程细加观察，予以应有 的支援。
因为，面对新经验的工作，中途必定遭到各种障碍，如果部属无法克服 它，就会“爆胎”而丧失自信。那时候，部属得到的，就是相反的教训，他 会想：
“唉，没经验的工作还是不碰为妙！” 这么一来，他将来“能力向上的可能性”就全部化为乌有。 当部属在工作中克服了某些难题，上司必须称赞他。
通过称赞，部属就有了“我也能做”的自信，以后，即使你不给新经验
的工作，他也会自动要求你给他未曾做过的工作。 这样周而复始，不断扩增自信，部属就能自动向新的课题挑战，且不断
“成长”。 对所有的部属完成这种方式的指导，便是上司的任务。
激励部属做好“头一次”
整个成败的关键就在，头一次要部属做未经验的工作时，上司必须对退 缩不前的部属（这种部属相当多），说出如下的激励话：
“我相信你有提升能力的愿望，要达到这个愿望，你必须向未曾面对的 问题挑战。就因为我相信你有完成这个工作的能力，我才叫你去做这个工作。
我会支援你，不管如何，先做做看，你定能做到的。”
畏缩不前的部属，如果任其下去，此后的成长就完全停止。 上司千万不要放弃畏缩的部属，务必想尽办法说服他向未经验的工作挑
战。
不要开口就否定
对中坚从业员还有一件事，是特别要注意的。当上司或是资深前辈，要 他们对某种企划方案提出意见的时候他们往往劈口就否定说：
“这怎么可能？我无法做到呀。”这种态度令人不敢苟同。 竞争日烈的工商界，事事要向未经验的事挑战，再大的困难也要设法克
服。处境如此，对一个方案的执行，在未经思考、调查的情况下，劈口就说：
“我不会！”
“我做不到！”
“缺乏人手！”
“没有预算！” 以这些似是而非的理由，大唱反调的人，老实说，在这种时代实在难以
生存下去，说他毫无将来性也不为过。
限期提出报告
上司一听到部属说出这样的话，必须立刻以坚决的口气回说：“你必须 先想一想有什么突破困难的方法。想都没想就否定它，保持这种态度，你就
无法成长，无法成长你就永远落于人后，惨遭淘汰呀。”
同时，还要告诉他：
“不管怎样，你一定要在某月某日之前，对这个方案做个分析，向我报 告结果。”要是这么交待之后，他还说“我不会”，你就问他：
“为什么不会？把理由说来听听吧。” 听完他的理由后，你就以下面三个步骤开导他。
（1）告诉他改变方法。
“不会”的理由，多半是为了拘泥于旧习。由于人人认为只有旧方法才 行得通，所以，懒得思考新方法。也就是说，“不会”的意思是，采取原有
的方法才“不会”，如果换个方法就行得通。
（2）告诉他无须立刻完成总目标。 一开始就想做到十全十美，才有“不会”的念头。“没有预算”啦、“人
手不足”啦，就是属于这一类。
达成度无法做到 100％，就该想到，如何排出预定进度，一步步完成。 例如，先想出在今年度的人员、经费的预算下，可以做到的方法，然后
拟定计划。明年就试着实行，出现实绩之后，第三年度就做更进一步的计划。
如此循序渐进才对。
（3）告诉他借重别人。
“不会”的第三个理由是，误以为做一件事定要靠自力来完成。 由于对自己的能力不敢寄望太高，他就存心打退堂鼓。其实，只要想出
“借重别人的方法”以及“借重哪些人”，问题往往很快就迎刃而解。
改变部属的习惯、能力、态度
“培育”或是“培养”，说来，是相当抽象的字眼。
假设，有人问你：
“你是不是在培育人才？” 你的回答，可以是“当然在培育”，也可以是“没有在培育”。 也就是说，“培育”这个言词，有它含糊、模棱的一面。
说句老实话，如果对“培育”两个字没有确切的界定，你当然无法从事
