员工感觉很不自然，但慢慢的他就会懂得一点小小的不方便实际上保护了所有的员工包括他自己不受谣言的干扰。
另外，办公室里还经常流传一些“非刻意编造”的谣言。这些谣言的产生完全是偶然的，可能是办公室里的一员随口说了一句什么，而另一位不知情者断章取义，再一传又传，最后与说话人的本意完全相反或偏离。而且有资料证明在很多情况下，这些谣言的最初制造者不是别人正是你这位主管大人。你一定很惊奇，但请仔细想想：身为办公室里的领袖，你的哪一句话不是令员工们回味许久，深入分析；而你是不是又是个很开通的领导，常常和员工们聊天或是开一些玩笑而“口风不严”呢？对了，这就是问题的关键，正是因为你这种特殊的身份，才让你糊里糊涂的变成了谣言的制造者。当然，你也不必为此而大伤脑筋，甚至守口如瓶了。良好的主管形象你当然不能抛弃，只要在日常与员工们的交往中注意以下几个问题就可以了：
（1）查清各个消息的来源，即使你已明令禁止了许多可能导致谣言的行为，但是办公室里的谣言仍可能是屡禁不止的，这是意料之中的事情。不过换个角度想想这也是你了解更多消息的来源，尤其是当你十分想知道员工们对于公司的了解情况和员工们的共同志趣所在的时候。仔细地搜集各个方面的传言，综合到一起，去粗取精，去伪存真，一定会令人受益匪浅。但当你用这一方法搜集信息的时候，弄清每条消息的来源，确定它们的真实性是很有必要的。
（2）在与员工们的交谈中，只公布你确定的信息。往往人们在讲述一些事实的时候会或多或少加入一些个人的想像和推测，甚至是毫无根据的评论，于是另一些谣言又随风而起。身为主管不要随意在客观事实之后加上个人的意见和想像，这往往会令员工们信以为真。真实性、客观性应是主管向员工们传达信息的主要原则，不要对他们进行无意识的误导。
（3）清晰的表达。在陈述事实的过程中不要出现似是而非的语句，这又会给你的员工们一个丰富的想像空间。可以说语言表达能力是领袖们渴求的一种能力，语言既生动又富于说服力且准确，不是每一位主管都能够轻易做到的。但是出于对公司负责，对员工负责的态度，主管们最好宁可抛弃“生动”和“说服力”而去追求准确无误的语言表达风格。
在实际生活中有关谣言的问题是主管们常常头痛的不大不小的“坏”事，惟有谨慎对待，冷静对付，公平客观地处理，才能体现出主管的不俗之才。
□处理员工间的性问题
请注意观察你的下属之间是否有时开一些涉及到性的玩笑。有一些女性对此会表示不悦，但总感到不好意思去制止。有一些女性看起来似乎并不反感，但更多是内心不悦却装作无所谓。这是因为她们不愿意被当作过于拘谨和不合群的人。而且，一些男士也对谈论性的话题感到窘迫不安，但他遇到这种情况通常是保持缄默。这时，主管人员便有责任来制止这种行为。同时你还要意识到现在有很多有关同性性骚扰的报告产生，对此领导也要予以重视。
对于大多数公司而言，防止性骚扰产生的最佳办法是形成完善的书面条例，严厉禁止上司利用职务和权力之便对下属进行性骚扰，同时也禁止下属之间的不正当的性方面的侵扰。但在我国这方面的书面条例还没有。
法律上关于性骚扰的范围是比较宽泛的。如果有一名女性下属遇到性骚扰，成为别人口头上、玩笑中的贬损对象，并且这一问题被提交到主管人员的桌面上，这时，如果主管人员未能很好地解决这一问题，便会造成对性骚扰行为的宽恕甚至是纵容。
如果一名下属遇到了类似的骚扰，并且把这种情况反映到她的上司那里。上司如果对此不予理睬，那么他/她就对此承担着与骚扰者等同的责任。除非这名下属在反映这种情况之前已经把这件事诉诸法律，使上司来不及弄清事情的真相。
但无论如何，绝大多数这类问题应当提交上一级处理，因为如果上司对这种问题处理得当便能够避免法律上的纠纷。下面是上级主管在解决性骚扰问题时必须遵循的一系列原则：
1．弄清你所在的公司关于性骚扰的有关规定。如果一个公司要避免卷入法律纠纷，那么其人事部门必须制定有相应的规章制度。
2．把握好你自己在实施这一规定中的作用。如果你的公司从未对主管就如何处理性骚扰问题进行过专门培训，你最好向有关部门提出咨询或询问你公司的人事部门，就这类问题寻求解决办法。在解决时你要向当事人询问下列八方面的关键问题：
