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自卑感是在与他人比较的情况下产生的，对凡事都不关心或者缺乏竞争观念的人根本就不会有自卑感。例如，某人在与资深学历或技艺精湛的人做比较时，如果输了，也不致产生自卑感，但在某方面赶不上同伴或者竟然输给能力较差的人，或者看到别人都有卓越的表现，只有自己默默无闻时，除了心中懊恼，就会产生自卑感、甚至丧失自信心。因此，领导者要指导员工克服自卑心理，树立自信心。要在本单位、本部门消除上述现象，必须从多方面切实施行。
1．使其早日适应工作与团体组织。如果无法适应就无法产生自信，这一点对新进人员尤为重要。
2．训练他们从事较高水准的工作。他们完成高水准的工作后，在兴奋之余就会产生自信心。
3．训练他们掌握自己解决问题的方法。只有依靠自己的力量解决问题才能产生信心。
4．赋予他们较高的目标让他们独立完成，他们若成功了必定会信心大增。
5．称赞他们。当人受到称赞时就会产生信心。当然，这种称赞应当是切合实际的称赞，否则会起到相反的效果。
另外还要说明一点，一个人如果过于自信，就容易变成自负了。个人应该了解自己实力到底达到何种程度。例如，下围棋的人大约都知道自己在多少段，公司内工作人员也能客观地评定自己的能力。但如果评判自己超过了本身情形，就会使得人际关系恶化或者心理愈加不平衡。
因此，领导者应准确了解员工的能力，给予公正的评价，也要尽量向本人说明其程度至何水准。如果他了解这一点，就不会有过分自信的情形发生。
自信可以提高个人的工作意念，过分自信却会使人变成牢骚专家，甚至降低工作意念。领导者一定要努力培养员工的自信性格，从而帮助员工时刻保持轻松的心态，敢于面对各种困难的考验和挑战。
员工有了自信心以后，再来培养他们的创造力就相对简单多了。
在红茶的故乡英国，一说到“茶”人们便很习惯地想到“牛奶红茶”。他们不是不喜欢柠檬红茶，只是因为先前一直没有“柠檬红茶”这种东西。
战后不久，美国加利福尼亚州经营水果的大企业森基斯特公司陷入困境，最主要的产品柠檬的销售量已经低到了极限，公司面临着严峻的破产危机。大家绞尽脑汁，最后想出一招：往红茶里加柠檬，开发一种新产品，没想到这种饮茶方法立即风靡市场。于是，由于害怕“赚不到钱而濒临破产”的公司在走投无路情况下的孤注一掷，却意想不到地给人们的生活增添了丰富的内容和亮丽的色彩。
日本人有在夏季伏天吃鳗鱼补身体的习俗，而实际上，这是江户时代鳗鱼铺的领导发明的一种促销方法。
这些故事的主人公厂商们几乎都是在濒临倒闭的尴尬境地中绝处逢生，甚至峰回路转又开辟了一片新的天地。而他们成功的原因，无一例外地是仰仗于新思想、新观念的产生，仰仗于他们对于自身产品和经营观念的全新选择，仰仗于员工们无尽的才思和创造力。
毫无疑问，创造力对于一个企业来说已不再是一种发展的必需，它已演化成为生存的必需。在这个追求个性发展的信息时代，没有创造力的员工无异于“高价电脑”，所以，为什么不用真正的电脑顶替他的位置呢？
当然，也不能因为创造力不够而把一个员工辞掉。有意识地培养他们的创造力，是领导者们成本低、见效高的选择。现在就好好反省一下，你是否为他们做到了这些：
1．给予员工一个创造的空间
常言道：“巧妇难为无米之炊。”一个人再有能力的人，如果被一些客观条件束缚手脚，那么也只能是无能为力了。一个健全的企业，一定有一套固定的办事方法和规矩，这些规矩有些有利于工作效率的提高，有一些则弊大于利，它使办公手续繁琐和复杂，使每天重复遵守这些死条文的员工们透不过气来，严重影响了员工的工作活力。这是你需要为员工们提供创造空间的第一个方面。在合理的情况下对既成的规矩予以变通，仔细分析来自工作一线那些最有发言权的员工们的意见，减少条文的细节，不要墨守成规，正所谓“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞。”另一个要为员工们做到的就是不要以领导者的身份时时处处对员工们“光临指导”。而是给他们一些自主权，任由他们创造性地完成任务。对于聪明的员工来说，微小的差错也会使他们认识到其危害性并予以纠正。
2．鼓励逆向思维
