眼看年关将近，当年的销售任务仅完成不到一半，这如何向董事会和全体员工交代呢？为了在年底来一个百米冲刺，取得较佳的销售业绩，鲁厂长对业务人员采取了高额提成激励的措施。至此，业务人员又开始了无设防的随意赊销。一位业务员接到了一笔600多万元的订单，客户要求货到后，30日内付款，业务员急于做成这笔交易，未对客户做进一步了解和资信调查，便贸然签约，并给予30日的信用期。
不曾想，付款期到了，客户那边却一点动静都没有，鲁庄化工厂发出了几次催账函，均未得回复，后上门催缴，才发现那家公司早已人去楼空。经多方了解得知，该公司真正的老板就是与鲁提辖曾有过节的镇关西，他一心要报当年的棒打之仇，处心积虑设计了这么一个圈套，只等鲁智深跳下去，没想到，这么容易就得手了。镇关西骗得货物后，迅速转移全部资产，随即宣布破产倒闭。
鲁庄化工厂本想在年底打一个漂亮的翻身仗，未曾想，栽了一个大跟头，仅这一笔交易又损失了600多万元！
“ 鲁厂长真不幸，大风大浪都闯过来了，却在小河沟里翻船，并且栽在了那个可恶的镇关西手中。”林冲感慨道，“ 由此也说明，在我们周遭处处有危机，处处隐藏着陷阱，稍有疏忽大意，就会引来祸患灾难。”
“ 有道是‘水能载舟，亦能覆舟’，赊销与企业之间犹如水与舟之关系，既能带动并刺激销售，使企业这只大船顺利远航，又会因无度赊销，应收账款回收率低下，出现大量呆、坏账，使企业现金流缺失而行驶无动力。”停顿片刻，鲁智深又大放厥词，“ 正所谓‘不赊销是等死，赊销是找死’啊！”
“ 鲁厂长言之极当！在买方市场中，赊销是企业为了争取客户，获得订单，扩大销售而采取的不得已之举，但因赊销产生的信用风险，又是令企业最为头痛无策的。”超越电子公司总经理关胜颇有感触地说，“ 销售与回款，是企业无以回避的两大难题啊！”
听完两位发言，天竺科技公司总经理卢俊义感同身受地点了点头，“ 企业在经营中面临的风险有很多，比如，投资决策风险、项目实施风险、人力资本使用风险、营销信用风险等。其中客户失信与应收账款无法回笼，所产生的营销信用风险，恐怕是企业最难以扼止的经营性风险。前几年，在IT界发生的‘仪科惠光事件’想必大家还记忆犹新。谁能料到，这家名头很响，风头正健，信誉一向不错的IT分销商，竟会使出卑劣的手段，骗走了与之合作多年的供货商的货款，并卷款逃之夭夭，搞得供货商讨债无门，叫苦不迭，我们公司也损失了200多元万的货款。”
“ 信用危机就像妖魔般蛰伏在每个人的周边，不知何时会蹦将出来吸人血。”玉麒麟卢俊义扫视了一下大家，继续道，“ 经‘仪科惠光事件’后，我们对客户的赊销更加小心谨慎了，采取了两项安全措施：一是，风险太大，没有十足把握的生意不做；二是，80％采用现款现货，20％采用赊销，其中信用额度最大不超过其货款的20％，信用期限最长不超过一个月。”
“ 收效如何？”林冲问。
“ 与鲁庄化工厂的情况相似，按下葫芦，瓢又起。账款问题得到了好转，但销量锐减，销售人员常抱怨：这样没法做生意！为此，我也是心烦意乱呀。”讲到这儿，卢俊义望着智多星吴用，“ 此次参加《应收账款管理与风险控制》培训，不就是想从中获得一些启发，学习一些新技法，以解决企业现存的困境吗？”
“ 看来，各位都是带病求医，并且看得都是吴大夫的专家门诊呢。”林冲打趣道。
“ 唉，以前在梁山时多省事，吴用先生就在身边，有什么棘手难解之事，直接向吴先生讨教即可，现在不然喽，得大老远专程来请教了。”鲁智深感叹道。
此话勾起了一阵心酸，待大家的心情稍稍平静，资深管理顾问吴用先生谦逊地说：“ 谢谢各位远道来求医，吴某一定倾其所有，为大家服务。本期培训采用顾问式与研讨式相结合的教学方式，各位在工作中有什么问题、困惑，可当堂提出，我会尽力予以解答，同时，也希望各位积极踊跃地发表自己的看法，并与他人分享自己的学习及工作心得。”
吴用看了看大家的反应，随即话锋一转，“ 其实，鲁厂长和卢总所面临的困境和问题，绝非个别企业的问题。在我国，应收账款拖欠已是一种极为普通的现象，也是导致企业资金周转不灵，资金使用效率低下，失去市场竞争力，连年亏损，直至破产倒闭的重要根源。应收账款逾期不还，不仅会出现大量的呆、坏账损失，使企业正常运营受阻，还会有大量的管理费用，以及巨额的利息损失，而且利息成本高于坏账损失10倍之巨！”
