及用餐不方便、安全不放心等等，使员工觉得内心非常矛盾：“走，可惜；留，难过。”这时候我们应该区别员工的不安，区分成为个人的或集体的两大类。个人的采取个别解决，集体的则由公司统一予以改善。
消除工作环境方面的不安，可以按“马上能做的，立刻解决；过一段时间就能改善的，宣布解决问题的时间表；暂时不可能解决的，诚恳说明困难的所在”的原则，逐一加以改善或说明。只要员工觉得合理，自然会消除不安的感觉，使自己改变心态，从矛盾型转为稳定型，从而安心工作了。
游离型的员工，认为工作环境相当理想，可惜难以胜任，当然谈不上愉快。
工作的胜任与否，直接影响员工的工作业绩及对工作的满足感。员工的个别差异，正是领导分派工作时必须考虑的要素。员工的特点应该适合工作的特性，例如增长需求较高的员工，可给予安排比较复杂的工作；而增长需求较低者，则不妨调派比较简单的重复性或标准化的工作。
实施在职训练是使员工由不胜任转为胜任的一种方法。定期或不定期的工作轮换，则是增加员工工作变化性的有效方式。变化性加大可以降低对工作的厌倦程度，是工作的横向扩大。工作丰富化在垂直方向有所延伸，增加员工的自主责任，使其获得更为完整的满足。工作改善，自然减少员工的游离感，促其趋向稳定型。
滚石型的员工因为工作与工作环境都不合适，因而身不安、心不悦。这种心态如果不想法改变，就会造成不做事、光捣蛋的“老鼠屎”，令人头痛不己。
人力资源部门最好和他谈谈，但不可直截了当地指责他，用一个中国人熟悉的“缘”字来沟通。先说他似乎和现在的领导没有什么缘分，所以处得不愉快，工作绩效也不高。然后让他挑选认为比较有缘分的领导，如果没有歧义，便调个部门试试；若是不愿意接受，也让他有自知之明，并不是人家都欢迎他。调职之后倘若有所改变，等于救活一个人；没有改变，则问问他的想法，自愿离职最好，不能自愿离职，人事部门可以正面劝导其离职另谋他就。
□以人为本，留住人才
以人为本的企业文化正在成为许多企业塑造他们的企业文化的目标，但事实上，要真正做到以人为本，并不是轻而易举的事情，它包括对员工真正的关心和尊重，平等地对待公司中的每一个人。让每个员工都感到命运掌握在自己的手中，能充分发挥自己的能力并实现自己的价值，而由此激发出的劳动热情将是无穷无尽的。
惠普很早就已经开始实践“以人为本”的企业文化。早在20世纪40年代，公司的两位创始人休利特和帕卡德就下定决心，不让惠普成为一家只会“雇用人和解雇人”的公司。在当时那个电子工业还完全依赖政府支持的年代，这种提法是非常鼓舞人心的。后来，在20世纪70年代衰退时期，当公司的生意遭到严重打击时，休利特和帕卡德这一集体经受住了考验，他们并没有解雇员工，而是让包括自己在内的公司全体员工减薪10％，同时每人减少10％的工作时间。就这样，惠普在没有牺牲任何一个员工的情况下，成功地经受住了衰退期的风风雨雨。
惠普的这一用人哲学不但实行得早，而且还在不断地自我更新。公司的目标总是在改写和再版，并在附上公司哲学的重申之后交给公司的每名员工。公司目标的第一句话就是：“一个公司所取得的成就是每个人所取得的成就联合起来的结果。”惠普强调自己对那些富有创新精神的员工的承诺，这一哲学一直被认为是惠普取得成功的直接驱动力量。“首先，我们公司到处都应有能力很强且富于创新的员工。第二，公司的各个阶层都应有激发员工热情的目标和领导。处于重要领导岗位的员工应该不仅能够激发自己的热情，他们在激发合作者的热情方面的能力也应是经得起挑战的。”修订后的公司目标陈述的导论总结道：“惠普不应是一个紧张的、军事化的公司组织，而应是这样一家公司，员工们享有自由，并能选择最适合他们各自责任领域的方式去实现总体目标。”
从惠普公司实行的“开放式实验仓库”政策中就可以清楚地看出惠普对其员工是何等的信任。在惠普，实验仓库是用来保管电子和机械元部件的地方。这一政策意味着惠普的工程师们不仅可以自由动用这些设备，甚至还被鼓励把它们带回家去供私人使用。这个政策的主旨就在于，不管工程师们动用这些设备的目的是否与其工作的项目直接相关，他们的上司相信，通过在工作场所或家中摆弄一下这些设备，这些工程师会从中学到东西，并由此履行了公司致力于创新的承诺。曾有这么一个传说，有一次，休利特在星期六来参观一个车间，发现实验仓库区的门被锁住了。于是他立即到维修间取来钳子，接着就把仓库的门给撬开了。星期一一早，人们发现了他留下的一张字条，上面写着：“请别再锁上这道门了。多谢合作。比尔。”