“培育”人才的工作。
“培育人才”的最终目的是，提高企业人与社会人的成熟度，对实际从 事“培育”工作的人（包括各级干部与资深职员）而言，“培育”的定义应 该是：
使对方朝着好的方向有所变化。 也就是说，这是“唯结果是问”的一件事。不论你有多努力，论结果，
要是对方一点也没变好，那就表示，你没有完成“培育”的工作。 怎样才算使一个企业人有了好的变化呢？ 到底有没有引起好的变化，衡量的重点有三个。
（1）纠正了他的不良习惯吗？ 通过你的忠告、劝言，将部属的不良习惯矫正过来。 例如，不善于联络、没有团体精神、不会做报告？？等，应加以矫正的
坏习惯，可说是无可计数，如果任其下去，不但降低工作效率，也得不到别 人的信赖。
（2）使他添加了新的能力吗？ 每天、每月都能使部属学到他以前不会的事。 要求公司调薪的同时，自己的能力也必须相对地年年增加。至于是不是
增加了新能力，可从两方面来观察。
（1）他本人对该项能力是不是有了十足的自信？
（2）以上司的观点来看，部属的能力是不是确实增加？
（3）改变了他的态度吗？ 对事情的观念、态度，是不是转为“善性”？
例如，以前只在毫无计划之下盲撞，现在却变成准备周全之后，一鼓作 气，把工作三两下就做好。
又如，以前只要给一些没经验的工作，部属劈口就说：“我怎会做这种 工作？”
现在却变成“凡事都肯积极挑战”。 如果，你做到这三点——使部属朝着好的方向有所变化——那就表示正
在培育人才了。容我们再问一句：你是不是正在培育人才？
顾客才是衣食父母
观念上必须先让新人彻底了解的第一件事是：薪水不是来自公司，而是 来自顾客。
创业期的公司，通常都在零顾客的情况下，千辛万苦地逐一开拓顾客， 获得顾客长年的信用后，好不容易使公司有了今天的局面。
历经创业艰辛期的人，对顾客都有一种“形同衣食父母”的感恩。可是， 在公司已经略具规模的阶段才进来公司的那些新人，却缺乏这种观念。
他们看到的是，已经变成顾客的消费者，因此容易起了这样的错觉： 即使不去销售，也有顾客（订单）上门，这表示我们公司知名度大，影
响力惊人。 新人不知来龙去脉，如果在这方面不加强教育工作，就容易产生偏差，
遗害无穷。尤其是大企业或是生产企业，若是让新人有了这样的错误观念， 是极为危险的事。
其实，稍微一想就知道，自己的薪水来自购买产品的顾客，没有顾客， 自己也无法在这家公司生存下去。
这个道理浅显到了家，但是，没有特别挑出来教育，新人就是悟不出这 个真理。
利润的获取 如果让新人有了不重视顾客的观念，就会产生如下的现象： 待客简慢，例如，与顾客应对时，措词不当；电话中不讲应有的礼貌；
在公司遇到顾客时，对顾客不屑一顾？？。 企业的目的，简单地说，就是竭尽所能为顾客服务。 也就是制造更好的商品，更好的服务，以更便宜的价格，提供给顾客，
做到这个地步，企业就能获得应有的报酬——利润。 而企业的员工就靠这些利润，获得工资、年终奖金？？。
一般而言，营业部门的第一线工作人员，对这一点较有切身的感受，但
是，研究、开发、设计、生产等内勤部门的从业员，对这件事却缺乏实际的 感受。
不少失败，就这样接连发生。
把感恩之心诉诸行动
新人观念教育的第一步就是，在他们的心中，牢牢地扎下“感谢顾客” 的意念。接着教他们“把感恩之心诉诸于言行的基本动作”。
通常，新人对顾客的恩情，不会有深切的感受，因此：
（1）在形式上，先教他们要有“感恩的态度”。也就是说，从“形”入手。
（2）继而逐步养成“发自肺腑的诚恳态度”（深入心灵深处的感念）。 要让新人具备这样的习性，最好的方法是，工作场所中的每一个旧人，
