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敏捷是决定球队成败的关键因素之一，也是球队战斗力提高的关键因素之一。我们看一个球队是否有战斗力，就要看球员的身手是否敏捷。一个反应敏捷的球队，他们在面对强手时，知道如何调整，如何能够通过实战的短短时间内找到对手的弱点，再利用自己的优点来对付对手的弱点。同时，他们也十分清楚自己的优势在哪里，自己的不足在哪里，如何利用优势，弥补自己本身的不足。这样的球队就能迅速摆脱对手的纠缠，给自己一个更大的活动空间。
一个优秀的球队如此，对于NBA这个大的组织而言，他们同样具有敏捷的“身手”，从NBA的发展历史中我们不难看出，当NBA在遭受挫折和重创的时候，他们总是以最快的反应，最快的动作来解决前进中遇到的这些困难和挫折，才使NBA这个组织，从困境走向了光明。
对于任何一个企业来说，在竞争激烈的今天，面对市场风云变幻，只有快速灵敏的反应和调适能力，才能让企业立于不败之地。所以，快速的反应和调适能力是企业竞争致胜的法宝。现在的商业竞争，没有什么秘密可谈，谁能在最短的时间内，做出反应并紧急行动，谁就能“称王”。
在激烈竞争的商战中，时间是战胜对手的一个重要因素，谁在时间上领先一步，就有可能取得节节的胜利。只有做到这一点才能满足新时代对人们的要求，并将你的技术革新变得方便实用，这样，你就会牢牢地占据市场，你也会以此为动力，不断发展。
比尔•；盖茨在“卓越”软件的开发上所表现出来的眼光与胆识，就是很好的说明。
“永远比人快一步，迅速摆脱对手”是微软在多年的实战中，总结出来的一句名言。这句名言在微软与金瑞德公司的一次争夺战中，表现得尤其淋漓尽致。
金瑞德公司根据市场需求，经过潜心研制，推出了一套旨在为那些不能使用电子表格的客户提供帮助的“先驱”软件。这是一个巨大的市场空白，毫无疑问，如果金瑞德公司成功，那么微软不仅白白让出一块阵地，而且还有其他阵地被占领的危险。
面对这种情况，微软面临的形势十分严峻，为了击败对手，微软迅速做出了反应。1983年9月，微软秘密地安排了一次小型会议，把公司最高决策人物和软件专家都集中到西雅图的苏克宾馆，整整开了2天的“高层峰会”。
在这次会议上，比尔•；盖茨宣布会议的宗旨只有一个，那就是尽快推出世界上最高速电子表格软件。以赶到金瑞德公司之前占领市场的大部分资源。
微软的高级技术人员们在明白了形势的严峻之后，纷纷主动请缨，比尔•；盖茨在经过反复的衡量之后，决定由年轻的工程师麦克尔挂帅组建一个技术攻关小组，主持这套软件的开发技术。麦克尔与同仁们在技术研讨会议上透彻地分析和比较了“先驱”和“耗散。
比尔•；盖茨闻风而动，立即制定相应的对策，决定放弃“卓越”软件的设计。而此时，麦克尔和程序设计师们正在挥汗大干、忘我工作，并且“卓越”电子表格软件也已初见雏形。经过再三考虑，比尔•；盖计划”的优劣，议定了新的电子表格软件的规格和应具备的特性。
为了使这次计划得到全面的落实和执行，比尔•；盖茨没有隐瞒设计这套电子表格软件的意图，从最后确定的名字“卓越”中，谁都能够嗅出挑战者的气息。
作为这次开发项目的负责人，麦克尔深知自己肩上的担子的分量，对于他来说，要实现比尔•；盖茨所号召的“永远领先一步，迅速摆脱。”，首先意味着要超越自我，征服自我。
但是，事情的发展从来都不是一帆风顺的，现实往往出乎人们意料。
1984年的元旦是世界计算机史上一个影响深远的里程碑，在这一天，苹果公司宣布它们正式推出首台个人电脑。
这台被命名为“麦金塔”的陌生来客，是以独有的图形“窗口”，为用户界面的个人电脑。“麦金塔”以其更好的用户界面走向市场，从而向IBMPC个人电脑发起攻势强烈的挑战。茨还是不得不做出了一个心痛的决定，他正式通知麦克尔放弃“卓越”软件的开发，转向为苹果公司“麦金塔”开发同样的软件。
麦克尔得知这一消息后，百思不得其解，他急匆匆地冲进比尔•；盖茨的办公室：“我真不明白你的决定！我们没日没夜地干，为的是什么？金瑞德是在软件开发上打败我们的！微软只能在这里夺回失去的一切！”
