市，因此你只能从国有企业的管理者或第一批下海的私人企业主中进行选择。
他在中国第一次购买的是一家橡胶零配件公司的股份。当他后来和中方合作伙伴达成进一步收购股份的协议时，中方还同他签署了非竞争条款。然而，交易刚刚达成，中方合作伙伴的主管就自己开了一家从事同类生产的工厂。非竞争条款根本没有起到约束的作用。第二种方案也失败了。
潘考夫斯基的生意曾经亏损过很多钱，他称其为在中国学做生意的学费，后来他发现自己已经拥有好几家零件工厂。他说：“1997年左右是我事业的低点。
我们的公司从整体来看是在缩水，当时根本没有利润可言。尽管在收购的企业中，我们持有大多数股份，理论上讲我们可以根据自己的意愿选择管理者，但在企业内部已有的管理人员中，我实在挑不出理想的人选了。“这时候我们选择了方案三。
“我们后来得出的重要结论是，我们不喜欢‘计划经济下的中国’，我们想把赌注放在‘市场经济下的中国’上。”潘考夫斯基称：“我们开始寻找新一代的中国管理者，他们大多思路开阔，受过一定形式的管理培训，在熟悉中国企业运营方式的同时还了解西方国家的管理经验。所以在1997~1999 年，我们聘用了‘新三代’的管理者，他们一般都曾在外企里工作过很多年。”自从有了这些得力管理者的支持，亚新科工业技术有限公司就开始赢利了。
今天，亚新科工业技术有限公司在中国9 个省份13 家中国工厂1 年的销售额达到3。5亿美元。这家公司的产品远销到美国，在中国也有36个销售网点，专门给中国汽车制造商提供服务。
在这个基础上，潘考夫斯基作出了又一个大胆的决策——将在中国离岸经营获得的利润再带回美国去赚钱。他说：“2003年4 月，我们收购了联邦默高公司（Federal…Mogul ）在北美的凸轮轴业务，收购的目的是首先是要获得其客户群——主要是美国的三大汽车制造商，再加上卡特比勒和康明斯。我们同卡特比勒和康明斯有着多年的合作关系，此次收购强化了我们的关系，增加对三大汽车巨头的凸轮轴销售才是我们真正希望达到的目标。收购的第二大原因是为了获取可以带回中国取得先进技术。人们以前不太重视凸轮轴技术，但实际上对于汽车发动机来说，凸轮轴技术水平的高低至关重要。此次收购获取的专利技术足以奠定我们在中国凸轮轴生产的领导地位。现在，我们拥有了最先进的凸轮轴生产技术，并且在中国和美国都拥有客户群。”
这是非常重要的。因为人们普遍认为，离岸经营对美国工人来说是绝无好处的事情——本来是这里的东西去了那里，这就是故事的结尾。现实更加复杂。
多数企业建立离岸经营的工厂不仅是为了给在美国或欧洲出售的产品获取更廉价的劳动力，他们更大的愿望是希望能在不必担心贸易壁垒的情况下在这个国家获得较为有利的竞争地位，特别是在像中国这样巨大的市场。美国商务部的数字显示，美国拥有的离岸经营工厂有90％ 的产品都卖给了外国消费者，但这事实上刺激了美国的产品出口。很多研究表明，一家公司在离岸经营工厂每投资1 美元都会为它的母国带来额外出口，因为当前大约有1/3 的全球贸易都是在跨国公司内部完成的。即使离岸经营的目的是为了节省工资成本，但实际上就像亚新科工业有限公司的实践所证明的那样，并非所有的工作机会都被转移到了国外。美国很多企业离岸经营生产出来的产品已经成为他们全球供应链的一部分，很多商品仍旧会在美国完成最后的加工步骤。
传统基金会（The Heritage Foundation ）的一项研究报告《创造就业和对外国来源收入的征税》（Job Creation and the Taxation of Foreign…Source Ine，2004 年1 月26日）指出，那些既在美国国内也在中国从事生产的美国企业，他们的产出占美国产出的21％ ，占美国出口的56％ ，提供了美国制造业3/5 的就业机会（大约900万人）。所以，如果通用电器在上海建立一个离岸经营工厂，通过给这家中国工厂出口商品和服务，他也给美国创造了很多就业机会，并且美国方面还可以受益于从中国进口的低成本零件。刚才只顾讨论美国企业在中国的离岸经营，忽略了美国每年吸收的大量离岸经营投资，因为外国投资者也希望能通过这一方式进入美国的市场。2003年9 月25日，戴姆勒克莱斯勒集团庆祝在美国阿拉巴马州塔斯卡卢萨阿市建厂10周年，这家工厂是该集团第一次在德国之外建立的梅塞德斯…奔驰轿车生产厂，在庆祝会上该集团还宣布对这家工厂增资6 亿美元。戴… 克集团负责梅塞德斯业务的主管于尔根。哈伯特在庆祝会上说：“在塔斯卡卢萨阿市，我们已经成功地验证，在一个全新的工厂利用全新的工人生产全新的产品是可以实现的。我们也证明，在德国之外是可以成功地生产出梅塞德斯产品的。”
