1．培养下属的独立心
下属如果不能独立作业，没有领导者指示、支援就不知如何去做，如此一来，下属将永远无法成为一个独立个体。
此种情况一旦持续，战斗力增强无望，人才无法活用。公司陷入人才需求困难之中，唯有以高昂费用向外招揽人才。此并非下属能力上有弱点，而是负责培育工作的领导者没有尽职带来的恶果。
为了预防此种事态，领导者必须适当地让下属独立作业，培育下属的独立心。即：
（1）信赖下属。
（2）适当授权下属。
（3）促使下属以自己的头脑思考工作。
（4）让下属以自己的力量完成工作。
（5）非必要情况下不支援下属。
凭借培养下属的自信心、积极精神、耐力、克制力等等正面因素以取代下属的依赖心、消极、挫折感等负面因素。
2．培植继承人
在报章杂志中对于企业的继承人问题相当关切，并经常有相关的报道，为使企业永远保持辉煌业绩，这确实是一个特别需要关注的问题。
至于领导者的继承人，由于地位并不太高，对企业整体影响力较弱，一般易被忽视。事实上从另一个角度来看，在人才培育与提升企业战斗力上，培育领导者的继承人与经营者的继承人同样重要。
继承人的直接培育者当然是领导者本人。但是一般领导者在培植继承人的工作上多半持消极态度。因为论资排辈等思想依然存在于企业之中，且领导者并没有意识到自己继承人的合适与否会对企业产生很大的影响。这种消极态度必须从领导者心中消除。
为了培植继承人，必须采取以下具体措施：
（1）培植下属实力。
（2）让下属正确了解管理的意义。
（3）让下属习惯代理领导者的业务。
（4）促使下属搞好人际关系。
（5）培育下属责任感、使命感。
千万要避免以年龄、服务年资等来决定继承人员，如果不能培植让全体人员认可的继承人，则是在培育上的一大失策。
□在竞争中激发员工活力
自1980年以来，企业竞争的性质发生了巨大的变化，它逐渐使产业界和各国经济变得不大稳定。在这个“超强竞争”的新时代，国内新兴企业和外国的竞争厂商纷纷进入市场，其严峻形势已令一些老牌企业巨头摇摇欲坠。例如，微软、英特尔、康柏、戴尔以及亚洲许多类似的制造商已使一度不可战胜的国际商业公司受到了重创。
超强竞争的特点是竞争不断升级，这样，为了调整自己的位置，也为了战胜竞争对手，超强竞争公司进行了一场激烈的竞争。
公司要想取胜就得采取主动，然而，攘外必先强内，必须先进行内练以实现内部搞活。
对于个人而言，作为“工作人”，我们必须竞争。惟有竞争，我们才能利用所能获得的所有资源去追求最好的工作、最高的收入、最显赫的地位，争取最好的机会实现自我价值，掌握个人命运。
竞争所带来的激励效果的确是显而易见的。
竞争带来的激励效果还可以用“鲶鱼效应”来说明。
过去渔人捕沙丁鱼，是将鱼放入鱼槽运回码头。抵港时，如果鱼仍然活着，卖价要比死鱼高出许多。因此渔民们千方百计想让鱼活着返港。为了做到这一点，渔民们常在沙丁鱼中放一条鲶鱼。
为什么放进一条鲶鱼，就能使其他鱼都活着呢？原来，鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，就会四处游动到处找小鱼吃。而大量的沙丁鱼发现多了一个“游动杀手”，自然也加速游动。这样一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到渔港。其实用人也是同样的道理。一个公司，如果人员长期固定，就容易产生惰性。因此有必要找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造一种紧张气氛，这样，在压力下企业自然而然就生机勃勃了。
许多企业基本上由以下三种人组成：一是不可缺少的干将，约占20％；二是以公司为家辛勤工作的人才，约占60％；三是拖企业后腿的人，约占20％。如何使第三种人减少，使第一、第二种人增加呢？娴熟运用“鲶鱼效应”是个十分可行有效的方法。
其实“鲶鱼效应”的本质是危机激励。
20世纪60年代末，加农采取多种经营，打入计算机市场，公司研究出的键盘式计算器试销后获得成功。但好景不长，没过多久，加农在与“卡西欧”推出的小型计算器的竞争中连连失利，于是公司又改制新型计算器上市，但由于研制仓促，产品缺乏合理性，结果销路不畅，此时又正值第一次石油危机爆发，加农出现巨额赤字，濒临倒闭。
