②见前引波拉特一书，第161页。
③理查德·格斯特：《棉织品生产简史》，曼彻斯特：约瑟夫·普拉特公司，1823年，第40—43页。
缺少熟练工人招募工人问题中的另一个方面是熟练工人极为匮缺。十九世纪初期的英国存在着一种矛盾的情况：一方面有大批人失业，而与此同时另一方面雇主们又请求予以帮助。这是一种结构性失业，其部分原因是以前的农业工人不掌握工厂的技术，但是其主要原因是工人们拒绝接受工厂的生活。在一些分散的小行会和工场中的确有一些熟练工人，但是这些有手艺的工人宁愿在这些地方工作，而不愿干工厂的那种单调的工作。雇主们被迫提出各种办法来引诱这些工人，并且不得不作出重大让步以把他们留下来工作。如果失去了具有战略意义的或者说关键的手艺工人，那么整个工厂就可能倒闭。詹姆斯·瓦特在寻找能够按照规定的公差切削与安装阀门和汽缸的工人时就碰到一些急需解决的问题。实际上，他早期的许多失败不是设计上的问题造成的，而是实现他的设计的问题造成的。阿克赖特要他的熟练工人加班劳动，因为熟练的工人太少了。许多铁工厂为了防止丧失它们的熟练工人，甚至在萧条时期还让它们的高炉继续生产。这些做法使马克思提出的“失业后备大军”的说法受到了怀疑；失业问题是一个技术问题，也是一个个人意向问题。如果工人们有技术，或者他们愿意在工厂劳动以学习技术，他们不一定会失业。早期的企业主之所以雇佣家奴、妇女、儿童、靠施舍生活的贫民、破产的农民以及他们能够找到的任何人，是出于需要而并非出于恶意。雇主们利用一切可能的办法登广告来招募工人，有一位权威人士说，只是在从其他来源雇佣不到劳动力时才雇佣儿童和贫民。①①斯坦利·D·查普曼：《早期工厂的老板：中部地区纺织业转向工厂制的过程》，纽约，奥古斯塔·凯利公司，1967年，第168页。
训练第二个主要问题是培训。一旦招募到工人就必须教他们掌握工厂中的新技术。识字的人不多，而又缺乏基本教育技术；图样、须知表以及操作机器的程序都要求工人具有能识字、计算和按照预期的效果进行工作的能力。培训主要是通过口头指导、示范以及反复摸索试验来进行的。新雇员向别人―通常是向同伴―学习如何操作机器和如何对原料进行加工。当时没有标准化的工作方法，每一个工人都是盲目地按照比他懂得稍多一点的人的办法劳动的。缺少技术工人（例如机工、安装工和仪器制造工）当然是一个严重的问题。但是，更为严重的问题是缺少新工厂所要求的新技术，因为现在新的工作所需要的技术与以前工作所使用的完全不一样。在把工人原已掌握的技术传授给新工人时，既有学习的问题，也存在抵制新方法的问题。反对新事物的传统偏见给管理部门带来了更多的不便。最后一点是，工人们不习惯于按照很多工厂所遵从的互换部件技术所要求的精确度和公差限度来进行生产。甚至连如何使用比较初级的测量工具也要给以指导。技术工人习惯于按自己的方式劳动，他们反对按可互换部件生产方法的要求来实现部件、方法和工具的标准化。
无目的地向工人同伴或不称职的监工学习知识、缺少标准的劳动方法以及工人反对采取新方法等等，所有这些给工厂有效地进行生产造成了严重的问题。因之，雇主们便建立起自己的学校，来教授工厂劳动所需要但是人们还不掌握的初等算术和几何以及其他的技术。在对早期的工厂有了上述了解后，就比较容易解释那些现代作家时常用来批评早期工厂先驱者的某些管理实践了。降低工作的技术性即实行专业化和把任务分得很细，为的是易于向工人传授这些技术。其目的不仅是提高效率，而且也是为了解决寻找和培训工人的实际问题。对早期工厂的工人来说，丰富工作内容是完全办不到的。建立集权的、甚至是专制的领导在很大程度上可能是因为必须要使一支不大愿意劳动的劳动大军取得预期的成果才这样做的。当时要工人参加决策是不切合实际的；如果当时采取仁慈的专制做法（虽然有一些人是这样做的），那也会是一种改进。工人们还不习惯于在日常生活中行使民主，他们对封建地主的权势还记忆犹新，因此他们大概认为他们同其新上级的关系不会有什么变化。缺乏技术和激励的工人能使赞成建立参与或民主领导的二十世纪的管理人员遭到失败。从当时的文化情况看，早期的工厂可能需要建立任务型的领导来对付当时的劳动大军的反复无常的行为。
