们是为人民服务的，所以，我们如果有缺点，就不怕别人批评指出。不管是什么人，谁向我们指出都行。只要你说的对，我们就改正。你说的办法对人民有好处，我们就照你的办。”何况是有才之士的“冒犯”，就更应该如此才是。
第十四章处理下属之间的矛盾
□暴露冲突又何妨
团队成员必须能够在一起高效工作。但高效工作就意味着要承认团队里存在的冲突，并且能够正视这些冲突，设法解决它们。但是，除非团队成员能自由地表达自己的观点，并对其进行辩护即使这会造成白热化的争论，上面这些才不会是纸上谈兵。试图阻止冲突的产生绝对是错误的策略。如果团队产生这样的想法，认为应该低调处理冲突，甚至对其视而不见，它就会掉进“群体思维”的窠臼，其工作效率将比传统的工作小组还要低许多。
大多数传统的工作小组中其多数员工都形成这样的思维，即不要互相发生冲突。那些挑起争端的人往往被认为“惹是生非”。但是，当这些员工成为一个紧凑团队的一部分，尤其是当你希望这个团队能实现自我管理时，情形就完全相反。应该让员工们认识到，冲突是团队工作的一部分，而他们的目标是找出冲突的根源并加以解决。
在工作中，领导与下属、下属与下属之间都难免会发生冲突，但冲突本身并不是什么坏事。冲突只有在转化为个人恩怨时才有害，但它完全有可能超脱于个人恩怨之外。富有成效的冲突是观念上的冲突，而与谁提出这些观念无关。领导应该让团体成员清楚，冲突本身绝不是什么问题。不过，团队确实需要学会并运用最有效地表现和解决冲突的方法。
团队应该接受关于解决冲突的基本培训。如何认识并解决冲突是有明确的原则的，其中的一条就是“将人品问题放在分歧之外”。不过，团队没有必要自己来摸索这些原则，因为在几乎每个城市都能找到解决冲突的能力训练课程。团队应该经常有得到这种培训的机会，而不用自己来应付这方面的工作。只要有可能，团队就要以团队的形式参加培训，即让所有成员同时参加。这使团队成员有机会一起在培训中实践以后工作中需要做的事情。
团队如果能够实现自我管理、紧密合作，其回报将会是丰厚的，但是要学会自我管理、紧密合作却并不容易。
作为领导，你必须防止团队走向两个极端：一个极端是竭力回避冲突，大家“一团和气”；另一个极端是冲突不断，弄得团队员工无心工作。团队越接近其中的一个极端，其工作效率就越低。
如何防止团队走向这两个极端呢？首先，你自己得学会容忍冲突。这听起来似乎很容易，但你在这方面却不一定受到多少训练，或拥有多少经验。如果你曾经在传统的公司里工作过，你学到的处理冲突的方法就是防止它的发生。如果你和上级之间产生严重的分歧，那会有什么事情发生呢？他或她是否会让你公开地表达自己的不同意见，而后考虑其中的合理因素呢？或许你有一两个最好的领导是这么做的，但这样的人肯定只占少数。相反，一般来说，如果有不同意见，你要么默不做声，要么绕着圈子表达。很有可能，你的员工也在对你做着同样的事情。
作为领导者，遇到冲突的时候，要学会一套新的处理方法。是想把冲突压制下去，还是对其抱欢迎的态度，以使团队得到最佳的表现？答案很重要，甚至可以说是极其重要。
□正确认识员工矛盾冲突的成因
矛盾冲突一般是由什么引起的呢？员工之间产生矛盾如何处置，是摆在企业领导者面前的一个棘手的问题，搞不好会影响全局工作。在处理这种矛盾之前弄清矛盾产生的原因十分重要。
1．处事策略不同产生矛盾冲突
个性和认识决定了一个人的处事策略，而每个人的个性和认识往往是不一致的，这就导致了人与人之间在处事策略方面的差异，这些差异之处如果没有得到有效调和，就会产生矛盾冲突。换句话说，由于人们处理事情的方式、方法以及对问题所持有的态度与重视程度不尽相同，在很大程度上会导致人与人之间的矛盾。
在一般情况下，处于矛盾中的当事人不会轻易放弃自己多年的办事作风，除非真正让当事人双方认清他们各自的方法对工作问题的解决是有利还是有弊，并且用实际行动告诉他们正确的处事方法将会带来的巨大收益，才有可能化解矛盾，消除摩擦。
处于“情绪激动”状态的人，对于对方的任何辩解都是无法听进去的，这时第三者的介入会把双方的注意力引向一个共同的方向，为最终的谅解提供了可能。