比尔•；盖茨耐心地向他解释事情的缘由：“从长远来看，‘麦金塔’代表了计算机的未来，它是目前最好的用户界面电脑，只有它才能够充分发挥我们‘卓越’的功能，这是IDM个人电脑不能比拟的。从大局着眼，先在麦金塔取得经验，正是为了今后的发展。”
看到自己负责开发研究的项目半路夭亡，麦克尔不顾比尔•；盖茨的解释，恼火地嚷道：“这是对我的侮辱。我绝不接受！”
年轻气盛的麦克尔一气之下向公司递交了辞职书。无论比尔•；盖茨怎么挽留，他也毫不松口。不过设计师的职业道德驱使着他尽心尽力地做完善后工作。
麦克尔把已设计好的部分程序向麦金塔电脑移植，并将如何操作“卓越”制作成了录像带。之后，便悄悄地离开了微软。
爱才如命的比尔•；盖茨，在听说麦克尔离开微软后，在第一时间里立即动身亲自到他家中做挽留工作，麦克尔欲言又止，始终不肯痛快答应。盖茨只好怀着矛盾的心情离开了麦克尔的家。
麦克尔虽然嘴上说不回微软，但他的内心不仅留恋微软，而且更敬佩比尔•；盖茨的为人和他天才的创造力。
第二天，当麦克尔出现在微软大门时，紧张的比尔•；盖茨才算彻底松了一口气：“上帝，你可总算回来了！”
感激之情溢于言表的麦克尔紧紧拥抱住了早已等候在门前的比尔•；盖茨，此后，他专心致志地继续“卓越”软件的收尾工作，还加班加点为这套软件加进了一个非常实用的功能——模拟显示，比别人领先了一步。
嗅觉灵敏的金瑞德公司也绝非无能之辈，它们也意识到了“麦金塔”的重要意义，也为它开发名为“天使”的专用软件，而这才是最让盖茨担心的事情。
微软决心加快“卓越”的研制步伐，抢在“天使”之前，成功推出“卓越”系列产品。半个月后，“卓越”正式研制成功，这一产品在多方面都远远超越了“先驱”软件，而且功能更加齐全，效果也更完美。因此，产品一经问世，立即获得巨大的成功，各地的销售商纷纷上门定货，一时间，出现了供不应求的局面。
此后，苹果公司的麦金塔电脑大量配置卓越软件。许多人把这次联姻看成是“天作之合”。而金瑞德公司的“天使”比“卓越”几乎慢了3周。这3周就决定了两个企业不同的命运。
随后的市场调查报告表明：“卓越”的市场占有率远远超过了“天使”。将竞争对手甩在后面，微软给全世界又一次上了精彩的一课。
在各种各样的商战中，谁在时间上赢得了主动，谁就能领先一步，迅速摆脱对手，那么在行动中就有了取胜的主动权。这样，就会牢牢地占据市场，并以此为动力，不断发展。微软在“卓越”软件的开发上所表现出来的敏捷，就是很好的说明。
和许多管理方法概念不同，“敏捷”是从整体能力或表现的角度着眼的，它昭示了一种经营方式，对于公司，敏捷是有利于在顾客机会持续而不可预测地变化的竞争环境中运作的能力。
敏捷性可以从以下方面得以衡量：
改变的熟练性：改变，就是组织其人员、技术的方法，以及围绕自身组织外部资源，以更迅速更具成本效益的方式将产品或服务投入市场。
激励员工能力：体现在根据定单产生货品与服务，以及当改变可以被操纵以符合公司的竞争优势时，将其引入市场。
信奉信息与服务的价值。生产由顾客和市场机会拉动，这是公司敏捷性的最终指标。
传统的模式从内向外管理公司，而敏捷性的熟练程度则根据下列方面度量：其自外向内管理的能力，由市场机会启动并配置有效的资源，包括与其他公司联盟获得的资源，以响应那些机会。
更加深入地分析，敏捷性具有两种“境界”，既“响应机会”，和“创造机会”。
解决方案提供者。他们不是只盯住产品，更加盯住关系。与顾客间超越产品到增值服务的持久关系，往往是更加有意义的财富源泉。
协作性，这同时体现于企业内部和外部，在内是团队，在外是虚拟组织。敏捷企业在外协作开拓市场机会，以满足顾客拉动的市场需求。
适应性。它可能来自可重配置、可升级的生产设施，或是能创造性地响应顾客需求的机动和柔性的工作中心。在此，柔性无疑是重要的。
