你只看到了很多人为马谡求情这一面。若是放过了马谡，他日再有将领玩忽职守，导致全军惨败，折损大将与士兵无数，你是诸葛亮，你该怎么办？有了先例，便无法下不为例了。马谡不杀，军纪即乱，此时你再要对别人严格要求，根本就不行了。军纪一乱，部队的战斗力就下降，战斗力一下降，就要打败仗，打败仗可是要付出许多士卒甚至将领的生命的代价的。是马谡一个人的生命重要，还是全军将士的生命重要，诸葛亮是一清二楚的。
军队里的事情讲起来是惊心动魄的。为什么呢？因为将领是要让他的部下上战场的。而上战场就意味着有送命的可能。蝼蚁尚且偷生，岂能白白送死？所以，没有外在的强有力的约束，军队是根本没有办法打仗的。
战国军事家吴起所著《吴子》一书中，也提出赏罚分明的观点，只是吴子的思想更为果断：“进有重赏，退有重刑”。吴子强调的是重赏重罚。
天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。人为财死，鸟为食亡。人不为己，天诛地灭。说的都是同样的道理。奖励，一定要有物质的奖励，没有一个人是不喜欢物质奖励的。重赏之下，必有勇夫嘛。但是奖励的作用不仅仅是在物质层面，其实，精神的奖励更为重要。现代心理学研究表明，当人们意识到自己的行为受到他人重视，自己的行为被认为有特殊的重大意义时，人的主观能动性便能够被充分激发，潜在的能量才能够得到淋漓尽致地发挥和运用。士为知己者死。赴汤蹈火，在所不辞。皆是很好的例证。
与没有一个人不喜欢赏一样，也没有一个人是喜欢受罚的。应该说，几乎所有的人都怕被惩罚，更不用说是重罚了。军队里重罚的意义已经不是对事件本身的处理了，而是对其他人乃至全军的告诫。在特殊的情况下，惩罚与平时甚至有很大的不同。比如说，在别的地方开小差，也就是一顿臭骂，在战场的最前线，如果临阵脱逃，可能就是就地正法了，根本不可能跟他讲道理，晓以利害。这是形势所逼。重罚的结果不但要使当事人再也不敢犯这样的错误，更要使其他人不敢效仿。用杀鸡儆猴来描述，是再准确不过了。
有人以为一个企业管理与治军不太一样，没有必要把这一套搬过来。那他就根本不明白人性的本质。人性的弱点是普遍存在的。士兵如此，职工也是如此。
惩罚与奖励，是促进员工的两件法宝。但是在做出惩罚决定时，其先决条件是弄清事实，这一点很重要。只有这样才会做到掷地有声，又稳又准。
事实往往是一种难以捉摸的东西，它们会被形式所掩盖，你必须分清真实与怀疑之间的界线，你必须创造一种让大家看来是公开、诚实、信任的气氛。真实的真相也是难以捉摸的，它并不是在一张纸上提供一套简单的事实，而是穿着多彩的外衣。我们很少能一眼看出真相，你必须从不同的角度去看，如果从单一的角度去看问题，往往会出现失误。
因此，我们经常弄不清事实的真相，发生误解。根据不完全的信息作出判断，或者因不喜欢或不信任某人而对他所提供的重要消息置之不理。
为了成功地做好事情，我们必须首先弄清事实，不要受人道主义及宗教信仰等方面的影响。如果我们故意误导，带有偏向，不将事实弄清，那你的威信将大大地受到影响。不但受到你惩罚的人会满腹委屈，其他明白真相的人看在眼里，也会替他鸣不平。
在处理事情时，我们容易假定自己什么都清楚，我们容易戴着有色眼镜看人，不管什么颜色，看起来都只是一种颜色。我们必须认识到自己不可能拥有一幅完整的图画，我们常常根据不完全信息作出判断。商业时代处处充满风险，尽管我们拥有大量经验，但也不能保证过去发生的某一事情或某一行为方式会在将来的同样条件下重现。
对待事实问题，关键是要抓住核心的事实，能够面对挑战和展开详尽的调查。弄清了核心的事实，才能更好地做出有效的决定。核心的事实是所存在的一些有形的东西，是一些实际发生的东西。这些有形的东西可以用确切的语言来描述，也可以用数量来衡量。例如，某人上周迟到了三天，这是一种事实，但某人总不守时，却不一定是事实；某人昨天失去了一批订单是一个事实，但他干不成任何事情则不一定是事实。
弄清事实，也需要建立一种关系与信任。这意味着你能准确地判断谁不大可信，同时也意味着我们不能以个人的信任和观点来掩盖我们面前真切的事实。总之，弄清事实才能让管理者下定决心是奖是惩。这样才会有的放矢，才会服众。
