。
关于被认为比较不安定之状况，管理者为了立刻应付目前的状况而能自 由地斟酌处理，应使计划（还不如说是指标）有幅度。像这样自由斟酌处理
的幅度若予以扩展，管理者就能在一定的范围内应付状况之紧急变化。例如， 对新产品之销售，每一个地区都必须要有市场计划。但这种情形，从第二个
月开始，市场支配者就注意到一般消费者对新产品之接受状况及竞争产品的 出现。然后为了战胜竞争，在还未贩卖的地区提早贩卖，这种调整是必要的。
在计划化中，许多情形首先要有实施计划所必需的资金。这个资金通常 是使用于那计划的实行后就不能用于其他的目的。负责该计划的管理者经常
以保留的态度来面对，未到必要时期则不动用该资金。从三年前就计划建设 新工厂的公司，终于把计划付诸实施。但从开始计划化到现在，事情有了转
变，必须调整或中止计划的情形也有。经营者在决定一定的关键点而以进行 连续的阶段来实施计划之前，应再检讨所依赖之计划。一旦已超过一定的关
键点，变更就困难了。而即使已不能期待提高成果，也必须把计划实施至最 后阶段。依据情况，若事情改变而无法达到所期待的目的，则与其彻底实施
最初的计划，不如放弃已分配好的时间与资金。 使计划有弹性的另一种方法是代替计划的立案。假设在 A 市计划建设工
厂，但不知是否能被承认，该公司为安全起见而制订代替原计划的于 B 市建 厂之计划，且确定可在该处立厂。A 市如果不同意地目变更，公司就实施代
替计划，而在 B 市建设能及时完成则是可确定的。
关于这之后的“通常”的经营计划，有的公司以其他最高销售额为基础 来设定代替计划。以最高销售额比预定金额或多或少的情形来实施代替计
划。这可有弹性地选择以最初的预估或是反映变化之状况来经营，把经营当 成是有活力的东西。
一旦计划被采用，就要评估是否确实被执行，也必须确认公司的目标是 否逐渐被达成。由于采取定期的评估及必要的修正措施，计划成为更有活力、
更有意义，且更具有效的控制力，以完成更健全的组织。
说明并实施计划
计划实施的结果，为其所使用的方法，以及管理者向计划实施者表示计 划时的态度所影响。
管理者向部下说明计划的方法，有如下六种：
（1）管理者做意志决定而传达给部下。这种独善的方法，不是仅传达给有 关的部下们参与的必要知识，而是把什么都当成前提。否则部下会有意或无
意地对计划的实施不予协助。
（2）管理者做意志决定再把它“推销”给部下。以说服部下，使他们承认 及实施计划，来代以自己的地位所具有的权限与权力而强迫他们接受意志决
定。管理者若是优秀的推销员，就能突破这第一个抵抗。虽然如此，部下们 还会有被操纵的感觉，而只是半信半疑的遵从意志决定。
（3）管理者把自己的意见传达给部下，且接受他们的质问及提案而改变自 己最初的计划。这种类型的管理者经常对部下“灌输”疑问或提案而使部下
觉得他们的意见被采纳。像这样的管理者口才很厉害。部下们不久即察觉到 而感到生气。一旦如此，计划的实施也不能如愿进行了。
（4）管理者说出计划的背景及自己的试办方案而征询提案。这是一种全员 参与的经营，能得到某种程度的好结果。不过，前提必须是管理者活用团体
所提出的意见与衷心期盼的结果。在这种情形下，因为管理者自己提出试办 方案，结果封闭了部下提出和他完全不同的意见。部下们或许会认为，既然
管理者的意志已定，那么只能同意或要求一些变更罢了。
（5）向部下提出问题而与他们一起做计划。在这种情形下，有关技术性的 问题委托技术专家，但计划化则由关系者全部参与。这样的计划化效果最佳，
因为实施计划者参与了计划化。他们不仅能利用所拥有的知识或意见，且因 一开始就参与计划的立案而对计划有热诚，并为了使计划成功而尽力。这是
在全员参与的经营背后之基本概念，每一关系者理解各个应到达的目标，为 目标达成之活动而认定大幅度的自由之“根据目标之经营”成长哲学（此将
于下面的章节中再稍作讨论）。在实行全员参与之经营时，参加者要接受充 分的教育，具有做必须之意志决定的能力，以及产生“让他们了解自己的参
与不只受欢迎，而且也是经营管理与计划化的过程中不可欠缺的一部分”的 气氛。若没有具备这些前提，则关系者不仅不能了解计划化过程中所负的职
