产。如果我最好的朋友无法偿还欠我的债，我遭受的损失将无法挽回。即使我对借款方的品行知之甚少或一无所知，只要票据有抵押，仍然是个好投资。是否信赖借款人、孩子或盟友，取决于对利益和风险的分析。我们在选择同谁打交道以及衡量承担风险的大小时，品行端正是一个重要因素，但是它绝不应成为信赖的必要或充分条件。
信赖基于风险分析，而非品质
判断——准确了解对方行为。不论对方是否可靠，如果我们能预知他们的行为，双方就更易于解决分歧。过于信任或怀疑对方都会影响双方的合作。为了准确预知对方行为，我们有必要从现实角度分析他们的利益、言谈、承诺和过去的行为模式，尽量不要加入自己的偏见。以下是衡量对方是否可靠的几个原则，暂称不上是一个面面俱到的体系。
区分不可靠的差别。上文提到过，不可靠有其不同的表现形式：总是出错、含含糊糊、偷偷摸摸、误导别人、欺骗别人、品行不端或者情况一变就不那么重视先前的承诺了。对方的靠不住，其表现形式如儿童还是像骗子，决定了我们对待他们的态度。
除了刚才提到的那些差别，还有两点值得注意：
分清敌对情绪和不诚实行为。你对我怀有敌意而不是抱有好感，这并不一定影响我们之间的合作关系。我们都希望能同那些与我们有根本分歧的人保持良好的关系。敌意并不能意味着欺骗。
美国和中国虽然社会制度不一，两国政府还是能坦率处理彼此之间的根本分歧，并共同解决诸如贸易、移民和国际恐怖主义等方面的问题。
生意场上，克莱斯勒公司可能希望福特公司破产，就像街角的那家杂货店恨不得附近的超市倒闭。两名执行总裁要竞争同一个职位，必然针锋相对，就像两个小伙子向同一位姑娘求婚一样。在这些情况下，每个人都有理由“怀疑”对方的动机。但是目标冲突不一定妨碍双方处理共同的问题的可靠性。对立的目标就像不可调和的价值和观点一样，会制造冲突，但并非不可解决。别人对我们好，这固然不错，但我们需要的是真诚。
在交往中，目标冲突并非不可调和。如果掩饰各自的真实意图，问题就严重了。有人表面上是我的朋友和支持者，但我有理由相信她实际上心怀鬼胎，且损害我的利益，那么我不信任她是正确的。如果她装作我们之间没有任何冲突，我们就不可能很好地解决任何问题。只有当她开诚布公地亮出自己的目的，我也有理由相信她的话（她确实没有说假话，也保证恪守诺言），我们才能合作。一家公司的工人和管理层要应对倒闭的危险，或者美国和前苏联之间要避免核战争的发生，在这些情况下，双方的严重分歧并不妨碍他们维护共同的利益。如果我们能辨别敌意和欺骗，我们就能减少互不信任。
分清捉摸不定和不诚信。为了取得建立良好关系所必要的信任，我们必须分清墨守成规和诚实坦白之间的差别。我可能非常诚实，但行为举止让人捉摸不定，夸夸其谈，丢三落四，很少承诺，即使作了承诺也不当真。反之亦然：有些人其实靠不住，但却墨守成规。比如，一个当爸爸的有一年多不需要闹钟。他3岁的小女儿每天早晨7点前肯定会把他叫醒，不管她前一天晚上说了什么话，她可能威胁要让他睡过头误了飞机，或保证让他多睡会儿，因为第二天是星期天。无论她说了什么都无关紧要。她每天6点和7点之间肯定会把他叫醒。当爸爸的当然不能信赖一个3岁小孩，但在这方面，他却可以完全放心。
假如不可预知的情况导致对方没有遵守诺言，我不能就此认定你是一个不诚实的人。只要你说的是真心话，那就是诚实的表现。假如我是一名年轻医生，我接受某项职位，“相信”另一名资深医师会很好地培训我，他手上又有一大笔研究经费。他如实地告诉我，他会在这个职位上继续干好多年。但是，他临时接到通知去华盛顿接受一项重要的任命，而把我抛下。我应当分清是他计划有变，还是他不诚实、故意欺骗我，或是他根本不值得信赖。我本来以为他会一直带我干下去，但他职位的变化并不意味着他品行不端。他计划的变化使我很尴尬，但我不能因此而责怪他的品行有问题，就像突如其来的阵雨使我的野餐计划泡了汤，而天气预报员没有预告会有阵雨一样。我们应当弄清楚问题发生的原因，不要一味地不信任别人，这种不信任会不公正地蔓延到其他方面。
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第40节：害人之心不可有，防人之心不可无（7）