亚新科工业技术有限公司也是如此。它利用在中国的凸轮轴工厂完成原材料处理和基本的生产过程，然后将半成品出口到在美国的凸轮轴工厂，在那里技术更熟练的美国工人完成最后的加工工作，这对于保证产品质量也是十分必要的。
这种情况下，亚新科工业技术有限公司的美国客户既可以享受拥有中国供应链的好处，同时也可以很方便地和已经十分了解的美国供货商联系。
美国高级技工每月的平均工资为3000~4000 美元，而中国工厂工人每月的平均工资只有150 美元。除此之外，亚新科工业技术有限公司还必须参加美国政府要求的养老金计划（包括医疗、住房和退休福利）。中国工人每月的工资要交纳35％~45％到当地的劳动部门以获得上述福利。中国的医疗保险业便宜得多，因为工资更低、医疗保险涵盖的内容更有限。潘考夫斯基说：“这些当然让中国成为拓展业务的理想地点了。如果可以采取什么措施减轻美国公司医疗保险负担，那将有助于美国保留住更多就业机会。”他还说：“通过离岸和本土经营的合作，高工资、高技能的美国工人和低工资中国工人的合作，我们美国公司的竞争力不减反增，我们得到了更多订单，业务增长也很快。这是很多美国人在谈论离岸经营时经常忽略的事情。比如，在并购了联邦默高公司在北美的凸轮轴业务后，我们和康明斯的业务翻了一番，和卡特比勒的业务也大幅增加。我们的所有客户都接触到了全球竞争，他们也非常希望成为供应商的我们能够提供更有价格竞争力的产品。他们希望和理解平坦世界的供应商合作。我在拜访美国客户并向他们讲述我们凸轮轴业务的发展战略时，他们对我们的办法表示肯定，因为他们可以看出来，我们对业务的调整能让他们的竞争力也大为提高。”
潘考夫斯基说，“这种合作程度也只有在最近几年才有可能实现，在1983年或1993年是绝对不可能的。从1993年之后，情况就发生了很大转变。比如，人们经常谈论因特网如何使美国受惠，但我经常说，中国的受惠程度要胜于美国。过去阻碍中国发展的是信息不畅。外面的人不了解中国，而中国人也没法了解世界。在因特网出现之前，唯一可以获取信息的方式就是出行。可是现在，你可以待在家里并通过因特网了解一切。我们现在直接通过电子邮件发送设计图，甚至连联邦快递都不需要了。”
潘考夫斯基补充道，对于一些行业来说，在中国完成加工制造的好处是无与伦比的，“如果你老老实实地待在美国，根本不知道怎么进入中国，10~15 年之内你都不能在全球获得领先地位。”
中国入世后，一些传统、效率低下且备受保护的经济领域都面临着全球竞争的挑战。在中国入世谈判期间担任美中商务理事会驻京办事处负责人的帕特。包尔斯表示，如果中国政府将入世这件事进行全民直接投票，恐怕永远都无法通过。
在最近的两年半中，他们已经采取了强力行动。
坚持世贸规则将使中国经济变得更加平坦，并且也能推动全球经济变得平坦。
但是，虽然我是一个贸易自由主义者，但我仍旧担心中国崛起给美国工人工资和福利的影响，至少在短期内如此。中国经济已经和发达国家密切联系在一起了，如果试图通过保护主义切断这种贸易联系将会导致经济和地缘政治的混乱，甚至给全球经济带来毁灭性的打击。美国和欧洲公司要想从中国的经济发展中获益，就应该寻求新的商业模式。也许亚新科工业技术有限公司就是其中的一个，将个人电脑业务出售给联想集团的IBM 算是另一个。正如《商业周刊》2004年12月6 日一期的封面文章《中国价格》所写得那样，“中国能支配一切吗？当然不能。美国现在仍是世界上最大的制造国，消费的产品75％ 都是由其国内生产的，虽然这一数字在20 世纪90 年代中期为90％ 。 需要巨额研发费用和资本投资的行业（比如航空航天、医药和汽车行业）在美国仍有强大的生产基地。美国肯定会继续受益于中国经济的快速发展”。文章还说，如果美国不能很好地应对中国价格在众多领域给它带来的长期挑战，美国的经济实力和影响力将遭到损失。
