“ 具体该如何操作呢？请林总介绍一下。”詹姆斯·邦德先生望着林冲。
于是乎，林冲神采飞扬地介绍道：“ 这是甄选渠道中间商的四个步骤和操作流程（图9…3）。第一步，收集目标区域代理商的信息；第二步，依据资信、能力和实力筛选目标代理商；第三步，评定准代理商的价值等级；第四步，最终确定合作代理商，并依据它们的价值等级，实施相应的渠道政策。”
戴宗快速在记事本上抄录着，之后他抬起头，手撑下巴，凝神望着林冲，“ 筛选和评级，是整个甄选工作的重中之重吧。”
林冲点头微笑着，并与吴用和徐宁对视了一下，见徐宁跃跃欲试，似有话要说，便有意将话语权转向他，“ 我们的金枪手徐宁先生是这方面的专家，请他给各位介绍介绍实战经验吧。”
于是，徐宁当仁不让地讲道：“ 对目标代理商进行价值甄别和价值等级评定，才能最终确定符合企业要求的合格代理商。具体操作可借助‘代理商价值甄别表’（表9…1）这一技术工具来完成。”
表9…1 代理商价值甄别及绩效评估表
看了看戴宗和李逵，徐宁又道：“ 首先，计算出每个渠道商的总得分，并对同一区域内渠道商的总得分进行由高至低的排序；其次，依据企业的渠道策略，如渠道规模、数量、市场覆盖率等，将总得分前几位的渠道商确定为合格的候选者；再次，根据总得分对应的价值区间，确定每个代理商各自享有的价值等级；最后，通过‘渠道合作方阵’，实施与之相符的渠道政策，如价格政策、信用政策、服务支持等。”
见大家全神贯注的样子，徐宁兴致颇高，边板书边对“ 渠道合作方阵（图9…4）”作进一步地讲解：
谁是我之最爱（2）
通过价值等级评定，将代理商归为以下四大类：
（1） A类代理商：合法守信、市场口碑好、信誉度高、资金良性循环、经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的。这类代理商属高价值的合作者，是企业长期合作并逐步升级的代理商。采取的政策：须重点发展，在各个层面上给予大力支持，不断提高其满意度和忠诚度，并建立起长期稳固的客户关系。
（2） B类代理商：经营能力稍弱，但信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是重点扶植对象。采取的政策：厂家应多给予政策扶持和销售指导，可派销售代表帮助其开发市场，提高其经营能力和信心，同时，适当放宽信用期或适当降低最低进货额。
（3） C类代理商：经营能力强，但信誉度较低，与这类代理商合作有一定的风险，须按代理政策严加监督和控制。在渠道初建时，凭其强大的分销能力，会提高企业市场占有率，故此类代理商也可作适当比例的发展。采取的政策：做到现款现货，或每月结清大宗货款，少量货款跟踪催收。对于拖欠货款也要控制在一定的范围内，对无正当理由，连续两个月拖欠货款，并在前两个月已提出警告而无效者，第三个月应停止向其供货，并采取其他方式催讨货款。
（4） D类代理商：经营能力弱，信誉度低，这样的代理商应避免于其合作。否则，会现出大量货款无法回笼，造成经营风险，使企业不仅无法实现销售目标，还会影响公司声誉。若要合作，采取的政策是：先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。
“ 通过代理商价值甄别矩阵和渠道合作方阵，一方面，可剔除那些不合格的代理商，从而确保代理商的整体素质符合企业要求；另一方面，可以有针对性的实施渠道策略，使企业有限的资源得到有效合理的配置和利用，并确保企业安全稳定的运行。”林冲道。
“ 有的企业在初建渠道时，信奉‘先乱后治’的原则，既未对目标代理商进行严格筛选，又未实施有针对性的代理政策。随着渠道成员增多，渠道网络增大，渠道中的问题也越来越多，矛盾越来越凸显，致使企业不得不四处救火，投入许多精力于整治渠道。可见，本着‘先治避乱’的原则，以科学、规范的手段来建设渠道，整合渠道资源，选择合格的代理商，并有效地管理之，才能发挥渠道应有的作用和威力。否则，就会产生大量渠道磨擦及内讧，使企业的管理成本大增，而运营效率大减。”管理顾问吴用道。
