（2） 60天付款期方案规定：客户在10天内付清货款，享受2。5％的现金折扣；在20天内付清货款，享受1。5％的现金折扣；30天内付清货款，享受0。5％的现金折扣。据预测，80％的客户会在10天内付清货款，15％的客户会于20天内付清货款，4％的客户会于30日内付清货款，可能有1％的坏账损失。管理费用将减少25％，资金利用率仍为20％。
“ 该企业到底应该选择哪种现金折扣方案呢？”吴用望着众学员，只见他们一个个抓耳挠腮，一时答不上来，吴用笑了笑，“ 先计算出每种方案可获得的收益，然后加以比较，收益大者，即为最适宜的方案。”接着，他一边板书，一边讲继续讲解道：
1。 计算30天付款期现金折扣方案的收益情况
企业应收账款平均占用资金减少率= ＇1…（1/3×80％＋2/3×20％）＇= 60％
现金折扣减少收入= 600000×（80％×2％ ＋ 20％×1％）= 1080元
减少资金占用的节约额= 120000×60％×20％= 14400元
减少管理费用和坏账损失的节约额= 10000×30％＋（6000…0）= 9000元
采用30天付款期现金折扣方案，可获得的收益= 14400＋9000= 23400元
2。 计算60天付款期现金折扣方案的收益情况
企业应收账款平均占用资金减少率= ＇1…（1/6×80％＋2/6×15％＋3/6×4％）＇= 79。7％
现金折扣减少收入= 1000000×（80％×2。5％ ＋ 15％×1。5％＋4％×0。5％）= 22450元
减少资金占用的节约额= 360000×79。7％×20％= 57384元
减少管理费用和坏账损失的节约额=18000×25％＋＇15000…1000000×1％＇= 9500元
采用60天付款期现金折扣方案，可获得的收益= 57384＋9500= 66884元
很显然，66884元》23400元，表明：企业从60天付款期现金折扣方案中所获得的收益，比30天折扣方案更大，因此，该企业应采用60天付款期现金折扣方案。
环视了一下在场的所有学员，吴用又强调道：“ 尽管采用60天信用期的现金折扣方案是可行的，但并不是对所有客户都适用。只有信誉好，资信等级高的客户，才可依此方案操作。因为对于那些信誉差，资信等级低的客户，宁可放弃交易，也不能施以信用期，否则，后患无穷。”
……
“ 好了，本期培训课程到这里全部结束，望各位在今后的工作中，看好企业的大门，谨慎发放账款，有效合理地使用和管理现金。要记住：惟有现金流平衡，企业才能生存无忧，并快马加鞭地奋蹄奔跑。”吴用面带微笑地望着众学员，结束了他的讲话。
话音刚落，大家以热烈地掌声，向吴用先生表示深深地谢意，并簇拥着他走出了教室……
此时，鲁智深厂长愁眉舒展，疑云散去，与林冲并肩走在一起，行不多步，他钦佩地望着林冲，“ 林总，我看你在解决销售与回款的问题上，挺有手段和办法的，以后还望多多指教哟。”
“ 哦，哪里，哪里。”林冲谦虚道，“ 我只不过是，吃一堑，长一智。天天在市场这条急流大川中游泳、冲浪，不掌握一点求生的技法，岂不会淹死？”
“ 言之有理！言之有理！”鲁智深厂长连连说道。就这样，他们边走边交流学习和工作心得……
行动锦囊七：
（1） 对客户实施信用管理，是企业从销售与回款的两难境地中挣脱出来不可或缺的重要手段。
两鸟在林，不如一鸟在手（3）
（2） 信用等级评定，是实施信用政策的依据，是控制和防范信用风险的必要手段。账龄分析，是有效监督应收账款回收的必备工具。账龄预警分析，则可及早发现客户的异动状况和危险征兆，并及时做出预警处理，防止货款风险再度发生。
（3） 把应收账款纳入业绩考核范畴，使个人利益与企业命运相结合，既推动销售，又防范销售人员的不当行为，使企业的经营风险得到有效控制。
（4） 确定最佳的现金持有量，科学、合理的管理现金流，才能确保主营业务的现金需求，又使现金获得最大化的收益。
第八章 量力而行稳操作 该出手时就出手 ——向完美妥协
有道是：“运筹帷幄，决胜千里”，在市场丛林战中，能屡屡胜出，所向披靡者，必是内外兼修，功力与技法精深娴熟，谋略与行动相得益彰者。评判市场战略之优劣、好坏，不在于其有多完美光鲜，适合、实用、易操作才是硬指标！