鲁厂长的悲情故事（2）
“ 哇噻！10倍之巨，太吓人了！”林冲惊叫道，吴用看着他点了点头：“ 这绝非危言耸听。很多企业谈及信用风险，考虑的是坏账问题，却忽视了逾期应收账款的利息损失。有一家大型国有企业，逾期应收账款为48亿元，占全部流动资产的51％，其中拖欠逾期一年以上的应收账款为34亿元，占流动资产的36％。每年因此造成的利息损失高达2亿多元。”讲到这儿，吴用从笔记本电脑里调出一幅图片（图7…1）。
鲁智深厂长接过话：“ 巨额的利息损失造成了大量的机会成本。试想一下，这两亿多元可投资多大的项目，可为企业创造多少收益呀。”讲到这儿，鲁智深一副痛惜的样子，“ 哎，却因客户拖欠账款，逾期无法回笼，白花花的银子就这样悄悄地流走了。太可惜了！”
“ 现销、赊销与利润之间到底是什么关系？”卢俊义望着吴用疑惑地问。
吴用面带微笑，一边板书，一边讲解起来：
假设企业采用现金交易，每年可销售50000件产品，每件产品售价为2元，每件产品单位变动成本为1元，固定成本为10000元，企业有40％的过剩生产能力，希望扩大销售，并考虑给予客户一定的商业信用，以促进销售。经预测，信用期为一个月，全年可销售70000件产品，但会增加信用费用3000元，估计坏账比率为2％；如信用期改为两个月，可扩大销售至100000件，信用费用增至6000元，坏账损失率为5％，企业资金利润率为20％（表7…1）。
表7…1 现销与赊销利润对比表
“ 企业在30天信用期获取的利润比现金销售要多14200元，60天信用期比现款销售多出利润34000元，而60天信用期又比30天信用期多出利润19800元。”林冲看着表格，边思索边说。
吴用赞同地点了点头，“ 由于信用期延长而使企业资金被占用，现在我们再来看看，不同信用期资金占用的情况。”
30天信用期，应收账款资金占用率
=应收账款平均资金占用率×销售成本率
=日销售额×信用期限×销售成本率
=140000/360×30×（80000＋3000）/140000
=6916元
60天信用期，应收账款资金占用率
=200000/360×60×（110000＋6000）/200000
=19333元
企业资金被占用，会造成机会成本的损失，资金占用时间越长，机会成本越大。
30天信用期，机会成本=6916×20％=1383。2元
60天信用期，机会成本=19333×20％=3866。6元
我们来看一下，扣除机会成本和坏帐损失，企业在信用期实际可得的利润是多少。
30天信用期，实际增加利润=14200…1383。2=12816。8元
60天信用期，实际增加利润=34000…3866。6=30133。4元 （表7…2）
表7…2 不同信用期的比较
“ 信用期的长短与销量有较大关联度，虽然信用期使企业的资金被占用，损失了一些机会成本，但扣除机会成本、坏账损失和管理费用，企业仍有利可图，并且信用期长的，比短的获利更大。这是因销量增加，销售收入增多所致。”智多星吴用解释道，“ 当然，信用期的长短应根据客户的信用等级而定，对客户进行严格审核而给予的信用期，才能保证企业获得利润。否则，会因账款的大量拖欠，超过企业计提的坏账准备，导致现金流的大量损耗，使企业的正常运营受阻。”
“ 这样说来，在控制信用风险的前提下，赊销还是比现销获利更大。”卢俊义若有所悟地说。
吴用肯定地点了点头，继而问道：“ 为什么会出现应收账款问题呢？”
林冲思索片刻，有条不紊地答道：“ 我认为账款被拖欠，出现呆、坏账的原因，大致有以下七个方面……”
（1） 销售目标制定过高，脱离企业现有实力和资源，或超越销售人员个人能力。销售人员在销售指标的压力下，为了完成目标，吸引更多客户，只好采用赊销。他们不做细致的客户资信调查，就随意放账，甚至超越企业规定授信限额和账期，以致被某些资信不佳的客户钻了空子，使企业蒙受巨大损失。
（2） 企业迫于董事会或股民的压力，一味追求账面销售价值和短期利润，企及给董事会和股民呈现一份漂亮的财务报表。因而，不顾自身的信用风险控制能力，随意向客户放账，以致给企业造成巨大的经营隐患。