惩罚和奖励都是促进员工的手段，目的都是为使员工更努力的工作。但有时候，由于某些制度和程序的障碍，造成我们所需要的行动与所惩罚或所奖励的行为之间都不一致，因此也无法达到我们的最初目的。
第一章 NBA的揽才智慧——抓住人才就抓住了一切人才备份师：要想大旗不倒还得后继有人
NBA智慧金砖：
一个组织要想长久的发展，就得有源源不断的人才。NBA之所以经久不衰，就是因为他们能够不断地进行优秀人才备份。目前，他们已经有了自己的人才库，优秀的人才可以从这里源源不断地输出。
BAA（后来才改名为NBA）的发起人之一，波士顿花园体育馆的老板沃尔特•；阿布郎同时提出新的职业篮球概念，即职业篮球必须有雄厚的财力支援，一名选手只能为一家俱乐部效力并要签订严格的合同，联赛还要建立选手储备制。这些理论贡献在于将巨额资金和法制制约引入篮球，为完善人才储备奠定了基础。
后来NBA在世界范围内建立起了很多人才储备基地，通过各种职业篮球组织，培训篮球选手，然后从中找到适合自己的选手。目前NBA拥有许多篮球的天才。大部分天才被各球队都开发出来，成为自己球队的主力，但也有一部分球员还在板凳上苦苦等待机会，他们拥有很强的能力，只是他们缺少开发，或者是在应有的机会中没有自我把握好。
有些球员的能力是明显的，象大鲨鱼，双脚踏进NBA的第一天就是首发核心主力，第一年就能创造出场均23。4分13。9个篮板3。53次盖帽的佳绩；但也有象纳什这样的球员，在NBA折腾了到第四个赛季，仅取得了场均8。6分4。9次助攻的成绩，可那时候谁会预测就是这个被球迷几乎遗忘的家伙，经过8个赛季的磨练，在今年第9个赛季一跃成为NBA全联盟最优秀的组织后卫？
在美国，高中篮球联赛成就明星已不是什么新鲜事。美国篮球的最大惊喜，NBA状元秀“小皇帝”勒布朗•；詹姆斯，也是一个高中生。高中生篮球联赛正是这个身高6英尺8英寸的18岁少年梦开始的地方。他在四年内连续三次带领校球队夺得了州篮球联赛冠军。在选秀前结束的高中联赛赛季中，詹姆斯平均每场得到30。4分、9。7个篮板、4。9次助攻和2。9次抢断，还在全明星赛中被评为高中生的MVP。
美国正是通过这种高中联赛方式来选拔人才的。高中联赛不仅是一个舞台，它更创造了一个储备库。“青少年的创新和激情是国家篮球事业发展的宝贵财富。”
另外，美国的另一个篮球联盟CBA也是NBA的一个人才库。近年来，越来越多的NBA球队到CBA中招募队员，或作为10天短工或作为自由人。这对于增强NBA各队实力、补充伤病缺员和保证比赛质量起到了很好的作用。
从1978年CBA和NBA便签订了一个培养裁判的合同，并于同年开始向NBA输送球员。椐统计，从那时到现在已有374名CBA球员进入NBA球队效力。1995年—1996年赛季中，NBA从CBA共选择了30名队员。而在该赛季中，NBA中有CBA经历的球员共有87名。
NBA在1946年成立之初便明文规定联盟应该设立球员贮备制度，以保证球员在出现伤病或因故无法比赛时，球队的实力得以补充。1980年，NBA又通过合同方式正式把CBA确定为自己球员的贮备库。
NBA的这种人才贮备制度，是任何一个强大的组织团体必须学习的。
对于企业来说，搞好战略性人才储备是十分必要。我们这里所说的战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训、培养和锻炼，使得人才在数量和结构上能够满足组织不断扩张的要求。
由此可见，人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。为企业发展战略服务的人才储备是以企业战略为指导，并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。
一个公司的发展战略主要涉及组织的长远发展方向和目标。在一般情况下，公司应根据资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期目标。在对未来发展预期目标的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了企业发展战略的重要组成部分。