战略不是选美（1）
宋江正在召开下半年的营销计划讨论会，市场部经理潘金莲尚未陈述完她设计的营销方案，就被林冲毫不客气地打断了，“ 潘经理，你这方案华而不实，中看、中听，就是不中用啊。”
“ 哪不中用了？”潘金莲皱着眉头，一脸不服气的样子，瞪着林冲。
“ 评估一个方案的好坏，不再于它有多少创意、多少亮点，最重要的是适用性、实效性和可操作性。”林冲边讲边翻阅着潘金莲设计的方案，随即将视线停留在其中的一页上，并念道：“ 为了提高产品的影响力和渗透力，计划与中央电视台科教栏目合作，定期举办‘管理软件应用知识讲座’及知识竞赛，还计划与《管理》杂志合作，定期举办focus group（焦点团体）座谈。”
“ 嗯，这些创意不错，但由谁来执行，方案如何实施，成本有多高，你是否考虑过？是否作过预算？你不单单是提出这一想法，还应有一个具体的操作流程和实施计划，否则，这些方案是飘在空中，无法落地实施的。”林冲看了一眼潘金莲，只见，潘金莲低着头，噘着嘴没说话。
一阵沉寂后，宋江开口了，并拿出其看家本领———绘声绘色地给大家讲起了故事……
一群老鼠吃尽了猫的苦头，它们召开全体大会，商量对付猫的万全之策，争取一劳永逸地解决事关老鼠家族生死存亡的大问题。
众鼠们冥思苦想良久，有的提议培养猫吃鱼、吃鸡的新习惯，有的建议加紧研制毒猫药，还有的提出让老鼠和猫通婚，以改变猫的性情和DNA……。
最后，一只老奸巨滑，堪称老鼠爷爷的老鼠眯着鼠眼，得意洋洋地说：“ 我的方案是，给猫的脖子上挂一个铃铛，只要猫一动，就有响声，犹如给大家发出了警报，我们可事先躲起，免遭被袭。”众鼠们一听，连呼高明，对这位老鼠爷爷佩服得五体投地。
这一决议很快被全体老鼠投票通过了，但有一个问题讨论半天，仍未解决，那就是：由谁来执行这项决议呢？经过一番甄别评选，有五个年轻力壮的老鼠入围，其中一个老鼠当庭婉言谢绝了担此重任，另四个老鼠在高额奖励，颁发荣誉证书等的利益驱动下，承接了这项光荣而艰巨的任务。
遗憾的是，这四个老鼠尽管满怀信心，全力以赴地去完成任务，却屡屡败北而归。其中两个老鼠献出了年轻而宝贵的生命，另一个老鼠拖着半截尾巴跑回来了，还有一个老鼠见自己的伙伴死的死，伤的伤，还未出征迎敌，便患上了“ 恐猫忧郁症”，整体茶饭不思，一听见“ 猫”叫，就会全身哆嗦……。
听到此，众人忍俊不禁地笑了起来，宋江道：“ 即便再高明的决策，再有创见的方案，倘若难以实现，无法贯彻执行，就是中看不中用，毫无价值的。”
销售部经理燕青像是受到启发，环视了一下与会者，然后也讲述了一个故事……
法国一家报纸举办了一次有奖智力竞赛，其中有这样一道题目：
如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况紧急，只能抢救出一幅画，你会选哪一幅画？
结果该报收到了各式各样，千奇百怪的答案，但在成千上万份的回答中，惟有法国著名作家贝尔纳以最佳答案获得了奖金。
他的回答是：“我选离出口最近的那幅画。”
“ 唔，回答得真巧妙！”客户服务部经理扈三娘赞叹道。
林冲看了一眼潘金莲，“ 有道是：‘用兵无定法，应时方为上’。获取成功的最佳策略不是完美无缺、光鲜靓丽、最有价值的那个，而是与企业资源和实力相匹配、最易于操作、最有可能实现的那个。”停了数秒，他又道：“ 在制定战略决策和行动方案时，一定要遵循三个原则：适用性、实效性和可操作性。”
（1） 适用性：战略决策和行动方案是否与公司现有资源匹配，是否与公司现实的需求和实力吻合。只有根据公司现有的资源、实力、需求而制定的战略才是合宜适用的。
（2） 实效性：战略决策和行动方案必须以实现企业的目标为导向，对提升企业竞争力的贡献度高，使成本与收益、投入与产出协调平衡。否则，再高明、漂亮的方案，也是没有价值和效用的。
（3） 可操作性：制定的战略和行动方案要易于理解，能被接受，便于落实、执行、监管与评估。太过花俏、太过完美或太超前的策略，犹如海市蜃楼，脱离现实，可望而不可及；而太繁琐复杂、晦涩难懂的方案，则令执行者晕头转向，如坠云里雾里，最终使方案的执行大打折扣。