“ 通过慎选代理商并给予相符的代理政策，渠道的冲突和矛盾肯定会大大减少。”戴宗笃定地说。
“ 冲突减少是不假，但却无法完全杜绝渠道冲突和矛盾。”李逵摇摇头说。
“ 好，我们进入今日要探讨的第二个问题。”邦德先生欣喜地说，“ 渠道上、下游之间，生产商与代理商之间的合作，就是一场博弈，由于信息不对称，力量不均衡，造成一方处于强势，另一方或数方处于弱势，再加之各自的利益和目标不同，使双方的冲突和矛盾加剧，甚至在弱势方内部展开利益和资源的角逐。如何平衡各方利益，并有效化解渠道冲突和矛盾呢？”讲到这儿，他有意停了下来，微笑地看着大家，等待众人解答……
恩恩怨怨渠道事（1）
沉吟十数秒后，徐宁缓缓讲述了一段令其倍感头疼伤神的渠道故事。
徐宁所在的是寰宇通讯公司，主营业务是通讯产品的研发、生产和销售。某日，公司的销售代表去访问本辖区较有实力的A经销商，正巧遇上A经销商与B经销商吵得不可开交。原来，A经销商为了提高销量，扩大市场份额，擅自降价倾销产品，使该区域其他经销商蒙受了巨大损失。结果，许多经销商气愤不已纷纷找上门来与其理论，而A经销商却强词夺理，诡辩 道：“市场竞争本来就是残酷的，优胜劣汰，是市场规律，降价只是企业的一种竞争策略和自主行为，没有人可以干涉。若是你们不服，也可降价呀！”
于是，该地区发动了一场惨烈的价格拼杀，参战者伤亡惨重，并希望就此罢战。虽然A经销商争得了较大地盘，但付出的代价也是巨大的，利润下降15％。听完B经销商的诉说后，这位销售代表答应会尽快解决此事，并要求A经销商以大局为重，遵守公司的价格政策，自觉维护该地区的市场稳定，不要为了一己私利而损害公司和其他经销商的利益。然而，A经销商却不以为然，依然我行我素……
另一日，这位销售代表去A经销商处催款，不巧又遇上三位其他区域来的经销商和A经销商理论，还差点大打出手，这又是为什么呢？原来，A经销商为了争取更多折扣和奖励，未顾及本区域的消化能力，一次购进大量产品，造成库存剧增。于是，他便跨区域销售，将产品转嫁到别的区域，并以低于当地市场的价格倾销产品，以致冲垮了别的区域的价格堡垒，影响了这些地区经销商的产品销售，并使他们遭受了巨大损失。
A经销商不按理出牌，到处窜货和随意降价的行为，显然有悖于寰宇通讯公司的规定，并有损于公司对外形象和渠道发展。然而，停止与A经销商的合作，意味着把实力强大的A经销商拱手让给竞争对手，由此可能使竞争对手乘虚而入，将该区域纳入囊中。这种“ 链式反应”对寰宇通讯公司的打击未免太大了！因此，当销售代表将此事报送到销售总监徐宁那儿时，他也有些茫然不知所措……
“ 唔，这的确是个棘手的问题。A经销商就像处于人体重要部位的毒瘤，若不割除，将会日益猖獗作怪，最终危急人的生命，但手术不成功或不彻底，却可能产生难以预知的隐患，使企业同样蒙受巨大灾难。这该如何是好呢？”戴宗侧着头，喃喃自语道。
“ 唉，林子大了，什么鸟都有。”李逵感叹道。
“ 是啊，渠道中的问题总是层出不穷，可用‘一波未平，一波又起’来形容。”林冲说道，“ 要解决渠道问题，必须找出并分析这些问题产生的原因，再寻求解决之道。那么，渠道冲突的原因，到底有哪些呢？”讲到这儿，他看了一眼吴用先生，见其正饶有兴致地倾听着，便劲头十足地侃侃谈起：
渠道冲突的原因概括而言，主要有以下三方面：
（1） 目标不一致。厂家着眼于长远利益和发展，经销商则看重眼前短期利益，以致不能切实地执行厂家的市场战略和价格政策。再就是，渠道内部各个经销商的目标和利益不一致，为了争夺有限的市场和资源，也会引发冲突。
（2） 任务与权利不明确。譬如：地区边界模糊，区域管理范围划定不严，容易出现某区域经销商将货物移向其他区域低价销售的“窜货”现象；或多个经销商、公司销售代表争夺同一客户，形成渠道“内讧”，几败俱伤的结局。
（3） 管理制度不规范、执行不严格。如：评定经销商、代理商资信和价值等级标准不科学规范，对某些资信差的C级商户给予较大的授信额度和扶持政策，而对资信好，需要大力扶持的B级商户却未予以关注，而引发不满和冲突。再比如：公司销售代表仅凭借与某个经销商私人关系好，就给予超越其权限的价格折扣和信用额度，而某些应享有较高折扣和信用额度的经销商，却未得到相应的回报，也会引发冲突。若处理不当，还会使矛盾激化。
