刻炜梢缘绞�73972。6美元。为能够留住科比，湖人队也在本赛季与他签了一份7年1。36亿美金的合同。
老兵底薪马龙甘愿一年只拿150万美元。NBA不但有对球员的最低底薪要求，同样对效力10年以上的老将也有100万美元的底薪保障。当年巴克利为拿总冠军投奔火箭时，不惜只拿100万美元的低薪。在爵士队效力的最后一个赛季，马龙的年薪高达1750万美元，而上赛季，追逐总冠军梦想的他自降身价与湖人队签下了一年150万美元的合同。
停赛扣薪的阿泰斯特一年损失500万美元。在NBA，球员受伤可以拿到全额工资，但如果被停赛，球员将被扣除相应场次的薪水。在“奥本山宫殿事件”中，“首犯”阿泰斯特被禁止参加2004～2005赛季余下的73场比赛，创造了NBA的停赛场次新纪录，这也让他损失了500万美元左右。而“从犯”小奥尼尔被禁赛25场，损失也超过400万美元。
从以上这些事例中我们不难看出，NBA的球员工资是非常可观的，不同球员之间的差距也是十分悬殊的。NBA的这种工资制度就是为了实现双赢。NBA的老板明白，要创造财富，就必须留得住人才，只有优秀的球员，才能吸引观众的眼球，而要留住人才，必须给球员一个个人发展的良好空间，促进团队利益和个人利益的结合。如果只讲团队利益，而忽视个人利益，那么NBA就不会有今天的辉煌，因为它吸引不到最优秀的人才。
对于企业来说，同样，要注重集体利益和个人利益的结合。我们常说集体利益大于个人利益，为了集体利益可以抛弃个人利益。这种话谁都会说，但真正牵涉到自己利益的时候，可能你会犹豫，但最终你极有可能倾向了个人利益一边。为集体利益抛弃个人利益，那是在一定地限度内，如果超过了一定的限度，很多人是不会干的。因此，企业在经营管理上，实现企业利益最大化的同时，一定不要忽视员工的个人利益。忽视员工的个人利益，就可能造成人才的流失，或者造成员工怠慢工作、敷衍了事、工作无起色等等现象地发生。
在企业人力资源管理中，大家可能经常会碰到这样的现象：在企业和员工没有相互认同之前，他们往往是一对容易猜忌的主体，双方总是在估摸着对方以决定自己的行为。企业常想：员工的能力究竟如何？他对公司忠诚吗？给了他高工资，他就会努力工作了吗？……员工常想：以现在自己的所得，值不值得为公司付出额外的努力？公司会看到我的努力吗？公司果真愿意用回报承认我的付出吗？……如何促进公司和员工之间的沟通、交流，消除员工对企业的不满，使员工能够信任企业，也使企业能够选择真正的优秀者进行奖励，从而达到员工和企业双赢的目的？这是摆在企业领导者和人力资源管理者前必须经常面对的一道难题。
先让我们看看下面两个案例：
案例一：
某公司领导在跟一个朋友闲聊时抱怨说：“我的秘书来了两个月了，干的活不多，却整天跟我抱怨工资太低，吵着要走，烦死人了。我得给她点颜色看看。”朋友说：“那就如她所愿——炒了她呗！”公司领导说：“好，那我明天就让她走。”“不！”朋友说“那太便宜她了，你应该明天就给她涨工资，翻倍，过一个星期之后再炒了她。”公司领导问：“为什么，既然要她走，为什么还要多给她一周的薪水，而且是双倍的薪水？”朋友解释说：“你现在让她走，她只不过是失去了一份普通的工作，或许她马上可以在就业市场上再找一份同样薪水的工作。一周之后让她走，她丢掉的可能是一份她这辈子难以找到的高薪工作。你不是想报复她吗？那就先给她加薪吧。”
一周之后，该公司领导开始欣赏他的秘书的工作，尽管她拿了双倍的工资。
案例二：
甲对乙说：“我要离开这个公司。我恨这个公司！”乙建议道：“我举双手赞成你报复！一定要给它点颜色看看。不过你现在离开，还不是最好的时机。”甲问：“为什么？”乙说：“如果你现在走，公司的损失并不大。你应该趁着在公司的机会，拼命去为自己拉一些客户，成为公司独挡一面的人物，然后带着这些客户突然离开公司，公司才会受到重大损失，非常被动。”甲觉得乙说得非常在理。于是努力工作，事遂所愿，半年多的努力工作后，他有了许多的忠实客户。再见面时乙问甲：“现在是时机了，要跳的话赶快行动哦！”甲淡然笑道：“老总跟我长谈过，准备升我做总经理助理，我暂时没有离开的打算了。”