总之，战略选择，就是一种取舍决策。也许摆在你面前的诱惑和机会挺多，但根据现状，你为了获得较多、较有价值的东西并使拥有的时间较长久，只能舍弃一些看似美好的东西。说白了，要懂得舍与取，还要学会向完美妥协。因为任何完美都是要付成高成本、高代价的。在时间、资源、资金、人力等约束条件影响下，真正的完美是不存在，也是必须舍弃的。
“ 林总所言极是！战略决策的过程是一个选择的过程，一个舍弃和牺牲的过程，就是舍弃那些华而不实，看起来很完美漂亮，但与现实脱节，与自身实力不符的方案，而选择与目标、资源相匹配，更易于实现的战略方案。同时，此方案又与企业的人力资源、运营水平相匹配，既有执行该方案的合适人选，又有实现这一方案所必备的管理保障、财务保障和物资保障。总之，匹配性是确保战略决策有效性的重要前提。”宋江边说边走向白板，并在上面迅速画了一幅战略运行框架图（图8…1），然后进一步讲解道：
战略不是选美（2）
左边的三角形表示战略设计与制定的运动过程，行动纲领是“不求完美，但求合宜，量力而行，匹配为上”。这一过程主要有五大任务：
（1） 确定目标：企业的宏伟目标是什么，长期、中期和短期目标各是什么。
（2） 明确问题：企业现阶段面临的主要问题是什么，迫切需要解决的问题是什么，影 响企业目标实现的问题又是什么。
（3） 找出备选方案：找出可能解决现存问题，并对目标实现有帮助的若干方案。
（4） 评估并选择约束条件下的最优方案：依据企业所处的客观环境，现有的资源、实力和现实需求，以及可承受和控制的风险条件，从若干备选方案中，找出对企业的目标实现和竞争力贡献最大、最有价值、操作性最强的方案。
（5） 确定战略：设计并制定总体战略及行动方案。
右边的三角形表示战略执行的运动过程，行动纲领是：“量才适用，合理调配，随需应变，应时而动”。这一过程主要有五大任务：
（1） 人才选拔与激励：将合适的人才安置在适合的岗位，从事与其能力相符的工作，并将责、权、利三者有机结合。
（2） 资源整合与配置：集中更多资源于对企业的目标和战略实现有益的活动中，使企业有限的资源发挥最大化效用。
（3） 贯彻执行与快速响应：积极、严谨，不乏灵活性的行动，方能确保企业目标和战略的有效实现。由于市场环境复杂多变，不确定因素难以预测，因此，在大方向、大目标不变的前提下，应保持一定的灵活性，不断调整行动节奏，并选择合宜的行动方案，以应对不同情境的变化。
（4） 过程管理：在战略执行的各个环节、各个阶段实施有效监控，才能及时发现问题，及时做出战略调整，选择合适的行动方案，并给予有益的支持与帮助，从而确保战略的正确实施和有效执行。
（5） 事后审计与评估考核：战略执行完毕，要对结果进行评估、审核，找到工作中的优势与不足，经验与教训，以便为今后改进和完善工作提供指导。
宋江言毕，林冲感慨万千地说：“ 从阳光卫视轰轰烈烈地登台上场，到悄无声息地卸幕离场，历时三年，累计亏损高达2亿多美元。这一事实，既令人痛惜，又发人深省啊……”
2000年8月8日，阳光卫视正式开播。2003年5月底，阳光卫视向星美传媒出售70％的股权，以缓解其日渐窘迫的财务困境。此举，不啻宣告了阳光卫视的市场败局。为何采用格调定位高雅，文化气息浓郁，迎合国际潮流，走高端差异路线的营运模式，却以失败告终呢？
从市场定位来看，阳光卫视将自己定位于内容供应商，是与国际接轨，顺应国际市场发展潮流的，但与国内现行市场规则和营销环境相比，它显得太超前了。在现行体制下，国内电视台仍扮演着资源垄断者的角色，在运行中并未完全按商业化操作，内容供应商往往成为双方交易中的弱势群体。节目定价权、黄金时段、黄金频道的资源配置，节目采购权，被牢牢掌控于购买者手中。这显然是对阳光卫视极为不利的一面。
从节目内容来看，阳光卫视远离时政，定调偏软，时效性和实用性较弱，以历史及人物传记为主，必读性内容偏少，可读性内容趋半，专注于选读性内容。可谓走差异化路线，同样符合国际市场潮流，但在国内收费电视难成气候的情况下，其劣势突显：节目单一，受众面狭窄，未免曲高和寡。为解决财务困境，阳光卫视实施节目扩版，将原定位于高知收入群的纪录片频道，扩展为少儿、偶像剧场并举的多元化频道。这一举措，使阳光卫视的市场定位模糊，节目不伦不类，从而波及到广告主的选购，无疑使阳光卫视雪上加霜。
从盈利模式来看，阳光卫视的收入来源有二：