总之，惠普公司最与众不同的特征是始终如一地坚持“以人为本”的文化精神，维持对自己承诺的一贯性以及其办事方法与态度的连续性。因此，无论在惠普的哪个部门，人们都会看到员工们在谈论他们公司的产品质量，言语中可以感觉到他们对自己所取得的成绩是何等的自豪。而正是这种永无止境的精力和热情，才使惠普能获得众多令人瞩目的成就。
企业的活力归根结底来源于人，企业文化的中心也是人。“以人为本”不是一句口号，其关键在于如何在企业文化建设中具体地体现和落实。
1．要做到对内以员工为本，对外以顾客、用户为本
二者紧密联系，缺一不可，这样才能促进企业发展。
2．要突出员工在企业的主体地位，全心全意依靠员工办企业
企业的构成主体是员工，他们是企业发展快慢、生产水平高低的决定因素。特别是在市场经济条件下，员工是企业构成的主体，更是企业的主人，因此，以人为本就要全心全意依靠员工办企业。这样员工才会真正感到自己是主人，才会真正体现出“乐在工作”的价值观。
3．要把培养、造就员工成才列为企业发展的目标
企业的发展取决于人才的成长。因此，企业发展的目标不仅要包括经济发展和效益增长，还要包括提高员工的素质，培养造就企业人才。
4．创造良好的人际关系环境和企业环境
不断疏通和理顺各种关系，为各类人才得以展示其才、脱颖而出，创造良好的人际关系和企业环境。员工能动性的发挥，创造性成就的取得，往往会受到各种因素的制约和影响，其中企业文化和人际环境的和谐与否至关重要。因此，企业一定要创造良好的人际环境，使每个员工工作顺心和舒心。这样员工才会乐在工作，才会有一种发自内心的自豪感和责任感。
□营造好的学习环境留住人才
一个公司经常面对两个问题：怎样留住优秀的专业人才？优秀的专业人才技术水平如何再提高？
其实这两个问题互为因果：人才不提高便不再优秀；人才有学习发展的机会就容易留下来。在一个单位内，当员工感受到自己的存在价值、受重视的程度和工作中存在的挑战时，他一般不会离开。钱是重要的，但与发展机会与工作成就感相比，钱处于次要地位。调查表明，在重视系统化员工培训与发展的公司中，员工的跳槽率较低。
系统化培训与发展是指在业务与人事两个领域内，创造一种继续学习和进步的环境。这不同于一般的培训，它所体现的内容更加广泛和灵活。
让我们考察这样一个案例：
位于圣路易市的联邦储备银行面临两项挑战：（1）联邦储备系统的作用要变；（2）原专业人员要从技术人员向解决实际业务问题的服务人员转变；（3）需要解决IT人才面对市场竞争的诱惑。这家银行的对策是，大力开展学习与合作，着眼于解决实际问题和共享新技术、新手段，提高工作效率，完善解决方案，更好地为客户提供服务。其结果是，银行按时而且不超预算地完成了客户的服务项目，客户满意率增长了十几个百分点，跳槽率下降了4％，因而学习技术成本大幅度下降。
继续学习的价值在于，它不仅留住了专业人员，而且提高了他们的专业水平。联邦储备银行把继续学习和提高计划分三个层次实施。
有目的的为提高水平而学习：按每个人的愿望，为提高专业和个人水平而学习。
随时随处按需要学习：与事先安排好的学习不同，这种学习是以需要为动力随时随地展开。全员学习：不仅在部门，不仅在教室内，凡与IT工作有关的人员都要继续学习。
许多公司让人力资源部门负责编制学习课程，这不对。专业人员的成长提高与去留，是件复杂而有风险的工作，应该让专业部门自己负责。只有亲自负责学习计划才能彼此信赖与奋发向上。所以，该银行的学习是“来自IT人，为了IT人”，自己组织、教育、提高自己，只有这样才最内行、最贴切，最容易成功。
继续学习与发展的十项原则：
1．继续学习要与本单位的主要业务战略相结合。
2．人事与专业提高相结合。
3．把学习列为业务计划的一部分。
4．提高员工的忠诚度。
5．维护员工的个人尊严。
6．技术与学习相结合。
7．评估学习对个人、工作和组织机构职能的贡献。
8．探讨学习如何适用于个人、部门和职能机构。
9．学习要有助于加强交流与合作。
10．不用学习成绩而用业务成果衡量学习效果。