责，且计划化也不会成功。创造活用计划之基础是经营者的责任。
（6）第五类型的管理者不只使参加者能寻找问题的解决方案而订立计 划，且可使问题在那里，应设定怎样的计划等等都变得明确。彼得·德拉卡
在《经营者》（注）中所述日本经营者对这种问题所使用之处理方法。日本 的经营者在做意志决定过程中，费尽心思把大部分的问题弄明白（透视什么
是真正的症结）。问题若弄清楚，答案也就自然明朗化了。像这样的参加方 式非常浪费时间（经常使意志决定大幅度地延迟），但是结果却能产生好的
计划。或许在普通的经营状态中，第四和第五种方法是最适合的。为了能有 效地实施计划，应该掌握计划的概要，付诸实行，而不该用仅仅得到表面之
理解那样的独善作法。如前所述，即采用了计划，为了确定其实施状况及目 标的达成度，必须经常实施再调查。定期的评价与依照实际需要而作之修正，
在经营的冲劲与重要方面的计划化中有其必要。而那样可改善经营管理，使 组织全体更健全！
（注）：彼得德拉卡《经营者——职务、责任、实务》（纽约·哈巴·昂 特罗杜，1974 年）。
三、使资源组织化 成功之道： 第一是有一定、清楚、实际的理念（目标、目的）； 第二是有为达目的之必要手段（智慧、金钱、材料、方法）；
第三是调整为达目的之所有方法。
——亚里斯德铁烈士
慎重而合理地建立组织构造
在经营的 PLORDICOCO 分析中之第二阶段是，预期所能得到之结果而使公 司的资源组织化。
要成为一个有能力的管理者，知道该管理的活动、共同工作者、报告对 象、向自己报告者等等是很重要的。甚至也必须知道有关企业构造全体，其
中自己的地位，以及必须利用之公共意志的传达手段。然后再把这些全部转 向部门或公司的目标达成上。那些目标最好是以被期待的形式来表示。
然而，许多公司即使在现任职员周围建立组织，也只是把所要求的结果 明确化，而不能把工作的人置于适当的地位。在小公司中，大部分都没有组
织构造。每个社员只是做各人被分配的工作，因此，如果成绩好就成为部门 的中心人物。然后施行社员的扩增，一被分配至各部门，构造就开始形成，
与公司实际的要求几乎没有关系。这种构造在什么事都圆满地运作之时尚有 机能，但是一旦面临危机，构造全体就崩溃了。有些公司构造虽贫乏却苟延
残喘，这都是因为指导者非常努力支持，或是（原本就具有那业绩）由于有 很大的利益来弥补经营的弱点。不管怎样，这样的公司无法如其所愿地来发 展。
为了成功，考虑结果而建立组织构造是必要的。清楚地选择现实的目标， 管理者即无法从达成该目标上偏离。组织构造是以预测的成果当作基础而建
立，各职位是以负责各个目标之特定部分当作固有的目的而设定及分配人 员。除了其所专长者外，不要让一个管理者做许多工作。
组织构造因为在达成公司的目标上，有决定性的要素，因此必须慎重且 合理地予以建立，以满足组织之所需。这需要实施好几个连续阶段。
第一阶段是施行能利用的资源（人的资源、物的资源、财源）之慎重分 析。施行像这样的分析时，必须考虑有助于目标达成（或妨碍）之组织内外 的种种要素。
下一个阶段是回答下列问题：“现在公司能自由地应用资源又能合理而 妥当地达成之目标，在长期的情况下是什么？在短期的情况下又是什么？”
如果目标设定了，就可迈向第三阶段，（为达成公司的目标之组织构造
的基础）。处理阶段最好的方法是回答以下的问题：
（1）为使公司的目标达成，确实而必须集中时间与注意的基本成果领域为 何？
（2）为得到预期的成果，在这基本成果领域中何种主要机能是必要的？若 能正确地回答这问题，则那些为获得所预期的成果而实际必要之主要机能就
可加入组织中了。
（3）从那些主要机能确实地得到何种成果呢？若从主要机能中确实地追 求成果之事是暖昧不明，则那些主要机能的负责者与其说为了成果而工作，
还不如说因为工作而工作来得更恰当。
（4）为获得预期的成果而把时间与注意的集中当成必要的那些主要机能 中，各个有怎样的“临界活动”呢？
（5）为获得预期成果，那些主要机能中何种主要职务是必要的呢？若能正 确地回答这问题，就可以把目标达成中不可欠缺的那些主要职务加入组织 中。
