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第20节：理解：以他人的眼光看待事物（1）
第五章
理解：以他人的眼光看待事物
即使我以理性的眼光看待与你交往中出现的问题，我可能仍会束手无策，因为我没有充分理解这个问题。而问题之所以存在，本身就可能源于误解。我可能认为你把最后一块南瓜饼吃了，而事实上冰箱里还有一块。或者，我可能没有认识到彼此间冲突的实质，是因为我不了解你的需求所在以及你看问题的总体角度。比如，我可能不经意在赎罪日那天安排了会议，却忘了那是你的宗教节日。除非我了解你看待事物的眼光，否则双方很难解决分歧。
反过来说，我们越是能理解彼此的观点、兴趣、价值所在（不管是大体上的，还是细节之处），双方合作的可能性就越大。在其他条件都一样的情况下，相互理解越深入，合作关系就越密切。同时只要至少有一方采取完全积极的态度，相互间的理解就能得到加强。
解决分歧首先要了解问题所在
误解通常使问题变得更加复杂，也使人们面对问题时无从下手。因此“误解”和“问题”几乎成了同义词。当问及双方的婚姻或友谊为何破裂，当事人经常会说“我们没法再相互理解”或“我们的看法不同”。
有时候，我们对某一情况的误解会无端滋生是非。一位朋友不久前向我谈起他有一次因为误解了自己3岁大的儿子而感到非常愧疚。他儿子吃饭时挑挑拣拣，还不断从椅子上下来玩玩具。当爸爸的在另一个房间看书，叫儿子回到椅子上老老实实吃饭。没一会儿，孩子从厨房里出来跑到爸爸身边。爸爸往厨房里一看，盘子里还剩着饭菜，便打了孩子，叫他回去吃饭。事实上，儿子嘴里含了一大口饭，跑过来让爸爸看他正吃着呢。
历史也有许多这样的例子，纯粹是误解破坏了国家间的关系。1962年，苏联总书记赫鲁晓夫在纽约联合国总部发表了一通现在看来令人印象深刻的讲话。当时他在讲台上一边跺着脚，一边喊着：“我们要给西方资本主义国家‘送终’。”大多数美国人把这看成是威胁，苏联的目的即是消灭美国。美国国内媒体大肆渲染这一“威胁性”言论，但学者和苏联官员随后指出，在俄语里这句话并不意味着威胁，只是表达苏联体制比西方体制更有生命力的意思。一个年轻力壮的俄罗斯小伙子有可能说：“我会给我爸‘送终’。”意思就是说，他可能会比他爸活得更长。尽管如此，一些美国人仍将这一言论看成是苏联方面的威胁挑衅。这一误解增加了美国和前苏联两国之间解决分歧的难度。
相反，每个人都知道，与一个理解自己感受和观点的人打交道是非常轻松的。举一个夫妻关系和谐的例子：妻子下班回家，丈夫迎上去说：“下午通电话时，听你说话的口气感觉你今天过得不顺。所以我取消了5点钟的会，赶回来做饭。我还告诉乔治晚上不要过来看足球赛了。”如果我们相互理解，就能预料到可能会发生的问题，采取措施阻止它们发生。
如果双方关系不和谐是因为缺乏相互理解，那么导致误解的障碍是什么？怎样才能克服这些障碍？
产生误解的原因有很多：我说错了，你听错了；我手里的资料已过时了，而你却掌握着最新情况等等。许多问题是沟通不畅引起的，下一章将会讨论如何确保双方之间交流渠道的畅通和有效。
其他障碍是我们的个人因素造成的：
◎ 我们可能没有意识到自己知之甚少；
◎ 我们害怕知道自己“错了”；
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第21节：理解：以他人的眼光看待事物（2）
◎ 我们可能不知道如何更好地了解对方。
针对这些障碍，我们可以采取积极措施来应对之，不管对方是否这么做，我们都要去做。
度他人之腹：我们可能没有意识到自己知之甚少
当我们在交往中出现问题时，我可能没有注意到你看问题的角度，也没有意识到理解你的想法有多么重要。实际上，我知道得越少，就越会低估自己知之甚少这个事实。别人脑子里的想法，对我来说，就像一座陌生城市一样是未知领域。我甚至不了解自己无知的程度。