都能以身作则，诚恳待客。在这种风气下，新人自然就耳濡目染，视顾客如
“上帝”。 万一新人对顾客有不当的言行（例如，背后骂顾客），旧人都要严厉指
责他，促其洗心革面。这种观念的培养是不是彻底，足以决定一个企业将来 的成败。
使用好秘书的方法与艺术
选任、培训秘书，当然是为了更好地使用秘书，以利于企业领导工作。 企业领导怎样才能使用好秘书，发挥秘书的作用呢？从方法与艺术的角度， 应提出如下要求：
1。充分信任 企业领导既然把秘书放到如此重要的岗位上，就应该充分信任他们。这
是调动秘书积极性，充分发挥其应有作用的重要前提。充分信任秘书，主要 表现在：鼓励他们放手工作，表示信任他们，相信他们能胜任工作。该让秘
书做的事，让他们去做；该让秘书参加的活动，让他们去参加；该让秘书接
触的机密，让他们去接触。秘书把工作做得很出色，应及时表彰；一时出现 差错，应帮助他们吸取教训，鼓励他们大胆前进，而不是一味责怪，甚至不 相信他们。
2。严格要求 对秘书充分信任与严格要求是一致的。因为秘书工作十分重要，马虎不
得，草率不得，所以必须严格要求，一丝不苟，培养严谨、细致、认真的作 风。严格要求，不仅是对工作、对事业的高度负责，而且也是对秘书个人的
莫大爱护，有利于他们的成长。
3。生活关心 企业领导使用秘书，除业务上重视培训外，生活上也要关心。生活上关
心人，才能暖人心、解人意，激发其工作的积极性。
4。平等相待 企业领导在工作上是上级，作为下级的秘书应当服从，但在人格上都是
平等的同志关系，应该相互尊重。特别是企业领导，本来因上下级关系，秘 书可能对你敬而不亲，如果自己动辄再摆架子、耍威风，认为秘书就是侍候
你的，那就更不可能融洽关系了。所以，企业领导对下级、对秘书要真诚、 要关心，要尊重人家的人格，如果自己办错了事，也要让人家批评，自己也 应做自我批评。
5。做出样子 以身作则，率先垂范，做出好的榜样，不但是培训秘书所需要的，也是
使用秘书所不可缺少的。使用秘书时，有些事应预先提醒、示范，有些事可 边干边教，有些事则可在事后帮助总结。只要企业领导带了个好头，做出了
样子，秘书是会把你的好思想、好作风学到手的。
企业领导要做出样子，那么，秘书心目中比较理想的企业领导是什么样 子呢？
（1）因公正和诚实而得到秘书和同志们的尊重，因关心下属而得到他们敬 重。
（2）冷静、沉着。在任何情况下，无论多么危急，都能做出经过认真分析 的答复。不乏幽默感。
（3）厉行时间节约原则，善于通过各种方式来节省秘书的时间，例如使自 己的工作条理化，工作前先与秘书碰头，信守约定等。
（4）对秘书工作进展情况了如指掌，并能在他繁忙时不去打扰。
（5）客观公正地评价秘书的工作，使秘书自然地形成不断评价、钻研和改 进自己工作方法的习惯。
（6）让秘书熟悉企业领导关于计划和政策方面的重要事项，以便得到秘书 更有效的帮助。
（7）帮助秘书做其力所不及的工作，赋予他各种需要主动精神的责任，使 他的工作更富于进取性和趣味性。
相反，秘书心目中最不满意的企业领导的形象是：
（1）官僚主义，主观主义，推诿责任的企业领导。
（2）嫉贤妒能，压抑人才的企业领导。
（3）作风霸道，听不进不同意见的企业领导。
（4）打击报复，给人“穿小鞋”的企业领导。
（5）见风使舵，耍弄权术，不干实事的企业领导。
（6）以权谋私，大搞不正之风的企业领导。
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