挽救败局成为此时最为紧要的事，董事会最终决定：把危机告诉全体员工，让他们知道企业处于危险的境地，唤起他们的危机感，振奋员工背水一战的士气。
于是公司向全体员工发出危机警告。那些高枕无忧的人紧张起来，继而员工小组加强活动，新建议、新方案层出不穷。危机感激发出了许多智慧，如何挽救加农成为员工日常议论的话题。
公司归纳了员工的建议和方案，提出了“优良企业设想”。这一设想旨在改革企业的生产和科研体制，同时充分发挥员工的积极性，使加农在6年内走出了困境。
分权管理与内部竞争无疑是一种全新的现代管理手段，是提高企业市场竞争力的有效途径，尤为值得我国企业借鉴。
缺乏良好、有效的竞争机制已成为我国企业普遍缺乏竞争力的最重要原因之一。在我国，上到企业领导，下至普通员工，企业人心态普遍老化，缺乏竞争意识和拼搏奋斗的激情。
《解放日报》曾经刊出过一组照片，是一位记者在哈尔滨北郊虎林园摄下的。这个虎林园是1996年初建成的，占地100万平方米，建园的目的是把动物园里的东北虎放回丛林中让其恢复野性，提高其野外捕食能力和生存本领。据说，当时，虎林园为了让记者拍摄到精彩的“群虎噬牛图”，特意放进了一头小牛。但出乎意料的是“初生牛犊不怕虎”，小牛用牛角拼命抵抗老虎的轮番攻击，结果是老虎灰溜溜地走开了，而小牛成了胜利者。记者在图片说明中解释说：造成虎性消退的原因是老虎所享受的喂养制。这使人联想到我们的一些企业，何尝不是如同这关在笼中的老虎。现在企业转制，而那些长期实行大锅饭制的企业，就像笼中喂养的老虎一样，已经丧失了“虎性”，缺乏在竞争中生存的能力。或许这正是许多国有企业连年亏损不能自拔的症结所在。企业若想恢复“饿虎扑食”的元气，当务之急是把企业真正的“放归山林”。
□把权力和责任下放
身为领导者，如果你发现自己常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后把事情都往自己身上揽。那么解决这些问题的答案可能就是：懂得授权。
有效授权对领导、员工及公司三方都有利。在领导方面，授权可以让他们腾出更多工作时间做策略性的思考。在员工方面，授权可以让他们学习新的技巧和专长，让领导及员工都有机会发展能力，在事业生涯中更上一层楼。在公司方面，授权可以增进整体团队的工作绩效及士气。所以授权是领导必备的技能之一。
管理顾问盖斯达在《人力资源杂志》上撰文指出，根据授权希望达成的目标，可以把授权分为两大类：一类是为了完成某项工作而授权，另一类则是为了培养发展员工而授权。
在第一种情况中，要达到效果，员工必须知道领导所要求的成果，并且有能力了解和完成任务。在第二种情况中，员工不一定是最有能力完成任务的人，但却是最适合接受挑战的人。领导授权是为了让员工从中获得经验和知识，给他们提供成长的机会。领导必须花费一些时间和精力，协助员工成功地达成任务。
许多领导之所以无法成功授权，主要是因为以下几点。
（1）缺乏计划。领导没有花时间做授权计划，找出哪些工作应该要交给员工执行，哪些则是自己应该花更多时间好好做的事情。事实上，花时间就是为了省时间，几个小时的完整计划与说明，可以为领导及员工节省许多执行的时间。
（2）没有充分沟通。授权不仅仅是一句“你照着我说的去做就对了”领导必须清楚地沟通任务的目标，并追踪过程，才有成功的可能。
（3）领导害怕失败或被取代。把权力和责任交出去并不容易，而且也具有风险。许多领导在授权的过程中，都会担心员工可能失败；有些领导则是害怕看到员工把原本是领导在做的事做得很好，甚至更好，因而取代了自己；有些领导则是不愿意把权力下放。这些害怕都造成领导揽下过多的责任和工作。
那么，究竟如何成功授权？成功授权必须做到以下几方面：
1．完整计划授权
在授权前，领导必须先评估自己的工作内容和职责之间的关系，检视是否有些执行性或例行性的工作，妨碍了自己投入更多时间在思考性或计划性的工作上？
领导可以写下工作团队目前负责的所有主要工作，找出哪些工作非自己亲自做不可（例如，工作绩效评估、管理员工），然后将其他工作，依重要性、风险度及急迫性的高低分类，决定哪些工作可以分配给员工完成。例行公事的工作或以前员工曾参与的工作（例如，制作每个月的销售预算或活动报告），便非常适合交给员工。