曾经有人向一位商界奇才询问成功秘诀，“如果你知道一条很宽的河的对岸埋有金矿，你会怎么办？”商人反问他，“当然是去开发金矿”，那人不加思索地回答。商人听后笑着说：“如果是我，一定修建一座大桥，在桥头设立关卡收费。”听者这才如梦初醒。商人的高明之处就在于他采取了与正常人相反的思维方式，出奇制胜。正是由于大多数人都习惯于正向思维，才使逆向思维者得到的机会要更多一些，更容易获胜。还有另外一个例子，一位收藏家发觉市场上的名人名画价值不断攀升，已经超出了他的支付能力，于是就干脆低价收购大师们的“败笔”。数年后，他开设了这类博物馆，许多喜欢新鲜的游客都来这里猎奇，他因此发了大财。
3．鼓励员工幻想
人们常说：有幻想的人不一定成功，但成功的人一定曾经幻想过。因为只有这样，他才会有一个目标去追求。而那些整日碌碌无为、只求温饱的人，绝不会去幻想他们甚至缺少幻想的勇气。
所以，作为领导者，你应该庆兴身边有一些满脑子怪念头的员工，要告诉他们你很欣赏他们的这种幻想精神，并鼓励他们做更多的实际工作来完善他们的构想，帮助他们在众多的幻想中选择其中的一两个进行更深入的分析。同时，你还要感谢这些员工将这种爱幻想的风气带到了你的部门和其他员工身边。最后，在部门大会上肯定这种精神，说明有价值的幻想并不是白日做梦，并希望员工们都拥有自己的幻想。
4．鼓励员工多多了解各个学科的知识
打好基础，开阔眼界。创造力是一种能力，它在生活中表现为瞬间的思想火花，但这种灵感的产生并不是偶然的。当一个学识广博的人被一个问题所困扰时，他往往会尝试运用他所掌握的其他学科的知识来解决问题，这也是一种创造力。
以上的内容如果你都做到了，那么你不愧为一位“有信心”、“有创造力”的领导者。如果没有，把这些当成你今后的工作目标，一定会让公司和员工都受益匪浅。
□提升下属责任感
责任感是人对某一具体事务的积极关注和心理投入，它往往外化为对某一负担或对某一任务的积极行为。责任感不仅是一种心理品格、道德素质和能力要素，也是推动人们工作的强大动力。下属的责任感越强，执行力越强，工作效率就会越高，对上级交办的各项任务就会完成得越出色，工作成绩则会更加显著。那么，如何才能提高下属的责任感呢？
1．明确目标
下属有没有责任感，常常与领导有没有给他们提出具体目标要求有关。因此在部门内部应该明确哪些事情是由领导者亲自去做，哪些事情则必须由下属做。对应当由下属做的事必须给他一个明确的概念和范围，在不同的时间制定不同难度的目标范围以及目标完成所需达到的要求。对应该由下属完成的事情绝对不要包办代替。
2．岗位轮换
许多人对一项工作干久了，难免会产生厌烦情绪；或者由于工作轻车熟路，对出现的问题容易掉以轻心；或是觉得自己水平较高，便产生自满情绪，不再深入钻研等等。对此，可以采取轮换岗位的制度，让下属从事一项新的工作，从而激发下属的责任意识。采用岗位轮换法必须注意三点：一是新的岗位和任务要适合下属的特点，要充分发挥其长处。因为对不适合下属的岗位或者下属无法承担的任务，不但会让下属陷入被动的境地，而且会给工作带来不必要的损失。二是轮岗不宜过于频繁。单纯为了提高责任心频繁变动岗位，则会让下属感到无所适从。三是把轮岗法与目标法有机结合起来。
3．竞争上岗
运用竞争上岗的方法，能充分发掘下属的潜能，激发下属的责任感。现在许多单位对中层骨干纷纷采取竞争上岗的办法，取得了很好效果，这就是一个明证。但采用竞争法特别值得注意的是，要做到公正、公平、公开，这样才能真正达到提高下属责任感的目的。
4．认真评价
在组织系统中，领导对员工的工作有着法定的监督、控制、指导等权力。对员工工作进行评价，是实现这种权力、推动工作前进的一种重要方式。对下属工作的评价要有着精当的指导性、强烈的启迪性和热切的激励性，从而使员工对自己的工作效果和能力有一个科学、正确的估计，进而明确自身的不足，找出努力的方向。如果对员工工作的好坏三缄其口，优点不肯定，错误不批评，实质上是对员工的不负责任。由于工作长期得不到领导者的评价，员工会认为工作做好做坏一个样，因而在工作上会出现松懈的情绪。使用评价法要注意三点：一要真心诚意，动之以情。二要准确及时。评价之前对事情的真相要了解，以免出现不正确的评价；对员工工作的优点要及时肯定，让其继续发扬光大，不要等到员工有了松懈情绪才想到要鼓励支持他。特别是否定性的评价，更要及时进行，避免其再犯同类错误。三要讲究方法。要因人而异，注意分寸和场合，注意语气。