知识驱动。他们的产品和服务具有高增值的内容。这些属性是相关的，而不是相交的，但全部是聚焦于顾客的。敏捷性构成框架，使诸如柔性制造单元的战术性布置具有意义。一个真正的敏捷性公司总是将他们的眼睛紧盯他们的客户——这是惟一有主动的意义和效益的途径。
第三章 NBA的攻防智慧——球场上更需要的是枭雄球场上更需要的是枭雄
NBA的各种比赛，离不开战略战术。战略战术是打败对手的关键。NBA在几十年的发展中制定一整套完整的战略战术，并在实战中，灵活运用。他们把战略战术的理论与实践完美地结合起来，创造一个篮球神话，给现代的篮球爱好者提供了一套完整的作战方案，也给我们的企业提供了无限的启示。
自苦英雄多磨难，自古英雄多伤情。在NBA里混，球场上的英雄是不会吃香的，球场上的英雄也是不会成功的，偶尔有点个人英雄主义倒是可以。不过此英雄又非彼英雄了。为达目的，不择手段，这是一个枭雄成功的必要条件，而在NBA里，他们需要的是你在球场上的成功，只要你在球场上成功了，那你就是英雄，所谓成者王败者寇，当为此也。
自古成就大事的，无一不是枭雄。球员们要想率领球队染指总冠军，建立起属于自己的王朝，就一定要成为一名枭雄。球员们在球场上的表现，用鲁迅先生的一句话最恰当不过了——痛打落水狗。即使在大好形势下，也不能松懈，一鼓作气，置之死地而后生。
想想赢政的铁腕，刘邦的阴险，铁木真的无情，我们就会明白NBA球队为什么会采取这种方式来建立一个属于自己的王朝了。
第三章 NBA的攻防智慧——球场上更需要的是枭雄对手定位术：摸透了对手的脾气就成功了一半
NBA智慧金砖：
在相似营销疯行的时代，最大的麻烦就是如何战胜对手的问题，第一名想的是如何远远地甩开对手，第二名想的是如何追上对手。蓝球高手并不是投不进蓝，关键是在他们面前总会出现更为强劲的干扰投蓝的高手。这就是任何团队和个人发展的大障碍。今天，谁小看我们的对手，谁摸不清对手的脾气，自然是难以出类拔萃的。
NBA球队在进行每一场比赛中，都不是一层不变的用同一方法对付对手。如何进攻，如何防守，如何突破，这些都需要先了解对手的情况，并根据对手的情况，制定出相应的战略战术。知已知彼，方能百战不殆。NBA球队的战略战术总是千变万化的，这与他们善于研究对手分不开的。
研究对手，首先要掌握对手的第一手资料。NBA球队的教练和队员们，最初多是通过文字报告来研究对手的攻防策划和每一个队员的技术特点，并根据对手的这些情况，制定出相应的战略战术。这种研究对手的方法一直沿用到今天。后来，随着时代的发展，科学技术的提高，NBA又采用录像带放映的方法来研究对手、制定战术。有人曾经夸张地说，如果录像带可以吃，教练和队员肯定会把它们吞到肚子里，以便更好地消化吸收。
当然为了战胜对手，仅仅靠录像是不够的，NBA的一些球队还会针对对手情况制作一些专题短片。通常，这些几分钟长的片子赛前会在更衣室中播放，让队员注意对方的重点球员和进攻策略。很多情况下，它们是对球员的文字报告的有力补充。
NBA球队的这种制定战略战术的方法，是我们企业领导者应该学习的。迄今，战略战术管理在理论界的研究成果日益丰厚，在实践界的认同和应用越来越广泛，尤其受到企业界的热烈欢迎。
我们知道在军事上，战争的胜利既有赖于战略又有赖于战术，良好的战略和高超的战术都是必要条件，仅有其中之一是不行的。在商业经济活动中，战略战术同样是不可或缺的。
而企业要制定战略战术，必须要了解对手，了解市场等，掌握这些情况下，你制定的战略战术才有实践意义。
有的企业制定的发展“战略”很多。不过，遗憾的是，其中有不少虽名曰战略，却看不出对竞争对手有什么研究，甚至看不出是否知道对手在哪里。这样的发展“战略”，目标、前景说得再动听，也只是一厢情愿的空想，步骤、措施订得再详尽，也只是无的放矢的空谈。一般来说，这种战略，只有当它被锁在抽屉里时才可能是正确的。真拿出来实施，不是全无用处，就是徒添混乱。
制定战略而不知研究对手，是一种致命的思想封闭。从当年魏源、林则徐他们开始，所谓“睁眼看世界”，无非是睁眼看对手。而且，不了解对手，实际也就不了