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所以，在这里我们有必要强调一个内部客户的概念。我们都知道要向供应商事先定货，供应商要向客户事先订货，这就是所说的要进行目标对话。人员招聘要找人力资源部，财务结算要找财务部，产品销售可能还要涉及到市场部等等，你需要这么多部门的支持，你的目标才能完成。
要解决这个问题，就要在制定目标的时候，通过目标对话的方式，使大家了解互相的需求，关键是要双方互相订货。所以企业应该把年末制定目标的会议，变成一个内部订货会。
第七步，防止目标滞留在中层不往下分解。
公司把年度计划往下分解的时候，是要严肃对待的，是要开会，做正式传达的。但问题是，很多老总以为把目标分解到部门就完事了。而中层则通常是把目标领回来之后，不再往下分解。为什么中层不愿意往下分解目标呢？
（1）有些人认为没有必要分解，每周照例会给下面的人布置工作。
（2）认为基层的人素质比较低，不适宜做目标管理。他老觉得很多人能力不行，让这些人对结果负责，到时候做得一蹋糊涂，还要自己来收拾烂摊子。
这里要澄清几个问题。
（1）确实有一些工作不宜进行目标分解。企业里确实有一些重复性的、事务性的工作是不必进行目标分解的，如打字员就是每天按上级指令把工作保质保量地完成。
（2）遵循80／20法则。目标管理就是抓重点，就是抓能给我们带来80％价值的那个20％的工作。
（3）管理方式有问题，习惯于指挥命令式。企业里任务重，经理们弦都绷得很紧，每天像打仗一样给下属布置任务，最常见的就是，某某某你明天去见哪个客户，甚至告诉他去拜访的时候，该怎么进门，怎么说话……
有一次笔者去一个企业，问他们的经理，你今天表扬谁了没有？没有。那你今天都批评谁了？都批评了。中国的领导者最擅长的就是指挥、下命令、批评、指责下属。这种管理不适合目标管理。
（4）员工的素质并非想象中那么差。老总和经理们为什么会感到没法授权，就是觉得下面的人不行，所以不给授权、不给机会、不给训练，事实上，很多员工并不是真的能力差，而是没有锻炼的机会和展现的舞台。
□设立目标来“诱导”员工
激励理论认为：人的思维和行动都具有一定的目的性，设立一个恰当而又具体的目标，就可以有效地激发人们的动机，鼓舞和激励人们提高工作效率。目标激励法就是基于这一原理，运用目标的激励作用，去激发人们的工作积极性和创造性。
在运用目标激励法时，设置的目标具有实现的可能性是个首要的先决条件。激励理论认为，要使目标发挥最大的激励作用，必须使目标本身有重要的意义和实现的可能性。这种正比例关系可用以下公式来表示：激励作用=目标意义×实现可能性。从这一公式中可以明确看出，目标意义和实现可能性越大，激励作用也越大，反之亦然。如果某一目标所具有的意义看起来似乎很大，但实现起来非常困难或根本无法实现，其结果只能是“空中楼阁”，很难真正在实践中发挥作用。
在一家公司中，必然会有一系列的个人目标和企业目标存在。既然一般人对成功都怀有期盼，那么由个人组成的企业则更是如此。可是当个人和企业两者没有同时获得成功时，该怎么办呢？此时，为了提高工作绩效，个人和企业就有必要对所有的目标有统一清醒的认识了。
1．将个人目标与企业目标挂钩
把个人目标与企业目标间的直接关系准确、精练地描述出来，是一件很必要的事。个体应该看到怎样取得成就与提高工作效率会有助于推动企业目标的完成。同时，也有必要去了解企业将会提供怎样的报酬予以补偿，以便帮助个体实现自己的目标。
2．让目标充满乐趣
人们常常乐意付出更多的尝试去玩一场游戏，其投入程度远胜过他们所干的工作，这其实很容易理解，因为在游戏中，人们扮演自己喜欢的角色，每个人都知道该怎样去做才会赢。游戏中，人们大多表现得异常激动并精力充沛。
游戏和竞争这种法则，对于一个企业的工作及挖掘企业中员工的潜力来说，是一种可以借鉴的非常可行的方法。
目前，很多企业正使用着这种方法。为使组织的整体工作水平得到提高，运用图表法、游戏法和竞争法使目标更富有趣味，从而使企业的行为充满个性和趣味，与之相应的回报也必定会是高效率产出及不断增长的利润。