（1）谁搔扰了你？
（2）他/她怎么骚扰的？
（3）他/她做什么了？
（4）这事是什么时候发生的？
（5）发生在什么地方？有见证人吗？
（6）这在以前发生过吗？
（7）这在别人身上发生过吗？
（8）你希望我怎样处理？
3．让公司所有职员了解熟悉有关性骚扰的规章制度。不论是在职多年的下属还是新近招聘的职员，你必须确保他/她们熟悉所有这方面的规定。简单地分发这方面的材料和规章是不够的。你要认真地坐下来跟他们讨论这一问题。你可以通过录像资料来进行这方面的宣传教育。
4．当这种侵扰发生时，你要当机立断，小心解决。一旦看见和听说性骚扰事件产生，切不可坐等这事自行消失或不了了之。你应当用一种很专业的方式来解决这类问题。千万不要被这种问题迷惑或大受惊吓以至影响你正确地处理。当然讨论应当在私下里进行，不要弄得沸沸扬扬。
5．对事件要进行客观深入的调查。作为一名主管，你在调查中要保持冷静，采用合乎法律程序的方法。你要告知受侵害一方，如果需要采取进一步的措施则最好形成书面报告。
6．同有关方面形成行动方案。询问受侵害方希望你采取的行动。下属可能会向你寻求解决问题的办法或向你汇报希望你能对此作出调查。在大多数情况下，你应该尽快把事件提交人事部门以便他们对此迅速进行调查。
7．自始至终解决问题。如果在你与受侵害方交谈并提交人事部门后，情况并未获得好转，那么你就应该亲自作出调查，如果的确发现骚扰问题，立刻采取有关措施。
如果在解决此类问题中，上司能够很好地遵循这些原则，则可以不必诉诸法律便能获得较圆满的解决。但你必须确保规章制度中含有职员不适当行为的明确规定；哪种行为会被视作性骚扰，其骚扰程度如何判断；一旦发生这种行为又当如何予以处理。
举例说，这个制度中应包含如下的内容：
1．用与性有关的污言秽语和动作凌辱职员，使其尊严受到侵害。
2．恐吓，强迫或暗示职员容忍性骚扰以保持其职位。
3．对抗议性骚扰的职员进行打击报复。
如果你发现你的上司、职员或客户有上述行为，你应当告知你的上司，或通知人事部门以及其他相关机构。
我们应使所有职员放心，我们能保证他们的人身安全和尊严不受侵犯。不主张职员忍受辱骂和其他一些不良行为。
如果下属拒绝上司的性要求，则可能会使下属的工作受到威胁，如果对上司（侵害人）予以起诉，对薄公堂则显然会造成相互敌对和仇视的工作环境。同事之间存在的这种侵扰则会影响工作的有效开展。性骚扰被看作一种权势的玩弄，它逼迫人去做自己不愿做的事。性骚扰常常使被骚扰者感到无力反抗也无处求助，而侵害人则以牺牲别人为代价获得了一种权欲的满足。
调查还发现，通常是那些对自己信心不足的人才会去侵害别人，而女性和儿童则常常是他们侵害的对象。对那些视骚扰若不见的同事而言，他们不是无辜的见证人而是同谋甚至帮凶，因为去制止这种侵害行为的发生是每一名职员的责任。
□激发冲突创造正面效果
冲突有正面作用，也有负面影响。作为一个组织，没有冲突，显得毫无生气；若冲突过多，就会显得乱糟糟的。作为领导者，应运用一定的技巧，诱导、引发建设性冲突。
激发冲突这一概念常常很难被人们接受。在绝大多数人心中，“冲突”一词带有明显的消极含义，有意制造冲突似乎正好与优秀的领导者背道而驰。几乎没有人愿意让自己处于冲突情境之中。但是，有证据表明，在一些情境中增加冲突是具有建设性的，虽然事实上在功能正常与功能失调的冲突之间很难明确划清界限。尽管没有一个明确的方法来评估是否需要增加冲突，但如果对下列一个或多个问题的回答是肯定的，便表明需要激发冲突。
（1）你是否被“点头称是的人们”所包围？
（2）你的员工害怕向你承认自己的无知与疑问吗？
（3）决策者是否过于偏重折衷方案，以致于忽略了价值观、长远目标或组织福利？
（4）领导者是否认为，他们的最大乐趣是不惜代价维持组织单位中的和平与合作效果？
（5）决策者是否过于注重不伤害感情？
（6）领导者是否认为在奖励方面，取得众望比有能力和高绩效更重要？
（7）领导者是否过分注重获得决策意见的一致？
（8）员工是否对变革表现出异乎寻常的抵制？
（9）是否缺乏新思想？
（10）员工的离职率是否异常低？