纪律和激励第三个问题―它丝毫也不是最不重要的问题―是纪律和激励问题。工人们对个体独立自主的手工艺操作传统和自给自足的农业习俗是很习以为常的，因此他们必须培养自己的“工业的习惯”，比如严守时刻、按时出勤、接受一种新的监督制度以及按机械速度劳动等。工厂不再采取传统的手工业的和神圣的主仆关系的那种监督办法，而是代之以一种不同的纪律，工厂要求定时的规律性劳动而不是加班突击式的劳动，在设计和工作方法上要求精确和标准化，而不能按个人爱好行事；另外，在生产中要使用他人的装备和原料，而不再以使用个人私有的生产工具而自豪。要养成这些新习惯显然不是轻而易举的：工人出工不正常，“欢度节日”―这在家庭生产制下是十分普遍的传统习惯―造成工厂工人中广泛存在旷工，而且工人们总是愿意突击加班劳动一段时间，挣得一些钱，然后就不去上工以尽情寻欢数日。为了对付“节日”的问题，有些早期的雇主便利用传统的节日，由公司出面组织郊游和野餐，以增进人们对公司的忠诚、消除一年中的工作单调性以及加强个人之间的关系。例如，阿克赖特于1776年在他的克罗姆福特工厂为500 名雇员举办宴会，马修·博尔顿在他的索霍工厂宴请700 名雇员等均属此类。严守时刻―用早期雇主的术语来说就是“节省时间”―带来了各种各样的问题。雇主们对偷懒课以罚款，并且一到上班时间便经常把工厂和车间的大门锁起来。
捣毁机器虽然只是偶而发生，但它却是纪律方面的另一个问题。不过大部分捣毁机器的事例都是在蒸汽和大工厂出现之前发生的。1753年，约翰·凯伊的飞梭和其他发明物都被捣毁，而那些抗议使用他的节省劳力的机器的工人还捣毁了他的家。詹姆斯·哈格里夫斯1768年在他的布莱克本工厂也碰到了类似的遭遇。老式的手摇纺织机工人深信，新的“珍妮纺织机”将会使他们失业，所以他们袭击了哈格里夫斯的住宅，捣毁了他的机器。捣毁机器的活动在1811—1812年达到了高潮，但是看来工人捣毁机器的动机正在发生变化，从原来的担心失业转向反对技术进步。时代的更迭给机器捣毁者取了一个称呼―卢德派。这是由于在卢德拉姆有一个青年人，因遭到他父亲的刺耳讽刺而把他的针织机捣毁得名的。卢德运动从未有过统一的目的，也没有一位统一的领导人。分散在各地的组织以“内德·卢德”的名义捣毁机器，并认为卢德是他们的头领。卢德运动这个名字是在1811年第一次使用的，当时突然发生了许多破坏机器的行动，主要是在诺丁汉附近的针织行业中发生的。但是，这些抗议行动看来不是由于技术进步而是由于其他的一些原因引起的。当时工资在下降，失业现象猛增，而粮价由于政府的进口粮食政策也在上涨。尽管引起不满的原因不是技术，而是其他隐而未见的潜在因素，然而捣毁机器的行为却是表示不满的一种方便的办法。①①马尔科姆·I·托米斯：《卢德运动：摄政时期英国的捣毁机器运动》，康涅狄格州哈姆查·阿切尔书局，1970年。
对卢德分子采取的惩罚措施是相当严厉的。一个名叫梅罗的卢德分子杀害了一名厂主，他和他的同伙（于1812年）立即在约克被处以绞刑。公众惧怕进一步的暴力行动会导致更多的卢德分子（在诺丁汉郡、兰开夏、切斯特）被绞死，因此这场运动由于缺乏领导而很快消亡了。
②见前引波拉德一书，第166页。
根据成果支付工资的主张的提出，表现出同旧的传统精神的一次重大决裂。过去的那种认为必须使工人保持最低生活水平以及饿得快死的工人才是最好的工人的观点现在已被早期的“经济人”的思想所取代。这种思想认为，货币的刺激作用可使人们发挥最大的才能，人们为了获得更多的报酬就会更加努力劳动。“经济人”诞生了，并且一直存在了许多年。计件工资制甚至在实行的最初年代就遇到了今天我们所见到的那种敌视情绪。雇主们采取“提高指标”以及降低工价的办法，工作质量经常恶化，雇主和雇佣工人之间经常为标准和工资计算问题发生冲突。这些问题不会使人感到惊讶，然而也没有任何迹象表明曾有人试图对工作的设计给以研究或对系统地确定工作指标作出努力，甚至在象博尔顿和瓦特公司这样进步的公司也没有这样做。