同样，我大概没有认识到努力去了解那个“未知领域”对双方的关系是何等重要。比如，我注意到夏天时，我的秘书有时上班会晚来一会儿，或临时请一天假。我因为生气，就给她冷脸看，她来上班时，加给她额外工作量以弥补她损失的时间。结果，她可能最终辞职不干了。假如我了解一下情况，我就知道她是一位有着三个孩子的单亲妈妈，孩子们夏天放假，所以她每天早晨上班前都要开车30英里把孩子送到她妈妈家，而不巧的是她妈妈最近病了，不能照看孩子。同时我可能也会了解到如果她能上午10点或11点来上班的话，她会很高兴待到晚上6点或7点钟下班。
对方越是陌生，我们就越难了解什么对他们来说是重要。意识不到自己的无知，事后往往追悔莫及。在语言、习惯、文化不同的情况下，确实需要费神费劲儿才能发现问题所在。一些美国公司进入外国市场后，他们经常会因为不了解当地文化而出洋相。举一个颇具典型的例子：通用汽车公司向西班牙语市场推出了雪佛莱“Nova”型汽车，殊不知在西班牙语中，“no va”的意思是“不动”。
即使有些公司在打进国外市场时是有备而来，它们的经营模式还是会带来麻烦。吉列公司的剃须刀片在进入日本市场前，公司事先做了大量详尽的市场调查，但它忽略了日本人的经营习惯。吉列用对待美国经销商的方式来对待它在日本的商业伙伴。如果有哪一家经销商达不到吉列的要求，就会被替换。而在日本，忠诚和培养长期的关系是非常重要的，吉列的做法无疑把经销商和客户都得罪了。舒适公司就比较了解当地的做法，它与一家经销商培养了稳定的商业关系，眼下主导日本剃须刀片的市场。
不去努力了解对方的部分原因是我们自以为已经掌握了所有该掌握的信息。另一个原因是我们对自己应该掌握的情况的了解好比坐井观天。比如，有些经理认为管理一家企业如同在股市投资一样，就是数字问题。他们的态度可能是：“如果我们想建立合作关系，那就进入实质，别‘黏黏糊糊’的。我不需要更多地了解你。我同陌生人在电话里就能把生意敲定。我只需要知道你的电话号码、信用卡号和其他一些基本情况就行了。”
确实，想要拥有能解决问题的良好关系是出于实用性的考虑，况且要理解一个人需要花时间。一次性接触不同于长期交往，似乎没必要花费力气去了解对方。但不管是短期接触还是长期交往，在加深了解方面投资都将物有所值。随着彼此了解的不断深入，我们避免问题、解决分歧的技巧就会愈加娴熟。
“知”无止境。如果我想提高彼此之间解决分歧的能力，我应当时时认为自己了解得还不够，我应该更多地去了解对方。一般来说，我们总是自然地认为对方需要了解更多的情况，而没有意识到自己同样需要更多去了解。一旦承认了自己的一无所知，我便能虚心学习，同时鼓励你也这么去做。
一位退休的行政人员举了一个有关寻求了解的必要性的例子。他叫保罗？克雷默，多年来掌管公司的一个部门，该公司被另一家公司收购后，克雷默留任原职，但上司是新来的副总裁。这位副总裁和他手下的人在收购前曾研究过这一部门的运营情况，他们认为自己知道该如何改善部门的业绩。所以，他们下令改变定价，放弃小顾客，砍掉不赢利的产品。但克雷默则认为他最清楚该部门的运营状况。他强烈反对这些新计划，却没有详细地分析这些计划出台的原因。经过一场激烈的冲突，新计划得以执行，克雷默辞职，生意越来越不景气。
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第22节：理解：以他人的眼光看待事物（3）
克雷默和新副总裁两人都掌握着大量的信息，他们都认为自己知道得最多。事后看来，克雷默也承认他可以从新上司的定价和市场分析中学到不少东西。而同时，对方也能从他多年的经验里学到很多东西。如果当时双方不是那么刚愎自用，都能彼此虚心讨教，这场冲突完全可以避免。
在这种情况下，光承认自己知道得不够是不行的。我们还应当积极地去了解对方。通过主动了解你的想法，我激发了你来了解我的兴趣。两千多年前，拉丁语作家腓比力斯？席利斯写道：“别人对我感兴趣时，我也会对他们感兴趣。”
首先询问对方关注的焦点。即使我们意识到自己的无知，并乐于了解新情况，但从何处下手，我们仍茫然不知。即使是最亲近的朋友，我们常常都不甚了解。要完全了解所有跟我们打交道的人怕是不现实的。我们不愿意尽力去了解别人，这恐怕也是害怕这种尝试是无止境的。为了克服这个障碍，我们应当把注意力集中在与问题的解决有最直接关系的那一面：眼下你的利益是什么？你对于我和这个问题是怎么看的？你最关心的根本问题又是哪些？