从公司管理的角度来说，上述两个案例说明了同一个现象：每一个员工在企业工作都是不断地在衡量自己的得失，如果他认为企业能够提供满足或超过他个人付出的收益，他才会安心地工作。但是，衡量一个人是否有能力完成工作，是否会在得到应有回报后付出相应的努力去工作，是很难判断的，因此企业也常常面临着决策的风险。它导致的结果就是员工和企业都无法完全地信任对方，因此就产生像囚徒困境一样的博弈过程。如何消除员工对企业的不满，建立公平机制，让员工能够获取应得报酬，或让员工相信他能够获得应得报酬，从而努力地工作，是人力资源管理最基本也是最核心的命题。
笔者以为，应对上述命题，可以从员工在衡量个人收益与付出是否相符时的三个判断标准（内部公平、外部公平和个人公平）去探求答案。
内部公平主要是指员工相互之间的比较衡量。由于社会化大生产的特点，实际上作为企业组成部分的员工在一般情况下很难判断个人的工作成效和对企业的贡献，这时候对员工影响最大的就是他与身边其他员工的比较，这种比较一旦让员工觉得心里平衡的话，也就有了公平感。但是，一般而言，为了保障内部公平，公司必须有一套统一的薪酬体系、科学的岗位评估和客观、公正的考核体系作为内部公平的基础。
外部公平主要是员工个人收入相对于劳动力市场水平的比较衡量。科学管理之父泰勒对此有着深刻的认识，他认为，企业必须在能够招到适合岗位要求的员工的薪酬水平上增加一份激励薪酬，以保证这份工作是该员工所能找到的最高工资水平的工作，这样，一旦员工失去这份工作，将很难在社会上找到相似收入的工作。因此，一旦员工失去工作，就承担了很大的机会成本。只有这样，员工才会珍惜这份工作，努力完成工作要求。外部公平要求公司的整体工资水平保持在一个合理的程度上，同时对于市场紧缺人才应当实行特殊的激励政策，并密切注意到岗位技能在人才市场上的通用性价值。
第四章 NBA的激励智慧——全力满足手下的饥饿感高薪签约术：心情一舒畅干活就顺畅（2）
个人公平是员工个人对自己能力发挥的评价和对公司所作贡献的评价。每个员工对收入的评价都首先基于个人的能力，如果他认为它可以承担主管的责任，但是目前他所处的位置是普通职员，那么他觉得不可能发挥他的全部才干，这时候，你即使给予基于该岗位的客观的评价，并提供高于它目前所作贡献的待遇，也难以让他满足。同时，员工还会比较个人的收入和公司的收入之间的关系，也就是他会判断由于他的工作给公司节约多少钱、给公司创造多少利润等，如果他认为自己所承担的责任远大于个人的收益，会导致不满，并阻碍业务的顺利进行。这种情况在创业元老和比较容易区分个人贡献的岗位中比较普遍，比如很多企业在经历了初创期后的普遍矛盾就是，创业元老感觉不满，因为他们虽然收益很大，但是无法与老板的收益相比较，这时候，他们就转而维护和索取个人的利益，而将公司的利益置于一边。
要保证个人公平，笔者以为，首先应当做到量才而用，并为有才能者创造脱颖而出的机会。海尔的人才观是“赛马不相马”，说的并不是不需要量才而用，而是说不以领导对个人的评价作为竞争评价的标准，而是以一套公正透明的人才选拔机制，用个人在工作中的实际绩效作为评价标准。
要保证个人公平，还需要事先说明规则，建立制度的契约或心理的契约，目的是双方都明白相互的权利和义务。重要且比较容易判断其对公司贡献的岗位宜采用业绩导向的薪酬，常见的有销售人员、市场业务员以及独立核算单位的负责人等等。但是，对于创业团队来说，建立一个比较清晰的制度契约往往是不可能的，这时候更需要一种心理的契约，创业领头人的个人诚信便显得十分重要。
员工对于企业的不满主要来自上述三方面原因，其中内部公平和外部公平是薪酬设计的关键考虑因素，个人公平虽然难以从外部表现来衡量，但对于员工积极性的影响也是实实在在的。企业领导者、人力资源管理者宜采用系统的方法，消除员工对企业的不满，建立科学、完善、公平的制度，激励员工，吸引和留住优秀人才，让员工和企业双赢。
很多管理者都认同，高薪是一种企业家精神。