换句话说，如果美国和欧洲公司希望受益于这一令世界变平坦的因素，他们就必须至少和速度最快的狮子跑得一样快，我怀疑中国就是这头雄狮，而且它奔跑的速度相当快。
第7大动力——提供供应链，在阿肯色州吃寿司
直到我参观沃尔玛在阿肯色州本顿维尔的总部，我才知道供应链是什么样子。我在沃尔玛的朋友带我到他们120 万平方英尺（1 平方英尺=0。093 平方米）的配送中心，我们爬到最高的平台，这样就可以观察整个配送过程。在中心的一端，很多白色的拖车正将从不同供货商那里获得的装有商品的盒子卸下，大大小小的盒子被放上传送带，然后这些小的传送带就像小溪注入大江一样将商品转到更大的传送带上。每周7 天，每天24 小时都是如此。不过这只是整个供应过程的一半。随着“大江”的不断前行，电眼会阅读每个盒子上的条形码，根据内容的不同将它们在到达配送中心另一端时再进行一次分流。这些盒子会在电动手臂的引导下离开“大江”到达特定的“小溪”，在那里，另一条传送带会将它们直接送到各个沃尔玛商店派来的卡车上，卡车再将这些盒子送到美国某个沃尔玛商店的货架上。
消费者将它们从货架上取走，交给收款台，收银员扫描商品的同时也通过沃尔玛的网络给这个产品的供货商发出信号，不管这个供货商是在中国还是在缅因州。
供货商在获得这一信号后就会通过供应链给沃尔玛补充新的产品，整个过程就会再循环一遍。所以，你在沃尔玛货架上取下产品并交给收款台的那一刻也就意味着在世界的某个地方将会生产出同样的产品。我们可以称其为没有终曲的“沃尔玛交响曲”，它只会一年365 天、一天24小时地不停播放：交货、分类、打包、配送、生产、重新订购、交货、分类、打包。
圣诞节时期，仅惠普一家公司就能通过沃尔玛在全球的4000 家分店在一天之内售出40万台电脑，这要求惠普调整它的供应链确保所有的标准和沃尔玛的相吻合，这样它们的产品就可以顺利通过“小溪”、“大江”流入沃尔玛的商店。沃尔玛可以在全球范围内成功地演奏交响乐——每年将23 亿个统一的商品箱通过供应链运送到各个分店，这足以论证我要讨论的下一个令世界变平的因素，我称这一因素为“供应一条龙”。这是一种以创造价值为目的，在供货商、零售商和顾客之间开展水平合作的方式。它既是平坦世界的产物，也在扮演令世界变平的重要角色，因为这些供应链拓展得越快，他们就越能在公司间强制推行共同标准（这样每个供应链的环节都可以连接下一个供应链），就越能消除一些摩擦，让一家公司的高效率更易于为其他公司所接受，同时也更能推动全球合作。
为了理解供应链在平坦世界中作为竞争优势和利润来源的重要性，请考虑一下这一事实：如今的沃尔玛是全世界最大的零售商，它并不只做一件事情。它所做的一切事情汇合成一条超级高效的供应链。正如供应链管理专家及麻省理工学院工程系统教授约西。谢菲（YossiSheffi）所说得那样，“制作东西——那是很简单的事情，但建立供应链却很难。”他的意思是，在如今的技术下，很难严守知识产权秘密，因此很容易反向设计产品并在数日之内“制作出产品”。然而，建立一个在全球配送物品的流程需要涉及许多供应商、分销商、港口运营商、海关经纪人、转运人和运输公司，要让他们高度和谐地一起运作不仅很难，而且非常难以复制。
在详细察看沃尔玛的情况之前，我先简单谈几点有关供应链及其重要性的事情。
在平坦的世界中，你的公司能够而且必须以最低的价格充分利用最佳生产商。
如果你不能做到这一点，你的竞争者会抢占先机。所以从世界各个角落吸收到零件和产品的供应链已经成为对零售商和生产商都至关重要的因素。这是个好消息。
正如谢菲所说，坏消息是，供应链的运作要比看上去困难得多，它需要不断地创新和调整。他解释说，在平坦世界里开发全球供应链有两个基本挑战。其一，是全球化最优化。它意味着，在一个地方究竟能否得到更便宜零件，这并不重要，关键是从世界各地将所有零件及时运送到你的工厂或者零售店的总成本必须很低，而且当然要比竞争对手的成本要低。Sheffi说，如果我是公司的运输部经理，我希望和价格最低的运输公司合作。
如果我是公司的生产部经理，我