我们对解决冲突的了解比对激发冲突的了解多得多，这很自然，人们对减少冲突这一主题的关注已有几百年甚至上千年的历史了，而对激发冲突技术却缺乏深入思考，直至最近我们才开始对该主题感兴趣。下面一些初步建议可能会对领导者有些作用。
1．鼓励冲突
激发正常冲突的首要一步是，领导者应向员工传递这样的信息，冲突有其合法地位，并以自己的行动加以支持。对冲突双方细加研究，善于鼓励冲突。应该对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的员工给予大力奖励，如晋升、加薪或采用其他强化手段。
对冲突过程中出现的少数人的意见、观点，不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦，应以冷静的态度分析，对引发冲突的原因进行深入的思考、论证。这是因为有些冲突的原因，一时尚未成熟，尚未充分展开，就很难分清是非曲折，不必马上作结论。让其争论，让不同的观点交锋碰撞，产生新的思想火花。
若冲突过少，要结合组织的日常工作，制造建设性冲突，引导成员善于发现矛盾，通过冲突，改进工作。
2．运用沟通
从富兰克林·罗斯福执政时期开始，甚至可能更早，白宫就一直运用沟通手段激发冲突。高级官员把可能的决策通过名声不好的“可靠信息源”渠道透露给媒体。比如，把高级法院可能任命的大法官的名字“泄露出去”，如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为法院院长。但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话，白宫的任职者们不论党派归属为何，都一直使用这种方法作为激发冲突技术。它易于逃脱的特点使其十分流行，如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。
模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促成冲突。有关工厂可能会倒闭，部门可能被取消或员工可能被解雇这些危急信息被传递后，就会使员工改变漠然态度，激发新思想，促进对自我的重新评估，而所有这些积极结果都源于激发了冲突。
3．引进外人
改变组织或单位停滞迟钝状态，普遍使用的方法是：通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的人员。在过去的十年中，很多大型企业采用这一技术来填补他们董事会的空缺。妇女、少数种族成员、消费者积极分子，以及其他在背景、兴趣方面与原董事会成员极不相同的人员被有意地选进董事会，以增加新见解。
4．重新构建组织
我们知道结构变化也是冲突源之一，因此把结构作为冲突激发机制是符合逻辑的。使决策集中化、重新组合工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做改变了现状并提高了冲突水平。
5．掺沙子
一个组织长期由几个人领导，许多冲突被掩盖着，发现不了问题。领导者可采取掺沙子的方法，任命新的领导成员，调离老的领导成员，引发冲突，活跃气氛，改进工作。如某市一中型企业，长期以来，由一人主持工作，上级多次考察都了解不到真实情况后，决定掺沙子，派一名党委书记，调走一名副书记。于是，逐步揭开了掩盖着的问题，挖出了一个以厂长为首的索贿、受贿、私分公款、挪用公款的犯罪团伙，推动了企业的建设和发展。
6．任命一名吹毛求疵者
吹毛求疵者是指那些有意与大多数人的观点或做法背道而驰的人，他们扮演着批评家的角色，即使对那些自己实际上赞同的做法他们也会提出反对意见。
吹毛求疵者作为一个检查员可以阻止小团体思想和“我们这里从来都是如此”之类的自我辩护。如果其他人能认真倾听他们的意见，吹毛求疵者可提高小组决策的质量。但从另一方面来看，小组中的其他人常把他看作浪费时间者，因为对此人的任命几乎从不愿意持赞同态度。
第十五章不要忽视管人的细节
□关注小事暖人心
假如你是一位统率千军万马的大元帅，你会过问每一个士卒的饥寒冷暖吗？
事实上，这是根本不可能的。
但是，你可以适时、