其总公司的高级主管人士举行了一次会议。在该次会议中，首先将目标管理的意
义对全体高级主管人员作了广泛的介绍。经过讨论，该公司高级主管一致同意于
下一会计年度开始推行目标管理制度：一方面将其作为一项管理方法，另一方面
把目标管理制度作为对管理绩效的衡量工具。于是由赫姆斯总裁提出了一份该公
司的大目标的草案，要求各高级主管于两星期内提出意见，或建议其他大目标。
波音飞机公司所做的第二项工作是要求高级主管人员参加由密歇根大学举办
的为期4 天的目标管理研讨会。虽然这次研讨会总时间仅有4 天，但是日程的安
排却煞费苦心：因为高级主管的日常工作非常繁忙，如果日程拖得太长就会导致
主管缺席；如果时间太短，又不是收到预期的后果。最后，他们把日程定为4 天。
该公司推行目标管理制度的方式是自上而下的。在该公司目标管理制度推行
的第一年，是以公司各部门的高级主管为对象的。随之，波音飞机公司的目标管
理制度推行到第三年的时候，由于有了经验，所以推行范围予以扩大：该公司各
级主管均已包括在目标管理制度的范围之内，甚至包括第一线的基层主管在内。
2。美国亚历山大公司的模式
亚历山大公司曾经是美国规模居于第三位的保险公司经纪商。公司的董事会
在公司内推行目标管理，作了肯定的承诺。而且董事会认为公司各管理层次必须
一起参与，并由公司拨出专款，以免因经费不足而发生推行上的困难。
于是，该公司设于纽约的总公司，立即着手进行周详的初步计划。计划工作
由主管人事的副总裁负责。在他的号召下，该公司在美国本土及国外的共52个分
公司，一起参加了在佛罗里达州召开为期2 天的会议。公司还聘请了两位目
标管理的专家为顾问，主持计划的制订。一位负责目标管理制度的设计，并在大
会中向全体主管提出报告。另一位则是管理学教授。
副总裁认为，对于一鼓作气将目标管理制度普遍推行到公司所属的52个分公
司的做法，的确有相当的困难。因此，他将2 天会议议程的全部实况，录制为录
像带。他的用意是：把这份录像带整理成为一份实行会后追踪的方案，分送给遍
布各地的52个分公司，作为大会以后的再教育之用。
公司聘请的两位管理顾问，对这位副总裁制作录像带的做法极为赞许；并且
自愿再编制出一份有关目标管理制度的补充资料，准备4 个月后完成分送出席人
士参考。这项补充资料，也制成了录像带。这一套筹划工作，包括大会的录像和
补充资料的录像带，也可作为一项培训工具，供各主管训练他人时，作为教材使
用。
该公司推行目标管理的结果十分好，使总公司上层管理者极为兴奋。认为公
司当局制作录像带时所作的投资没有白费。事实上该公司后来还发现其购置的这
套录像设备还有别的用途，比如可用以作为总公司与各分公司之间传递信息的一
项非常有效的沟通工具，公司借此可以充分利用电视媒介。
当然，将目标管理普遍推行至整个组织的各个部门，需要相当长的时间。一
项制度的推行，往往可能欲速则不达，那种只靠几次会议，或是发布若干指令的
做法当然是无法奏效的。目标管理制度的程序，是在实际推行中逐渐建立经验，
逐渐为人人所共同认可的。因此，实际推行的时间，也许会长达数年之久。
（三）目标管理制度的八大成功要则
通过我们的调查研究整理后的调查结果，可以列举目标管理制度推行成功的
8 项要则如下：
（1 ）高层管理者要积极参与，并以身作则持之以恒，确立整个组织对目标
管理的信心。
（2 ）开始制度建立时，要有周详的计划，并要特别重视对各级主管提供有
关目标管理的基础教育和训练。
（3 ）应从容确立目标管理制度的思想基础。因为积习难除，过去的观念绝
非一朝一夕就能改变。
（4 ）目标的设定，要尽可能量化；将来执行时的成果也必须是人人都能具
体认定的。
（5 ）目标管理制度应与现行的信息系统及控制制度相结合。
（6 ）对于良好的绩效，应有所奖励。奖励标准应与成果大小挂钩。
（7 ）在目标管理制度的推行中，应鼓励公司上下各级管理人员都热心参与
讨论。
（8 ）要定期安排检查，并建立反馈制度。