作为领导者，你不能武断地说某某说法可行，而对某某贬得一无是处。最好的办法就是用事实说话，这样做的目的不仅会让当事人双方亲眼看见彼此的优劣，而且也会为他们提供更好的思想方法去有效地解决问题。
你当然也可以让他们各自试着去做一下，或者来个竞赛，将任务分成若干部分，让他们分头处理，用最后的成效让当事人心悦诚服。
2．责任归属不清产生矛盾冲突
部门的职责不明，或每一个职务的职责不清，这样也会造成冲突。职责不清主要体现在两个方面：一是某些工作没有做，二是某些工作出现了内容交叉的现象。
许多人际关系方面的矛盾与责任常常是混淆不清缠杂在一起的。也许矛盾的双方对问题都负有责任，然而，主要责任还是应该由一个人来承担。这也正是处理双方矛盾的关键：明确责任的归属。
第一步就是要查明问题的真相，注意搜集有关这方面的信息资料，好在当事人有“矢口否认”的动机之前，就用它们为当事人提个醒，以免他们以后尴尬。
在有了足量的信息，明确了责任的归属之后，第二步就是让双方都承认自己的责任所在，而后再将责任的所有权移交给那个应当负主要责任的人。最好把责任转化为新的工作任务或问题布置下去，这对问题的最终圆满解决，双方握手言和至关重要。
3．个人情绪产生的矛盾冲突
由于个人情绪因素产生的矛盾冲突相对而言是较难处理的。情绪矛盾有它的短暂性，正如情绪变化一样，但若不认真对待，也会在组织人际关系的和谐上留下深深的划痕。
人的情绪无法预测，很难控制。在处理情绪冲突时，最好的方法是设身处地地替下属着想。如一位员工在一大早儿赶来上班时，由于急着赶车忘记拿伞，在路上被淋得浑身湿透了，更糟糕的是这位员工在挤车时又不慎丢失了钱包，虽然没有什么特别贵重的东西，但还是将半个月的工资搭了进去。当他气冲冲跑进公司时，已经迟到10分钟了，显然，这个月的奖金又悬了。这一切遭遇对一个性子暴烈的人来说，是很难容忍的，他要发泄，最终与同事发生了口角，矛盾产生了。解决这类情绪所造成的矛盾，你最好用一颗爱心与同情心来处理。
记住，这里要赢得那位无缘无故惹了一身气的员工的支持。要与他一起展开工作，当他设身处地地将他人的遭遇在脑子里经历一番时，同情会化解怨恨的。
4．对有限资源的争夺
有限资源具有稀缺性，这种稀缺性导致人们展开了各种形式的争夺。这种争夺在一定程度上会导致冲突。对一个组织来说，其财力、物力和人力资源等都是有限的，不同部门对这些资源的争夺势必会导致部门之间的冲突。
5．价值观和利益不一致
价值观和利益的不一致是冲突的一个主要成因。价值观是一个人在长期的生活实践中形成的，在短时期内是很难改变的，因此，价值观的冲突也是长期存在的。利益的冲突体现在两方面，一是直接利益冲突；二是间接利益冲突。比如待遇不公平就是直接利益冲突；而培训机会、发展机会等问题引起的冲突，则体现为间接利益的冲突。
6．角色冲突
由于企业的角色定位不明确或员工本人没有认清自己的角色定位，也会引起冲突。例如，某部门经理未经授权干涉其他部门的正常工作，两个部门之间肯定会发生冲突。在企业中，角色冲突的根源在于企业角色定位不明确，由于领导者没有进行有效的工作分析，有关企业的岗位职责等文件照抄照搬其他企业的模式，没有认真考虑是否符合自己企业的实际情况，这样做肯定会导致企业的角色定位不明确。
□妥善地防止与消除冲突
冲突是任何组织中不可分割的一部分，其蕴含着异议及分歧，是领导者经常面对的关键性问题。冲突可以有助于解决双方的对立，使相互关系达到高度的稳固和紧密。允许员工对其见解进行直接迅速表白，组织系统就能够不断地调整自己的结构。冲突之后，员工不满的根源就消除了，更有助于建立牢固的团体。因此，领导者在组织发生冲突之后，不要因忽视冲突的存在，而不予行动。要树立正确的观念及态度，平日多吸取有关冲突管理的知识与技巧，及时妥善地防止与消除冲突：
1．防止冲突的方法
（1）建立良好沟通管道
沟通不良是造成冲突的主要原因之一。良好的沟通方法可以有效的传达信息给对方，是双向的互动过程。我们有与他人分享思想与情感的需要，我们需要被了解，也需要了解别人。有效的沟通使人与人之间能够舒畅的互相表达情怀与有意义的信息。而且在与人沟通时也要有虚心接受他人意见的气度。