联邦储备银行不把人才锁定在自己安排好的固定课程上，而是让他们根据自己的情况设计自己的未来。
员工可以报名参加试验课程，在得到公司支持的环境内学习自己不熟悉的新技能和新职能，比如，大型机开发人员可以参加客户机服务器课程。每个人都可以制定自己的学习日程，利用单位为他们提供的发展和提高的机会，实现自己的选择。
面对选择并不总是件轻松愉快的事。一般来说，指导比自主指导更容易些。为了帮助员工完成这种个性的转变，学习与发展服务小组设计了职业动力课程，让员工了解选择的重要性，树立个性和个人职业的眼光，养成着眼于个人发展的新习惯。一位员工在学习后指出，这项课程提示我要考虑我的职业，不光是自己的工作。
继续学习的氛围带来公司文化的改变。其中一条就是你必须适应现在的组织，同时努力工作，推动它一步步前进。一开始，员工在办公室读书，或在台式机上阅读学习课程，总觉得不自在：上班时间学习合适吗？在经理们认可这一活动并鼓励员工学习后，员工们更加珍惜学习时间。然而，必须承认进步是缓慢的，这是一个自然的发展过程，它考验我们的耐心与对他人的信任。一旦看见成果，以后的发展会顺理成章。
银行还为员工提供了基础设施和多层次的学习环境：
第一层：全银行范围的学习网络、站点，按需要自选的课程等。
第二层：创造环境，让专业人员在业务知识和软技能（合作、交流、学习、选择）方面进修提高。
第三层：将新的学习过程融入公司文化，衡量其效果，并通过设立指标和试验课程等支持机制并强化之。
领导们要致力于为公司营造最好的学习环境和条件，以留住最优秀的人才。
□留住关键员工的方法
一般来说，每当大的经济环境不景气，许多领导者也必然感觉到本企业的小经济运行不好，但越是这种时候越应管理好关键员工。对于关键员工的管理，首先与其他员工的管理一样，需要配合战略、系统和全面地进行规划、培养、保留和开发；其次关键员工的管理在具体方式和方法上，更强调有针对性、有创意的个性化管理。
现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源所决定，关键员工的去留对企业具有举足轻重的影响，如何有效管理关键员工是许多企业迫切需要解决的问题。
1．关键员工的系统化管理
（1）关键员工队伍的规划。业务战略决定了组织所需的人力资源，配合企业的业务规划和经营策略，分析、明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员，这是进行规划的第一步。接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大“盘点”，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些、有多大等。同时，要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测关键员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，可以对关键员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理打下良好基础。
（2）关键员工队伍的建立。主要做好吸引、培养和保留这三个方面的工作。
关键员工的保留要注意两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人主要是留“心”，创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的双赢，是留“心”的根本。而如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重点工作。比如骨干人员所拥有的核心技术、经验、个人声誉、客户关系等，这些资源常因人才流失带给组织很大的损失。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另外一个有效方法是加强制度化的规范管理，比如技术知识的管理制度、客户关系的管理制度等，通过制度把个人所拥有的资源记录、整理、分享和保存，从而变成企业的资源和优势。
（3）关键员