在华为工作标志着“高额收入”，在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；年收入在100万元以上的以百人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。
高薪本质上体现了总裁任正非的企业家精神。汤圣平在华为做了4年人力资源工作，在他看来：“今天的社会，太多的有钱企业，太多的有钱企业家，在中国财富百强的企业名单前十位企业中，有的连员工社会保险的钱都不肯交，这说明什么呢？任正非在华为股份不到5％，他愿意将财富分配给员工。”这体现了一种亲情观，同时这也使员工愿意为任正非、为华为“卖命”。
高薪另一方面体现了华为高效率用人之道。
杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手，更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”这正是任正非聪明所在。工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥30％，给他5000元真的能发挥100％，甚至120％。华为让人全身心全力地投入到工作中去，这样产生了极大的生产力。
而从员工成本上分析，除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪成为挖掘潜力的最好方式。
当然，你为一个领导，谁都知道发高薪，谁都会高兴。不过，并不是所有企业公司都能发得起高薪的。
因此，作为一个企业领导，除了知道用重金激励之外，当然还得熟悉多种多样的激励方式。
常用的激励方式主要有以下几种：
1、尊重激励。
尊重激励是指管理者以平等态度、同志的感情，对待被管理者，包括信任、尊重、支持三个相互联系的方面。信任是对人尊重基础，同时也是对人尊重的表现。下属受到上级的信任，本身就是一种激励。在管理中对人的信任可以表现在多方面，例如，让职工在一定的范围内自己决定工作方法、工作程序；给他们合理使用权用物资、设备、经费和支配时间等方面的自主权；让职工参与管理活动，出主意，想办法，这是一种高度信任的表现，能很好地激励职工，充分发挥主人翁的精。尊重是尊重下属的人格、自尊心、自爱心、进取心、好胜心和首创精神。这样，下属的优点长处就能发挥，而且会更有进取心和创造性。支持主要包括三个方面：一是支持下属创造性的建议和日常工作；二是下属有困难主动支持，为其排扰解难，而不是熟视目睹；三是下属出了差错，不是简单批评，而是主动承担责任，同时隔指明方向，支持其尽快纠正错误，改进工作。
2、磋商激励。
管理者在安排工作时，切忌对下属发号施令，横加干预，指手画脚，这样会伤害下属的自尊心，降低其内在激励力。如果管理者采用磋商的方式，用商量的口气发问，就可发诱发下属的自尊心，使其发挥最大的潜能力。
3、赞扬激励。
管理者在下属的工作取得成绩时候，要及时给予表扬和鼓励，使下属感到自己的工作得到了认可，因而精神振奋，继续朝着正确的方向努力工作。要善于发掘并肯定下属的长处，但赞扬时要掌握及时性和准确性，如果不及时，不实事求足，赞扬就起不到激励下属的作用，甚至会起反作用。
4、奖罚激励。
对下属某种待业者的奖与罚，如果运用得当，可以起到调动下属的积极性，化消极因素为积极因素的作用，鼓励先进行为，消除不良行为，在奖与罚当中，要以奖励为主。奖励激励要物质奖励与精神奖励相结合，以精神奖励为主。在具体运用时要注意：一是奖励的对象要有典型性；给予何种奖励要考虑到受奖者的需要和特点；二是奖励要及时，奖励的程度要与其贡献相当，即要适时和适应度；三是要注意奖励后进者，身上的闪光点；四是要造就良好的奖励氛围。惩罚有多种类型：通常有各种形式的批评、作检讨、经济制裁和行政处分等。在运用惩罚激励时要注意：一是从惩前毖后，治病救人，团结同志的愿望出发，实事求是，以理服人；二是惩罚相当，轻重适宜，初犯重犯、态度好坏区别对待；三是惩罚面前人人平等，不分亲疏，不分职位，四是要做到制度无情，操作有情，五是及时惩罚，防患