很多企业、公司常常被接班人的问题所困扰。近日看到一条消息，某公司打破了他们以往的招聘惯例，不再是一个萝卜一个坑的招聘，而是破例新招收了10名应届大学毕业生，并非作为企业目前职员，而是为两年后的企业发展所储备的战略人才。
他们的培养过程基本上是在企业内部完成的，公司计划将这10名潜质好、综合素质高的毕业生，分别安排在财务、管理、租务、推广等各个岗位上进行轮值，每个部门的实习期约4个月，同时辅以各种培训，准备通过两年左右的工作实践和换位调整，最终将其培养成为最熟悉公司运营体制和最能体现公司企业文化的职业经理人。
此方案一出，公司内部一时议论纷纷。不管是赞成也好，反对也罢，我们都应该鼓掌，这说明他们已经正视了人才断层的问题，并且把具体行动付诸实践，也许他们不是第一个吃螃蟹的人，但是在吃螃蟹还不多的人里面，他们却是领先者。
从现在社会的发展趋势来说，人才储备，势在必行。的确它不是短期内就能看到效果的，但本来任何事情都有风险，我们也不赞成任何企业都来做人才储备，毕竟对于小的公司来说，在起步阶段，是很难有力量来进行人才储备的，那么当他们的人才流失后，自己又该如何面对困境？
首先，我们就必须站在一个有前瞻性的高度来回答这个问题。借才，这个借才不是向某个公司借，而是向整个行业，向整个社会借。
在当今全球经济一体化的国际竞争环境中，人才储备的发展不应局限于企业自身内部，只有打破狭小的单个企业圈子，团结起来共同开发后备人才，进行整个行业乃至整个社会的融合，提高人才的整体素质，才能从根本上解决企业招聘所遇到的种种问题，这才是人才储备发展的必然趋势。
再者，我们也应该知道，人才储备不仅局限于企业的应急，当机会来临时，它就将是企业变革的再生力量。
历史给我们一面镜子，让我们审视自己；时间给我们一条未知的路，让我们经受考验。不论面对怎样的风雨与挑战，人才储备这条路，是我们必须要走的。
英特尔是当前世界上最有名的信息产品生产企业之一。该公司有一个著名的人才备份理论，值得企业管理者和经济理论界人士学习、探讨。
为什么要对人才进行备份，还要从英特尔公司经历过的一个教训说起。该公司初创业时，曾经靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品带来了巨大的市场。
意想不到的是，设计师费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术人才，在外面重新组建了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场给抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年以后，英特尔公司重新崛起。从此，该公司十分注重人才备份，一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场，公开、公平、公正。由于人才备份工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致危机。
如何做好人才备份？一是要强化人才的储备和技术培训，一个尖端技术岗位至少要有两至三人同时可以信任。必要的时候可以像英特尔那样划分成若干个技术小组，使之形成内部竞争机制，这样一方面化解了人才外流的风险，另一方面也能促使研发工作的快速发展。二是要提高尖端技术岗位的待遇。除了物质上的东西以外，还要给一定的荣誉，让他们有成就感。第三是提高企业管理水平，高精尖人才的外流往往与企业负责人的独裁，企业管理机制的刻板和落后有关。当人才有压抑感，看不到企业的发展前景时，就会产生离开的念头。
人才备份以后，要注意用好他们，不能制造不信任的空气，更不能闲置、浪费人才。这里需要管理艺术，英特尔的办法是一种，但肯定不是仅有的一种。
许多大企业都是通过在大学校园里去招聘人才，他们把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些企业大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，并根据自己的发展方向和目标，有选择性地招聘人才，以备将来使用。人才库操作为企业一些关键性的岗位提供了人才储备，特