“ 寰宇通讯公司的渠道问题，出在哪里呢？”戴宗问。
徐宁思忖片刻，说道：“ 主要是政策执行时带有许多人为色彩，受人为因素左右，经常不能按章执行和落实，以致出现许多管理上的纰漏和问题。其实，产生渠道冲突的根源，还是渠道各成员之间目标和利益不一致。”
“ 虽然每个渠道成员都有互不相同，完全个性化的目标、利益和需求，但他们之所以能合作，又有意向合作，必有共同的目标和利益将他们紧密联系在一起。所以，求同存异，秉持‘共赢、互助、发展’的原则，寻求合作的共赢点，化干戈为玉帛，使渠道的矛盾冲突减至最少。”紧接着，吴用讲了一个小故事。
春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。
恩恩怨怨渠道事（2）
面对这种情形，历代苟陂的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞漏洞。后来宋代李若谷出任苟陂知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。
“ 如果在颁布和执行一项政策之前，把这当中的利害关系对执行者和当事者讲清楚，并 让他们明确为了一己私利，将损害包括他自己在内的每一个人的利益，人们自然会像苟陂县的农民一样，收敛自己的不道德行为。”林冲道。
“ 即便对某些代理商说明了利害关系，他们还会为了自己的利益偷偷地去做一些损公肥私，坑害渠道之事，该怎么办？”戴宗问。
“ 建立科学合理地渠道管理机制，不失为一种有效的控制手段。以人管理，总有漏洞可循的，因为人都是有弱点，有感情的。即使猫和老鼠相处久了也会有感情而相安无事。而制度呢？却能起到人所不能起到的控制作用。”吴用答道。
“ 如果制度仍不能发挥作用，又该如何办？”徐宁托着下巴问。
“ 那就只有利用李若谷的办法，以子之矛攻子之盾了。”林冲果断地说，“ 当他发现不按渠道管理制度行事，得到的好处还不如他损失的多的话，他自然不会再去做令人痛恨和唾弃之事了。”
“ 不管用什么方法来维护渠道和平，最关键的是，制定一套行之有效的内部管理与控制机制。一个没有制度的企业，只是一个货堆。”吴用耐人寻味地说。
“ 吴先生，请您给我们列举几种渠道冲突的解决之道。”詹姆斯·邦德提议道。
于是，吴用手捋长须缓缓说道：
渠道冲突的解决之道：
（1） 建立共同目标。将多方不同利益主体的目标相融合，形成互信、互赖、共赢的“ 利益共同体”。
（2） 明确界定任务与权限。让渠道成员清楚地了解厂家的市场战略、渠道管理政策及其奖惩、激励政策。准确界定各渠道的“势力范围”，以减少跨区域销售的违规操作，并在发往各地的产品上，打上相应的编码，以便出现窜货事件后，快速发现和查处责任人。同时，准确界定大区经理和销售代表的权限和责任，对管理不到位，发现和查处问题不及时者，给予相应的责罚。
（3） 制定科学规范的渠道管理制度和考评体系。对不同资信和价值等级的代理商实行不同的信用政策、管理政策和扶持政策。严格渠道的过程管理，及时发现和纠正不良隐患。定期对渠道成员进行绩效考评与奖励，采用各种激励措施，提高代理商的销售积极性和专注力，使代理商的利益与生产厂家紧密相联，并将出货量作为评估其业绩的一项重要指标，以防止某些代理商为获得返利和年终大奖，而大量进货造成库存积压。同时，将销售额和价格执行情况也列入考核指标中，以防范某些代理商随意降价，不严格执行公司的价格政策。对不能严格按合同执行者，违规操作的渠道成员，应予以各种形式的制裁。
（4） 定期举办代理商联谊会。通过形式多样的活动，以消泯以往的恩怨，拉近渠道各方关系，厂家还可借此了解渠道各成员的需求，以更好地为其提供服务与支持。
“ 科学的绩效评估与奖励，不仅具有强激励作用，运用得当，既能调动渠道成员的销售热情和积极性，使其更