（6）那些主要职务如何做，才能在成果内形成组织化呢？现在许多职务记 述书，并没有如所企图那样地来使用。因为全部成为“课业中心”而不是“成
果中心”，亦即管理者知道应构成什么却不明了他应达成的成果。为了在主 要的职务领域内制造“成果中心”的气氛，必须使管理者清楚地理解该达成
之主要目标那样的职务组织化。另外，所谓应满足之作业，必须设立明确地 表示各种事之职务别作业基准。关于成果中心之职务记述书的制造方法，将
在本章的最后部分叙述之。
（7）为达成公司的目标，何种支援（支持）机能是必要的？从这支援（支 持）机能中有必要得到何种成果？有必要为获得预期的效果而集中时间与注
意吗？这种支援机能的临界活动领域是什么？在这支援机能领域中之目标达 成中，何种职务是不可欠缺的？这支援职务如何做，才能得到最好的成果组 织化呢？
（8）如何做“成果中心”的委让最好呢？对部下之职务委让，很多是以传 达如何做之形式来实行，但这很容易产生“课业中心”的状况，而使它定型。
必须把部下当成“成果中心”而不是“课业中心”之情况下，对所预测之成 果，且有必要让他们参与在目标达成中不可欠缺之意见或意志决定。
（9）为了不使部下偏离基本成果领域及临界活动领域内之目标的有效管 理情报系统，要如何做才能加入组织中呢？如果无法正确地回答这个问题，
慎重地订立之计划很有可能完全无疾而终。为了成果而订立计划是一件工 作。而管理成果则完全是另一个工作。在制订优良的组织构造之计划化中，
包含确实的预期目标，以及对影响成果之人们有帮助之固有的管理情报系 统。
（10）类似的活动乃至有密切关系之活动置于相同的管理下时，要把何种 活动分配至何种单位中较好呢？有关应实行之每个活动之必要的义务，应使
其明确化。为了职员能获得所预期的成果，而分配公司的资源（人的资源、 物的资源、财源）给他们。
（11）执行职务最恰当的人是谁？不是让人配合职务，而是让职务配合 人。若是在职者中没有适当的人选，则尽可能地实行在职者的训练及能力开
发。若无法实行，则让其中能发展成果者来代替在职者。对成为执行任务者 要给予必要的权限，使他们了解自己被期待什么及如何被评价，为了建立与
组织工作统一之合作体制，要有适当的人际关系及相互关系来维持。这些关 系当然有必要调整，但各管理者要把目标变换成具体的计划，且必须在实施 它时具有弹性。
管理权限的单一性
为了使组织有效地机能化，有关何人介入各活动领域的权限内，以及使 其不要混淆，都是重要的。管理与监督必须由一个人来做。若由两个人以上
来负责直接管理及监督的职务，恐怕会使步调无法一致。一位管理者向部下
下达某命令，而另一位管理者却下达反对的命令。一位管理者围绕着某政策 而做某种解释，但另一位管理者却做完全相反的解释。因此，权限应该单一
性，为了使各个部下所归属的上司只有一个人，就必须区别从谁接受报告与 要向谁报告。
但是，在非常密切的合作关系中，也有两个人当作一个人来行动、思考 的管理方式，这未必会破坏管理的单一性。在公司中即使显著地表现出这种
心腹关系两者若能清楚地明了应达成的目标，且以有关系的部下之处理方式 而实施统一的政策，如此就会成功。
管理者的责任范围
一个管理者能有效地管理几个部下呢？责任范围过大或过小都有减弱管 理构造之虞。为了使组织的能力达到最高度发挥，在考虑这个问题上必须思
考组织构造。管理者在做决定之前，有必要回答以下的问题：
（1）管理者对监督的工作要花费多少时间？因为大多数的管理者除了监 督部下工作之外，还有各种技术上或管理上的工作要做，因此有必要了解实
际上与部下一起工作的时间用了多少。管理部下的工作是主要时，管理者可 以扩大管理责任的范围。若是对其他的工作要花费许多时间因而无法充分地
注意到许多部下时，就必须缩小管理责任的范围。
（2）管理者所处理的问题是如何复杂？问题带有高度技术方面的性质 时，或是与上级管理者有关之问题时，最好减少报告者的数目。应区别经营
管理与作业监督。经营者经常在多样的领域中做影响组织之意志决定，而监 督者只关心自己部门的事，且只遵从所决定的方针。作业监督者比经营者，
更能够增加直接管理的部下之数目。
（3）管理的问题与活动是反复的或特别的？主要是处