（3） 在竞争激烈的市场中，企业为了争取和挽留更多客户，不得不向客户施以比竞争对手更优惠的商务条款，比如，更大的授信额度，更长的账期等，以致呆、坏账像滚雪球似的越滚越大。
（4） 企业为了刺激销售，扩大市场份额，单纯将销售额与销售人员的薪资挂钩，对回款重视不够。销售人员在高额提成的刺激下，随意放账以吸引客户，根本不顾及可能给企业带来的麻烦和灾难。
（5） 缺乏对客户信息的集中统一管理和动态跟踪管理，没有准确判断客户的信用状况和信用变化情况，未根据客户不同的资信等级，选择合理的结算方式和结算条件，以致账款发放缺乏科学依据，主要靠人情关系、靠销售人员对客户的印象好坏等来裁决。
（6） 财务部门与销售部门各自为政，缺少有效的信息沟通，企业内部资金和项目审批不严格，或企业内部销售人员与客户里外勾结。
鲁厂长的悲情故事（3）
（7） 对应收账款监控不严，缺乏系统化、科学化、规范化的信用管理制度，忽视了应收账款的事前、事中控制，不能做到防患于未然，使企业在危机四伏，险象环生的市场中，又多了一层风险。
林冲言毕，关胜感触良多地说：“ 销售目标定得过高，既不切合实际，脱离了企业现有的资源和实力，挫伤了销售人员的自信心和积极性，又会给企业日后的发展带来不良隐患。 我们超越公司曾经历过类似的惨痛教训……”
有一年，超越公司制定了一项雄心勃勃的市场计划，准备将公司的市场占有率提高20％，为了推行和落实这一计划，销售指标作了相应的调整，提高至3600万元/年/人，即平均每月每人完成的销售任务为300万元。事实上，销售部五位销售人员中，仅有一位的月销售记录达到220万元，其余均在120万元~200万元之间徘徊。公司认为销售人员还有巨大的销售潜力，只要给他们足够的激励，增加销售提成和奖金，就能刺激他们旺盛的斗志和工作热情，只要他们肯卖劲，一定能完成销售任务。
然而，销售人员却不这样认为，他们觉得公司简直把他们当作销售机器，无限度地榨取。虽然增加了销售提成和奖金，但销售指标过高，依照公司现有的资源和现行的销售政策（以现销为主，赊销为辅），根本无法完成任务，提成和奖金就像看得见，却摘不到的果子，致使销售人员的积极性大受影响。为此，总经理关胜实施了“ 恩威并施”的策略，先是给销售人员鼓劲打气，给他们连上了几堂销售激励课；又是按业绩扣罚工资奖金，以负向刺激他们的销售欲。
结果，销售人员不负重望，此后连续几个月，每月300万元的销售任务完成得干净利落，个别人有时还能超指标完成。关胜甚是欣喜，心想：“没有完不成的任务，只要施以利益，即能刺激销售。”然而，好梦不长，当看到财务报表上巨额的应收账款时，他惊呆了！立刻找到财务部负责人问明原因，方得知：销售人员为了完成销售指标，未经公司同意，擅自对客户发放账款，为了争取更多客户，他们还放宽账款期限。几个月下来，销售任务是按月完成了，他们也如愿拿到了高额提成和奖金，却给公司留下了一大堆烂摊子……
“ 哎，有些账款拖欠快一年半了仍未结清。”末了，关胜沉痛地说。
“ 这的确是一个很好的反面教材，对于我们这些目标和计划的制定者而言，具有现实的教育意义。”卢俊义感叹道，“ 有雄心壮志是好事，但好高骛远，超越公司现有的实力、资源，以及销售人员能力所及的目标，犹如跳着脚去摘月亮，不摔得头破血流，也只能是空欢喜。强行实施不切合实际、勉为其难的目标，无异于拔苗助长，后患无穷。”
“ 卢总所言极是！制定销售目标时，不仅要考虑公司的市场战略，还应考虑每位销售人员的能力差异。只有量力而行，目标、资源与能力相得益彰，相互匹配了，方能安全有效的实现目标。”鲁智深也发表着自己的看法。
“ 每月每人销售完成额在120万元~200万元之间，这样的销售成绩很不错了。”林冲夸赞道，“ 倘若贵公司的销售指标，不是一下子跨越到300万元，而是先制定每月220万元或240万元的销售任务，当绝大部分人员完成后，再将销售指标调高至300万元，循序渐进，小幅上调，就会大大增加销售人员的自信心和工作热情。如是，既提高了销售业绩，实现了企业的市场目标，又降低了企业经营风险，还让销售人员摘到了胜利的果子。”
关胜赞同地点了点头，“ 是啊，长城不是一天建成的嘛。”
“ 提高销售业绩，扩大市场份额，绝不能