利益。对于某个特殊问题来说，其最佳解决方案应当符合双方利益。要更好地了解对方，不管是总体了解，还是就为解决分歧而言，首先应当考虑对方的利益。越是了解对方的利益（对方的所思、所需、所求、希望和恐惧）我就越有可能满足对方的利益需求，哪怕是最低限度地满足。
比如，我是你的老板，我要尽可能了解你作为雇员的想法。你是愿意承担更多的责任，还是希望挑更轻的担子？愿意要工作的稳定性还是更多的发展机会？你喜欢工作时间更灵活还是较为固定？希望有更多的反馈意见还是想有更多的独立性？你希望眼下立即加薪还是以后慢慢加？你愿意订一年的合同还是要一个终生职业？通过询问一系列你所关心的问题，我能更成功地找到一个双方都满意的答案，而不只是拘泥于你我之间的某个分歧，诸如工资的分歧。
观点。几乎没有两个人看问题的方法是一样的。要解决两人之间的问题，我最好先知道你对这个问题的看法。我们之间的分歧可能因观点不同而起，也因观点不同而迎刃而解。
比如，就解决你工资一事而言，我了解到你认为早上8点是开始工作的正常时间（我却认为9点半才是一个工作日的开始），正常的8小时工作日是早8点至晚5点，中间一小时午餐时间。由于看问题的角度不同，倒可能导致问题的解决，除了另外的加薪机会，你能多拿百分之十的薪水，因为你每天比办公室里其他人多干一小时的活。
光知道每个人的看法不一样是不够的，不要认为别人的视角很“奇怪”，因为他们自己完全不这么想。要想成功的同别人合作，我应当了解对方是怎么合乎情理地持有这些观点的，还有他们持这些观点的感受。回过头来再看一看第三章里关于美国和苏联不同观点的图表。大多数情况下，用以检测我们是否已经理解对方的观点的恰当方法就是列出这样一张图表，以局外人的眼光去看，就会发现双方都各具说服力。
价值观。在特定情况下，构成一方既定利益和观点的是其基本价值观。这可能包括忠诚、团队精神、安全、诚实、勇敢、专业自豪感和家庭凝聚力等。了解对方的一个渠道是将对方的利益按其重要程度排序。仍然用刚才提到的那个加薪的例子，我可能会发现，你虽然愿意涨工资，但更注重职衔和工作的稳定性。通过双方共同探讨得知你所认为重要的价值观念（如地位和工作的稳定性），我们就能寻找到一个为你看重的解决方案。比如，我可以提升你做部门主管，并保证至少三年内不动你的职位。虽然出于预算的考虑，我给你的薪水比别人少，但你还会觉得这个建议公平合理。
如果涉及两个不同的文化，理解对方的价值观念就显得尤为重要了。在同日本商人合作的过程中，经常会听到他们对美国价值观的评价：“为什么美国公司这么不重视忠诚？”进一步问，日本人会举出这样的例子：一些美国人离开栽培他们的公司，到竞争对手那儿去谋职，或者一些公司为了略低的价格而更换供应商。他们还会说：“为什么美国的管理层这么不重视公司的责任？”比如某位公司总裁，他不承认公司的错误是他个人的责任。（相形之下，日本航空公司的一架大型客机因为后舱壁出了问题而坠毁，公司总裁马上辞职，并以个人名义向死难者家属赔罪道歉。）同样，美国商界人士也不理解日本人的价值观念，他们不明白为何日本人如此不看重自由市场体制，而给日本公司大量补贴，树立众多进口壁垒。
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第23节：理解：以他人的眼光看待事物（4）
日本商人和美国商人都有道理。没有哪一个价值观念不符合道德标准或者“错误”。除非两国合伙人互相理解彼此的价值观，否则他们很难共同合作。
理解对方的利益、思想认知和价值观并不是一件轻而易举的事，我们不可能透彻地了解一切。但只有了解他人的利益，了解给他们带来影响的观念和标准，我们才能迅速而有效地实现有利于双方合作关系的相互理解。不管对方持何种态度，我们能够、也应当采取步骤开始行动。
勇于拓新
在试图同对方建立良好关系，特别是同发生过冲突的人打交道时，为了理解对方看问题的视角，我需要放弃一些先入为主的观念。比如某家公司过去发生过多次罢工，公司的劳资关系负责人必然对工会的领导人有些想法，这些想法无疑也有其正确的一面，但是随着他们对工会领袖的进一步了解，他们发现自己应当抛弃