而以下各项，则是推行目标管理制度应予避免的事项：
（1 ）对目标作过分的强调。单位主管所设定的目标，虽然是整个目标管理
制度的核心，但是目标常常需要改变。而具有真正的挑战性的目标；不一定全部
都可以达成。因为目标能否达成，影响因素很多，其中可能有若干因素是当事人
所无法控制的。
（2 ）把目标管理当成一项书面的制度，由于过分强调制度的死规定，而忽
视追求成果的重要性。
（3 ）依据单位主管个人的喜恶作为而设定目标。或以例行业务或琐碎的业
务为依据设定目标。
（4 ）缺乏弹性的方案或程序。因为随着形势的变动，目标管理也应随之而
变动。
（5 ）以目标管理制度作为惩戒各级主管的手段。
（6 ）奢望目标管理能够解决管理上的所有问题。
推行目标管理，可以使我们的管理做法有所改变。目标管理制度可以增强经
理人员制订组织目标及决定达成成果的参与性。同时，在计划、决策、管理、报
酬及其他种种活动方面，也将带来变化。当目标管理制度与组织的各项重要管理
活动及职能开始密切联结，并且成为各级主管的工作方式时，其效益一定是不可
估量的。
第三章 目标体系的设定
一、为什么要设置目标
没有明确的目标，管理工作是无计划的。除非有一个明确的目标，不然就没
有一个人也没有一个集体可以希望有效地和高效率地去进行工作。表3…1 列举出
一些目标，并将那些不可考核的目标重新表示成可以计量的目标。
要使目标是可以计量的，它就必须是可以考核的。这个意思是指人们必须能
回答这样的问题：“在期末，我如何知道目标已经完成了？”例如，获取合理利
润的目标，可以最好的指出公司是盈利还是亏损的（见表3…1 ），但是它并不说
明应该取得多少利润。同样，对于下属人员是合理的东西，可能完全不被上级领
导人接受。当然，倘若意见不合，则下属人员就无法进行这种争辩。相反，在会
计年度终了，12％ 的投资收益率是可以计量的；它对这些问题：“多少或什么”
和“何时”作出了回答。
有时要用可考核的措辞来说明结果会有更多的困难。对于配备人员，在政府
中尤其是这样。例如，安装一个计算机系统是一项重要任务，但只说“要安装一
个计算机系统”却是一个不可考核的目标。
在政府中，对目标管理的需要是由前美国总统特别助理弗雷德里克·马利克
所认识的，他是在联邦政府中推动履行目标管理的人物之一。他说过：“假如要
有效地管理政府的行政部门，显然需要一种系统，确立多种优先权，精确地确定
他们实现目标的责任，要求命令贯彻到底，并产生能由最高层监视和评价各种规
划的足够的反馈等。”
20世纪70年代初在联邦政府中开始着手推行目标管理计划，曾确定获得某些
成就。例如，卫生、教育和福利部制定了一个培训目标，并使3。5 万名福利领受
者在有意义的职务上就职。这是一个看来几乎不可能达到的目标。但是，这个目
标不仅实现了，而且超额了；4 万名福利领受者受到了培训，并且安置在有工薪
的工作上。
诚然，政府的管理有一些特殊问题。许多费用是不可控制的，因为他们是根
据法律所要求的。也有为了政治上的原因，一些无效方案有继续存在的趋向，并
且国会议员有一种政治上的而不是管理上的倾向性。最后，传统的预算过程是不
利于管理效率的。
要改善联邦政府和其他政府部门的业务工作，需要：
第一，将业绩同预先建立的目标对比来查明无效方案；
第二，实行零基预算；
第三，为衡量个人业绩，应用目标管理概念；
第四，准备短期的和长期的目标和各种计划；
第五，进行有效的控制；
第六，设计健全的组织结构，在适当的层次上有明确的责任和决策权；
第七，为管理上的责任培养并配备政府的公务员。
可以作出结论：在目标管理计划中，目标的设置不仅是使企业组织里的直线
主管人员更有效地工作所不可缺少的，而且对于增进参谋人员和政府机关管理人
员的业绩同样是重要的。
二、目标设定的原则
要使目标设定正确，并合乎现代管理的要求，管理学家提出了不少见解，并
一致认为需要列举原则用来作为理论研究与实务推行的根据。