在国际关系中，也不应混淆问题本身和导致问题发生的原因。多年来，前苏联和美国都感到对方的行为难以捉摸。美国人这么认为是因为前苏联的决策过程高度隐秘。前苏联这么认为是因为美国政府官员人事变动太快，而且喜欢把先前宣布的政策推翻重来。但如果双方都把对方的难以捉摸理解为不诚实，那是不恰当的。
重视风险分析。究竟该给对方多少信任是一个评估风险的问题，而非判断对方品行的问题。怀疑对方的诚意和承诺势必影响我分析由于信任所要承担的风险。毫无疑问，对方肯定会为自己的利益着想，而我就应当以他的眼光来分析眼前的利益。决定是否相信对方的声明或承诺，关键在于权衡信与不信的风险和成本收益。
有些风险是值得一冒的，它与对方正直与否毫不相干。比如，即使我对另一方的为人有疑问，但和他一块坐救生艇逃生总比留在沉船上强。同样，不管对方多么刚正不阿，多么值得信任，有些风险也是万万担不得的。我的好朋友人品肯定没问题，但如果他对驾驶飞机一无所知，我可不能搭乘他开的飞机回家；再比如他对做生意一窍不通，我当然不能把毕生积蓄投到他新开的公司里。
抛开喜好憎恶的问题不谈，我应当在信任与不信任之间比较各自风险的高低。两种选择可能带来的损失或破坏分别会有多大？带来的好处又是什么？不管在哪个层次上，人际关系还是政府关系上，决定是否信任对方是风险评估问题，而非评判对方品行的问题，这是决策的正确途径。
影响可信度的体制
破坏可信度的体制
有时候，我们不相信别人不是因为他们的行为或观点，而是因为某些社会或经济体制客观造成的动机影响了人们的行为。例如，我的公司从一家电厂买电。这家电厂属于国家垄断，按规定，它的价格比成本高出一定的百分比。这样，它可能会故意抬高成本，并且尽可能把它计算得很高。所以我不可能信赖这家电厂会为我的利益着想。引进竞争机制会改变这种状况。我不信任这家电厂是因为站在我的角度上，这个体制本身就是不可靠的。
加强奖励信任的机制
我们往往认识不到一个可靠的机制能够帮助我们增强对某些人或机构的信心。信用卡制度使得世界各地的商家都能信赖成千上万他们未曾相识的人。如果我在一条双向行驶的高速公路上以每小时55英里的速度开车，其他汽车与我相隔仅几英尺，在以同样或更快的速度逆向而行。尽管我不认识其他司机，对他们的品行或车技一无所知，但我还是信任他们不会开到我这边来，我把自己的身家性命押在他们身上。
飞越大西洋时，我信任苏联或其他大洋上空的飞行员会遵守关于纬度或飞机间隔的协议，不会撞到我的飞机上来。我们已经确立了一个机制，遵守这个机制符合每个人的利益。这样的信赖对个人、公司和国际关系都是重要的承诺。
相信某种办法要比信任一个人容易得多。我相信我的兄弟很诚实，也讲信用，但是根据经验，我知道我们之间肯定会有分歧。那么最好大家能预先商定一个办法，在双方争执不下的时候，抛硬币决定听谁的。美国公民信任自己的政府在一系列问题上作出的决定。我们之所以这么信任政府，是因为我们知道，如有问题不能解决，大多数情况下我们都可以通过投票或以法律手段来干预。也就是说，我们建立了人民同政府之间解决争端的机制。我们信赖的是这一机制，而非政府的承诺。即使我们最后仍然输了，输在选举时或是法庭上都心服口服，至少我们没有听任某个政府官员置民意于不顾。
我们每个人都能消除别人的不信任，使自己的行为变得更加可靠。
我们自己的所作所为首先应当值得信赖。我们应当让别人觉得自己诚实可靠。只有这样，在与人打交道时，我们才能做到在被别人信任的同时又值得别人信任。
至于别人，情况就复杂多了。我们应当尽可能多地了解对方。如果他们过去一向比较可靠，我们可以假定他们今后也不会故意欺骗我们。但风险依然存在——双方产生了误解，情况发生了变化，以及发生了不可预见的事情。我们应当在风险允许的范围内充分相信他人。同时，我们不应当以人品来评判一个人的可信度，应当认真分析成本受益、所要承担的风险以及其他选择方案。只有这样，才能做到正当地怀疑和有理由地相信别人。
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第41节：说服，而非强制：有话好商量（1）