远见固然重要，有目标只是领导行动的一半，另一半则是要设法让大家明白你的远见和目标。必须以沟通来使受你领导的人目标一致。
惠普电脑公司的总裁约翰·杨就根据这项原则建立了自己的印刷厂。他自筹款10万美元，购买设备，训练操作人员，找厂址，前后共花了45天的时间。正是由于他善于同属下沟通，让他们和他有一致的目标，事情才迅速地办成。他的看法是：“一个秘密的目标，无法得到参与者和其他人的帮助。将目标解释清楚，让参与者全部都明了，可以激发他们的热忱，使得他们发挥最大的力量，这是靠压迫所得不到的无限力量。”
拥有远大的目标，善于与人沟通，成功离你已近在咫尺。
善于带领团体的人，能够把大家所期待的未来远景，描绘成一幅引人入胜的美丽画卷，而且这远景经过他的描绘后，就不再是件微不足道的小事，而变成了一个远大的理想和目标。
或许有人会说，理想愈远大就愈空洞，愈不容易实现，也愈不利于大家付诸行动。其实恰恰相反，理想、目标越微不足道，就越不能吸引众人的高昂斗志。
因此，领导者如何带领下属就很重要。
同时，因为要达到最后的结果并不容易，所以要设定达成最后结果的前置目标（以此为第一目标）。同时，达成第二目标也不容易，所以要设定达成第二目标的前置目标（第三目标）。要达成第三目标也不容易……就这样一步一步地设定次要目标，连接到现在。
这样，为完成最后的结果就必须从最下位的目标开始，一步一步地向前位目标迈进，次第完成每个目标。这一步一步展开前置目标的过程，就称为“目标功能的进展”。
在“目标功能的进展”中，最下位的目标必须设定为最接近目前的状况，且尽可能地详细而现实。也就是说，最下位的目标必须是可行的。达成最下位的目标后，再以高层的目标为目的。
长远目标更多时候是提供一种理念，面对落实到较低层次的目标时，就必须要有更可行的内容。即这些目标必须与行动的方案相配合。如果无法利用目标订出行动方案，这个目标就会流于形式，无法发挥其应有的作用。
成功的管理人在企业管理过程中，需要不断地撰写具体的计划书，以白纸黑字作为提醒自己或是企业内其他共同参与人的依据。有了计划之后，管理人更须身体力行地投入到工作进程中，组织人事，领导下属，控制过程，管理实现目标的所有运作。
当大计划制定好之后，管理人还要不时检讨，因为大计划是宏观性的，是总体性的，涉及很多主观的构思，它是否切实可行还有待实践的进一步检验。在计划实践的过程中，管理人会发现不少问题，同时也会受到客观环境的限制。这时，计划就需要按时作检讨和修订，使之更加切实可行。
□用目标来激励员工
《孙子兵法·谋攻篇》曰：“上下同欲者胜。”《黄石公三略·上略》说：“与众同好靡不成，与众同恶靡不倾。”这些讲的都是上下一心，势必士气旺盛，众志成城，打仗时个个会奋力向前，军队就会攻无不克，无坚不摧。这种“上下同欲”的原则，同样也适合现代企业励士。
在实行目标激励的时候，要求领导者能够将大家所期待的未来着上鲜艳的色彩，同时也要对实现目标的过程进行规划。在实施激励的过程中，应该避免只是空谈目标而在日常工作中将其弃之一边的情形发生。若要把企业目标真正地建立起来，就要将崇高远大的情感传达到员工那里，并从他们那得到发自内心的回应，使他们真心诚意地投入到工作中去。
在激励过程中最重要的是灌输目标的整个过程，这需要企业上下开诚布公地全面参与，使员工自觉将个人理想与企业目标联系起来。
企业提出明确的目标，并由领导者有效地与员工进行沟通和传达，让每一个员工都明白自己所做的工作，这对于实现企业的目标具有极其重要的作用。以明确的奋斗目标来激发员工的斗志，并让员工把个人目标和企业目标良好地结合起来，从而增强员工的责任感和主动意识，让每一个员工都为同一目标而不断努力奋斗。
目标激励能否取得成功，还得看领导者所提出的目标是否恰当，是否符合客观情况和实际需要。只有在充分了解组织的立场，确切地掌握了客观情势的需求并予以具体化时，这样的目标才能真正地达到预期有效的激励效果。