（一）原则一
1。何事。
各层级的个体目标要能支持共同的总目标。
2。为何。
依据现代组织原理，由个体组成整体并且由整体发展个体。组织的基本目的，
就是要将一个机构内的一切活动，有效的组织起来，以发挥整体的最高效能。行
政机关施政的目标，即达成国家利益与国家目标。因此必须分门别类、分工合作、
各尽其职，才能集中个体力量，达成整体目标。
3。如何。
制订总目标时需力求简明，并充分考虑达成总目标的条件及限制因素，使次
级单位对总目标要求事项，能充分了解并可接受。
赋予次级单位的个体目标，也须简明扼要，同时也须考虑各层级所具备的条
件。
运用目标会谈方式，商订总目标和赋予各层级目标，进而制订整个机关的目
标网。
在执行过程之中，随时注意各级单位的执行状况，如发现偏差，立即加以纠
正，以统一步调。
4。何人。
第一，上级主管对下级主管间的督导协调。
第二，次级主管对上级主管要适时报告与了解意图。
第三，上级机关与下级机关对参谋者的协调。
第四，管制考核单位与主管业务单位的协调与管制。
5。何时。
第一，计划目标策订前。
第二，计划目标策订间。
第三，计划目标执行过程中。
（二）原则二
1。何事。
目标与目标间应考虑其平衡性。
2。为何。
第一，赋予各次级单位的工作目标，要保持适当的平衡。
第二，可激发各次级单位的势力与竞争心理。
第三，各目标间的适度平衡，便于平时的管理、工作分析及绩效考核。
第四，目标过大执行不易，太小则减少其价值性。
第五，便于资源的统一分配。
3。如何。
第一，在制订单位目标网或工作计划时，要注意工作项目的划分，力求着眼
于目标的平衡性。
第二，编制施政计划的类、项、目的区分，与预算科、子目的划分，应力求
着眼于目标的平衡性。
第三，如某项目标范围较大，可化分为若干小目标，以便与其他目标保持平
衡。
第四，如某项目标过于琐细，可合并成为较大的目标，以便与其他目标保持
平衡。
第五，按已核定的目标，调整人力、经费，使其条件与目标相称。
4。何人。
第一，负责计划目标制订人员。
第二，负责资源分配人员。
第三，目标会谈主持人及参与人员。
（三）经营目标的一般原则
第一，经营目标指在一定时间内，企业期望由各种活动所完成的理想境界。
第二，经营目标的设定要注意含有下列作用：一是指导资源分配的方向；二
是激励员工应有的潜力。三是衡量经营活动的成效。四是创造良好的声誉及崇高
的意境。
第三，企业主管人员应负起制订事业“目标体系”的全部责任。
第四，企业主管人员在制订目标体系时，应有下层主管参与，由他们提出适
当的层级目标的意见，并负责向企划单位提供技术性协助及汇总性服务。
第五，企业的目标体系应包括整体性及个体性目标，个体性目标应与整体性
目标协调配合。
整体性目标应具有广泛性及启发性，其类别分为：一是社会经济性的目标；
二是业务范围性的目标。
个体性目标应具有具体性及精确性，其类别分为：一是企业功能性的目标；
二是企业单位性的目标；三是时程期间性的目标；四是专案工作性的目标。
第六，企业各经营目标内容的制订，要注意下列各项相对平衡原则：一是社
会需求与营利机会的平衡；二是社会经济责任与企业生存发展的平衡；三是各单
位部门目标的平衡；四是企业目标与全体员工个人目标的平衡；五是长期目标与
短期目标的平衡；六是有形成效与无形成效的平衡；七是目标与潜在可运用资源
的平衡。
第七，企业经营目标的制订应重视理智化决策过程的运用。
第八，企业重要经营目标研究制定后，企业主管人员应以适当书面或各种计
划书的方式提经董事会通过，送董事长核定。经核定后的经营目标应发布给各级
适当人员，作为研究制订资源运用策略、经营方案及日常经营决策的根据。
（四）整体性经营目标的制订
第一，企业的社会经济性目标是目标体系的根源。
第二，业务范围性目标内容的制订，除须配合社会经济性目标外，尚需根据
下列因素制定：一是国内外新市场的开拓；二是相关新产品的开发；三是改良品