（2）工作分配明确、稳定
当工作内容定义明确，能为员工理解和接受时，冲突自然就不易发生。而当任务极度不明确、不确定时，最有可能发生冲突。所以，领导者在安排工作时，应理清该工作的内容，尽量避免权责不清。
（3）强调组织经营理念及目标
不仅组织有目标，几乎每一个人都有目标。例如：学生对其学业成绩有目标，推销员对其业绩有目标。不断地强调组织的经营理念及目标，员工就可能从大处着眼，以公司整体为重，从而为实现企业的目标协调工作。
（4）让组织成员有参与的机会
采用民主化及共同参与的管理方法，让所有有关人员参与计划及决定，可减少或避免不必要的谣言或噪音。并且利于搜集各方意见，做出更客观的决策。
（5）增加资源并且平均分配
如果是因为资源有限而引起冲突事件，则应增加组织资源来满足各方的需求。解决之道包含共同分享有限的资源、制定公平的竞争规则、双方协调提供互换条件或抽签决定等。而组织的资源应平均分配，不能顾此失彼。资源分配如能满足各单位的需求，冲突自然会减少。
2．消除冲突的方法
（1）达成共识
共识即共同认可的目标、信念，培养决心达成任务，是领导者现代化管理的方法。在决策的过程中，考虑多数人的立场，采取大家都认同的行动方案来达成目标。换言之，唯有团体中每一份子的目标、理念、看法及达成任务决心都一致的情况下，才能做出完美的行动。
（2）分离冲突双方
当冲突的双方工作联系不密切，相互影响不多时，可以实施分离法。此法虽然不能改变他们原有的态度，但可以即刻争取时间来解决，是最快、最容易解决冲突的方法。
（3）争论与谈判
召集双方面对面的讨论分歧点，通过公开的讨论来寻求解决之道。将各种不同的观点组合，尽可能地找出双方都能接受的解决冲突的方法。
（4）员工调动
组织中可能存在许多小的群体，不同的群体有不同的态度或价值观。职位的轮调可以让员工更容易相互了解并促进交流。员工也可能因为环境的不同而改变其价值观。
（5）利用规则或法规
制定明确的规则和程序可以减少冲突的发生。领导者有时必须担任仲裁者，为了秉持公正，就应有相应的游戏规则，仲裁者以此做出裁判，才能避免偏袒行为的发生。
□把冲突消灭在萌芽状态
要有效防止和解决冲突，就要抓准矛盾焦点。无论是个人之间还是群体之间，当冲突尚未发生之时，某一矛盾积累的问题成为双方关注、争执、互不相让的焦点，如政治方面的某个观点，切身利益的具体项目，道德方面的某一行为倾向，情感方面的隔阂等。如双方继续在某个焦点上积累矛盾，发展到一定程度，就会围绕这一点形成冲突。
社会学家认为，一个群体间的矛盾就像是一个大气球，必然是越积越多。因此，必须在达到爆破的极限前，先释放一些气，避免矛盾的激化，也就不至于形成冲突。
从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是群众不满意的地方太多，又压着不能讲，问题长期得不到解决，像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。
当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响和破坏。对性质比较严重，事态可能扩大的冲突，要快刀斩乱麻。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都是可以解决的。
所谓“信息隔阻”，就是指信息在经过主要领导时要有意识地对其断流，以便有充分的时间调查研究，求得问题的妥善解决。
如果只有沟通没有隔阻，就会形成信息失控，造成因小事而影响班子团结，因流言而瓦解班子合力的不良结果。因此，作为主要领导，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
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