消极的制裁措施―“大棒”政策是使早期工业制度遭到批评的一种做法。工厂对工人进行体罚，特别是对童工进行体罚，尽管有些作家对这种体罚的经常性和严厉性有不同的看法。在这些弊病中，有许多大概是由于转包合同制造成的，这是因为工厂主放松了他们对工厂的控制，经常让未受过教育的监工去执行惩罚政策，而这些监工对提高生产的任务又搞得有点太认真了。分级罚款是比较普遍的惩罚方式：有一家工厂对星期一上午旷工的工人罚款30分，对唱歌、诅骂和酗酒的工人罚款70分。①工人每周的工资经常只有2 、3 美元，因此罚款的比例是相当大的。每个工厂的惩罚政策可能很不相同，而且随着工人数目的增减而有所改变。熟练工人来源不足，他们受到的对待大概不会很严厉，同时劳动力普遍不足也使雇主们不能太严厉了。必须记住，甚至在有地位的家庭中，对待儿童的普遍态度是对孩子们必须严加看管，“孩子不打不成器”。根据当时的情况，雇主们按家庭打骂孩子的习俗对待童工，②尽管如此，也不能因此而宽恕当时发生的情况。
①见前引波拉德一书，第187页。
②见前引斯坦利·查普曼一书，第203页。
激励的第三个方法是努力普及和建立一种新的工厂精神风气。其目的是用宗教的伦理和价值准则来培养工人对工作的正确的态度。鼓励道德教育（甚至在公司时代以及在早期的公司城市），念圣经，定期去教堂做礼拜以及劝告人们不要犯偷懒、怠工和贪婪等不可宽恕的罪行等活动都是培养工人养成正确的工业习惯的方法。雇主和牧师共同努力，劝告工人不要在道德上堕落，因为堕落不仅是罪恶的，而且会使劳动大军变得无精打采和采取胡作非为的行动。例如，奎克·利德公司对工人“酗酒（喝酒）、殴斗，以及夜间赌博等都予以惩罚”。①毫无疑问，这种道德劝告并非仅仅出于对工人灵魂的关心。波拉德对这种为建立新的精神风气的努力给以了简要的说明：“努力提高工人阶级的品德和道德水平的目的并不只是为了提高道德水平，而主要……是建立新的工厂纪律的一个方面”。②①见前引波拉德一书，第193页。
②出处同上，第197页。
早期工厂的管理职能早期的管理人员除了要为工厂雇佣难以指挥的劳动力，挑选能胜任工作的辅助管理人员，防止出现卢德运动之外，也遇到了类似现代管理人员碰到的计划、组织和控制的问题。工人们“建立组织”是法律所不容许的，早期的雇主把策划组织工会的人列入黑名单，并且开除他们。虽然雇主们在如何对付工人的威胁问题上的立场是一致的，但是在如何管理其他业务活动的问题上，他们却不想共同分享他们的知识。
在制定企业的生产计划上，早期的工厂比家庭生产制度要求更具有远见。随着工厂制度的发展，新兴的企业家变得更有理性，更为实用地注意为长期的发展奠定基础，而不仅仅关心短期的得益。早期的矿山要求制定长期的探明矿脉的计划，早期的工厂需要有昂贵的设备。鉴于资本紧缩，商人不得不更为注意合理性，他们也不得不更多地了解他们作出的决策的长期影响。工业方面制定计划的例子不多，而当时确实存在的计划主要都是着重技术的，而不是有关整个公司的实施计划。罗伯特·欧文和理查德·阿克赖特两人带头为工厂的布局事先制定出计划。他们的“要求”或者说原则所强调的是工作流程应该是有条不紊的，而且工厂也应该是清洁整齐的。工厂的工艺技术要求对动力来源和来往关系制定计划，要求安排机器和场地，以使劳动能顺利进行，要求利用垃圾箱和妥善安放原料而减少混乱现象等等。①博尔顿和瓦特公司也注重工厂的布局并且制定了控制贮存原料和零件的细则。他们在索霍工厂（蒸汽机工厂）对生产计划、工作流程和装配方法等进行了初步的工作研究。②由于使用标准化的可以互换的部件，因而在设计和安装方面就必须制定计划。小詹姆斯·瓦特很早就看出，部件标准化后使控制工作的任务减轻了，如果制定了详细的计划而且从开始就能正确地给以实施，那就会保证使最后的产品符合规格。标准的部件使得对售出产品的修理工作也更容易了，而且还减少了公司和顾客的备用件贮存量，从而也简化了贮存控制系统。
①詹尼弗·坦恩：《工厂制度的发展》，伦敦，康马克特出版公司，1970年。
②埃里奇·罗尔：《工业组织的早期试验：博尔顿和瓦特公司史，1775—1805》，伦敦，朗曼斯—格林公司，1903年。博尔顿和瓦特公司之所以能使用比较先进的管理技术应归功于该公司著名的创始人马修斯·鲁宾逊·博尔顿和小詹�
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