此外，领导必须弄清自己想要授权的原因，不要将“授权”与“只想丢出不想做的工作”混为一谈。如果领导授权员工是因为员工比自己更有能力完成任务，或者可以节省领导的工作时间，那么授权没有问题。如果领导只是因为懒惰，或者任务分量其实很小时，那么还不如自己动手做。研究指出，当员工拥有具有挑战性和多元性的工作内容时，他的工作士气会提高；但是如果员工发现领导只是想占他便宜，员工的工作士气便会降低。
2．谨慎选择授权的对象
授权的任务必须和员工的特质相符。要把任务分配给最适合的员工，领导必须对所有员工的技能以及他们对工作内容的好恶有所了解，才能选出具有能力及意愿出色完成任务的员工。
3．充分解释授权内容
领导要确定员工了解授权的内容、任务在公司中所扮演的角色（包括重要性及急迫性），并警告员工他们可能会面对的问题（例如，机密信息可能难以取得）。还要向员工说明之所以授权的原因和对任务结果的预期等，帮助员工全面地了解任务的意义，避免员工只是单纯被赋予任务。
告知员工任务内容后，领导应该要求员工复述，以确认他了解工作内容，只是询问员工是否了解，然后对方点头称是，并不代表员工真正了解。有时候成功授权所需花费的时间和精力，不亚于领导亲自执行，因而领导必须有心理准备。
4．因地制宜确定授权内容和幅度
领导者在授权时必须因时、因事、因地、因境、因条件不同而确定授权的方法、权限大小、内容等。比如对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行随时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对员工进行详细指教即可；而当员工有了一定工作经验，但技能欠缺时，就可以采取弹性授权制，不定时交给员工一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持。主管扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让员工尽快成长起来；扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可采用不充分授权的方法，将非常重要的工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。根据所给员工权限的程度大小，不充分授权又可以分为几种具体情况。
让下属了解情况后，由主管做出最后的决策；
让下属提出详细的行动方案，由主管最后选择；
让下属提出详细的行动计划，由主管审批；
让下属采取行动前及时报告主管；
让下属采取行动后，将行动的结果报告主管。
比如一位大公司的总裁到一家下属工厂召开现场改善办公会。在会上，总裁颇具民主作风地向现场的员工征询如何有效提升工作绩效的建议。一些员工提出：公司授予工厂主管的财务支配权太小，只有1万元的审批权，而一旦工厂里出现一些亟待解决但却超过主管财务支配权限的问题时，需层层申报，而经过繁琐的组织程序将现金批下来的时候已经延误了工作进度。他们罗列了一些例子来着重阐述，他们希望公司能就此问题加以改善。总裁听后当即宣布将工厂主管的审批权提高到10万元，此举顿时赢得了员工们的热烈欢迎和拥护。
在这里，总裁是在让下属提出详细的行动计划的基础上，再进行审批。
5．做到真正授权
授予员工权力和授予责任一样重要。领导应该相信员工能够做出正确决定，给予员工完成任务所需的弹性和自由，不要处处插手。员工是不同于领导的个体，所以领导不要预期员工会采用和自己一模一样的做事方式。
6．定时追踪进度
成功的授权并非在交待完员工的时候便结束了，领导需要定时追踪员工的进度，给予员工应得的赞赏与具有建设性的回馈，并且传达关心之意，必要时提供员工需要的协助和指导。领导可以和员工一起设定任务不同阶段应该完成的期限、评估工作成果的标准、双方定期碰面讨论的时间及项目等，并确实执行这些追�
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