第八章
说服，而非强制：有话好商量
一次北风和太阳吵了起来，它们都说自己比对方强大。为了一决胜负，太阳向北风下了挑战书：谁能让行人脱掉大衣，谁就算赢了。太阳有把握自己会赢，就让北风先试。
太阳躲到了云的后面，这时北风呼啸，寒风凛冽。可是，风越刮越大，行人却把大衣裹得越来越紧。最后，北风只好放弃了。太阳从云朵后面升了上来，用它所有的热量照射着行人。行人感觉到太阳的温暖，越晒越热，最后他不得不脱掉大衣，坐到树荫底下乘凉去了。
——《伊索寓言？北风和太阳》
正如双方的关系会影响彼此的谈判能力，谈判方式同样影响双方的关系。我们采用什么样的方式影响对方，决定了双方能否共同处理日后的分歧。
人们谈判的方式会破坏双方的关系
一次失败的谈判，可以长时间破坏双方的关系。如果双方没有分歧，建立良好的关系就很容易。倘若我们俩想法一致，利益及观点相同，那么万事顺利——除非我们产生了什么分歧。这时我们就会发生争执。我可能对你说，要么按我的方法来，要么拉倒；或者我表示，我们之间得有一个人作出让步，而我是绝不会退让的。情急之下，我可能说出一些冲动的话或做出莽撞的事来，伤害了我们之间的关系。我也许一时占据上风，但却破坏了我们之间已经建立起来的真诚理解、有效沟通和相互信任。
我们有时在某些问题上同对方关系处理不当，致使将来问题的解决变得棘手。我们对事情处理的过程和结果感到失望、不满和相互埋怨，往往对自己也不甚满意。
为了避免因短期利益而牺牲双方的长期关系，我们应当使用一些谈判技巧来保护自己的利益，同时维护良好的合作关系。本书区区几页，不足以详细讨论这些技巧。本章专门讨论某些危害双方合作关系的谈判方式（比如强制手段）及一些替代方案。
强制手段会破坏双方的关系。第二章讲到，在交往中，有六个因素能增强双方解决问题的能力，其中之一是非强制性的影响方式。强制会破坏其他五个要素。如果我觉得我是被迫的，那么：
◎ 愤怒和沮丧的情绪会压倒理智；
◎ 相互理解变得困难；
◎ 有效沟通将难以实现；
◎ 我会认为对方不值得信任；
◎ 我觉得自己的利益和观点遭到拒绝。
强制手段会破坏达成协议的质量。通常，强制手段会妨碍双方达成协议。你想牵着我的鼻子走，我可没那么容易就让步。你威胁我，我也可以威胁你。利用强制手段不可能达成任何协议，这样的例子在罢工历史上、在暴力冲突以及军事行动中比比皆是。
即便我迫于压力接受了对方的意见，这样的协议往往：
◎ 不能很好地反映我的利益；
◎ 看不出有我独到的想法；
◎ 在我眼里，是不公正、不合理的。
此外，通过说服别人达成的协议容易得到贯彻，而以强制手段取得的一致意见易于瓦解。
用一个案例可以说明这个问题。美国胜纱公司是一家生产衬衫布料的大型纺织厂。1984年，该公司最大的工会——国际纺织工人兄弟会进行了长时间的罢工。最后，为了解决此次罢工问题，胜纱同意采取一项新的利润分配计划，并让工人更多地参与公司的管理，而工人则放弃在工资方面的进一步要求。
到1986年，公司仍不能扭亏为盈，其主要原因是遭到了来自韩国和中国的竞争。胜纱的总裁乔治？韦德和董事会认为增加自身竞争力的唯一办法就是购买新的纺织机，这样能降低劳动成本，增加流水线速度。韦德下令订购这些纺织机，六个月后交货。
让我们来看一下三个月后进行的“谈判”。在一次劳资双方季度例会上，韦德向工会主席鲍勃？邓拉普告知了购买新纺织机一事：
韦 德：我要告诉你，公司正斥资1 500万美元购买新织布机，用在衬衫生产线上。许多工人的工作将不得不重新调配。一些工人会失业，至少暂时是这样的。但是，我们希望在降低生产成本后，能获得更多的市场份额以增加产量。
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第42节：说服，而非强制：有话好商量（2）
邓拉普：你不能事先不跟我们商量就作出这样的决定。
韦 德：鲍勃，我们不这么做就没法同别的厂家竞争。织布机已经订了货，事情已经决定，现在没有别的退路了。邓拉普：你不能这么做，我代表工会要求你取消订货。这回可不能让你得逞。
韦 德：我是总裁，怎样对公司最好，我心里有