5．率先垂范
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。因此，领导自己应首先做到有责任感。领导率先垂范应注意：第一，领导自己要做个有责任感的人。不要光说不做，而要以身作则，要求下属办到，自己要首先能办到。第二，领导要善于现身说法，利用自己的亲身体会加强对下属责任感的教育，提高下属对责任感意义的认识。第三，对自己的过失要敢于承担责任。对自己的过失不敢承担责任的人，不但会让下属失望，而且会失去威信，你将责任推卸给下属，下属同样会将责任推卸给别人。
6．施加压力
施加压力有两层含义：一是对需负较大责任的任务，要敢于给下属压担子，要充分相信下属能够把事情干好，能把担子挑起来。不少年轻干部成熟不快，一方面与自身素质有关，另一方面与领导不敢压担子、担心下属挑不起重担很有关系。二是应鼓励下属对其独立行为产生的结果敢做敢当。要善于抓工作的点滴情况，无论结果是好是坏，只要是下属的独立行为，就要鼓励下属勇于承担责任。
□执行的尺度、速度和力度
大部分领导者都乐于布置任务、做决定，但真正有效的领导者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的领导者身上。可以这样说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完善的决策方案，也会死在滞后的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。
目前企业的现实是，中间管理层经常执行力薄弱，主要表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的分量，使已有决策方案发生“自我取舍”现象；虽然具有足够的工作经验和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面，时有大失水准之处。
执行力薄弱具体表现在以下三个“度”上。
（1）尺度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低，甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。
（2）速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
（3）力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。
分析以上执行力不强的背后原因，我们可以总结出以下八个方面。
（1）领导者没有常抓不懈。从大的方面来讲是对政策的执行不能始终如一地坚持，虎头蛇尾。
（2）领导者出台管理制度与指令安排时常不严谨，经常朝令夕改，让员工无所适从。最后导致好的制度、规定、正确的指令安排得不到有效的执行。
（3）制度方案本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于烦琐不利于执行。
（4）执行的过程过于烦琐、不合理。有研究显示，处理一个文件只需7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。
（5）在作业的过程中缺少良好的方法。通常我们遇到公司在作业的时候会组建一个项目小组，然后把工作进行分解汇总。
（6）工作中缺少科学的监督考核机制。这里有两种情况，一是没人或没有监督，二是监督的方法不对而没有效果。
（7）培训中的浪费。很多企业都重视员工培训，从管理到技术，从技能到心态，无所不包，不切中要害的培训也是执行力的浪费。
（8）公司的企业文化没有形成凝聚力，或者企业文化没能有效地取得大家的认同。
对领导者而言，执行力不是某项单一素质的凸显，而是多种素质的结合与表现，