在企业组织中，每个员工都或多或少地有所期望，但这种期望并没有形成一种动力，就如同每个人都希望拥有漂亮的房子但却没有设计蓝图一样。因此，成功的领导者就是要发掘员工的期望，并把这种共同的期望变成具体的目标，而一旦这个具体的目标或理想生动鲜明地体现出来，员工就会从思想上产生一种共鸣，就会毫不犹豫地追随你。形象地说，领导者利用明确而具体的目标激励员工，就是充当一个“建筑师”的角色，“建筑师”把自己的想法具体地表现在蓝图上，让“建筑”的形象生动鲜明地体现出来，以此激发员工为之努力工作。
1．要有行动的蓝图
没有魅力的领导者，因为惟恐目标不能实现，所以不能展示出令员工心动的远景。下属对这样的领导者，必然不会抱有信心。工作场所自然像片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
当然，即使有伟大的远景，如果没有清楚地规划出实现过程，也无法使大家产生信心。因此，规划远景的同时，还必须规划出实现远景的过程。这是一个必经的过程，指的就是从现在到实现目标所采取的方法、手段及必经之路。
我们可以将目标的实现分成若干阶段，这样既不至于使目标太大，难以激起员工的兴趣，也不至于使目标太小，让员工觉得没有意义。
2．让员工和企业有一个共同目标
客观冷静地制定战略、员工和公司间的合约关系，其实无法激发员工额外的付出和持久不懈的努力。在成功企业中，通常用塑造一个共同目标，创造共同的价值立场和相同的价值理念来激励员工。
想要为企业下一个目标定义并让员工觉得企业目标对个人富有意义并不容易。实际上，大多数这类的叙述都太模糊，对部门经理用处不大，它们也往往和现实脱节，甚至失去可信度。
美国电报电话公司总裁鲍伯·艾伦发现，该公司过去的想法和做法都像是受保护的公用事业，现在必须改变，而且是在行业动荡不安时进行改变。公司的规划部门为关键性的战略任务提出一个定义，也就是让现有的网络承载更多的功能，开发新产品，从而符合新兴信息事业的需求。艾伦决定不用这样理性和分析性的名词来谈公司的目标。他也不谈论以扩张竞争态势为重点的战略意图。他选择非常人性化的名词，他说：“公司致力于让人类欢聚一堂，让他们很容易互相联系，让他们很容易接触到需要的信息随时、随地。”这个陈述，表达了公司的目标。但他用的都是非常简单而人性化的语言，使人人都能理解。重要的是，员工能对这样的任务产生共鸣并以此为骄傲。
让员工把企业的目标当作自己的目标，企业目标必须具有相当的包容力，才能使全体人员参与，从而让企业目标体现在日常工作之中。
让企业上下都愿意为企业目标奉献力量，并让这样的努力持之以恒，应该是领导者追求的目标。明确的企业目标是正当可行的，它不是公关惯用的华丽词藻，也不是鼓舞士气的夸大宣传。所以，领导者对定义恰当的目标应作出具体的承诺。
美国康宁公司总裁哈夫顿曾委派公司最能干、最受尊敬的资深经理人负责康宁公司的品质管理。尽管经历一次严重的财务紧张，哈夫顿还是拨出500万美元，创立了一个新的品质管理学院，用以实施康宁公司大规模的教育和组织发展计划。他还承诺将每个员工的训练时间提高到占工作时间的5％。康宁公司的品质管理计划很快就达到了哈夫顿的目标。正如一位高层经理所说：“它不只改善了品质，更为员工找回了自尊和自信。”
在更多的时候，企业领导人只是不断详细地解释目标，得到大家认可，并且希望员工在理解之后进一步接受。如果大家为了实现公司目标要付出额外的努力，他们必须能够认同这些目标。认同、沟通、塑造组织价值比清楚说明战略远景更为困难，因为前者不太依靠分析和逻辑，却更加需要情感和直觉。
大胆表达自己主张的企业，通常会吸引认同企业价值的员工，而对于具体实现这些价值的企业，这些员工也会付出更大的努力。ABB集团副总裁林道说：“经理人员不是对某个领导效忠，甚至也不是对企业效忠，而是对他们相信的一套价值观效忠。”
因此，塑造一个共同的目标，创建共同的价值立场和相同的价值理念，就成为引发员工积极性和工作动力的重要手段。因为员工认同企业，同时企业也认同员工。这样一来，价值观激励便成为非常有效的手段。
□制定目标要