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例如从质量管理，就是产品质量生成的过程，各个阶段来看市场调查，产品策划设计制造，包括前面的工艺准备，后面的销售售后服务过程，每一个过程的质量管理来看。你比如像策划阶段的质量管理，设计阶段的质量管理，可能跟国外相比，尤其是日本企业的质量管理的水平差距，有相当大的差距。这个差距，包括它制造过程，尤其是我们国家，逐步在全球经济这个定位上面，将来要成为世界的制造中心，这么一种说法，那么制造中心，自然你的制造过程的质量管理，就成为非常重要的一项内容。那么制造过程必然会应用了，由于我们现在都是大批量生产，这个时候无论是大批量的，一些抽样检验，这些内容按道理来说，从质量管理发展来说，这是质量管理发展的，第二个阶段要做的事情。第一个阶段质量检验，第二个阶段质量控制，统计质量控制或者统计质量管理，第三个阶段全面质量管理。那么这第二个阶段，这部分工作，从我们即便是这一部分工作，我们很多企业，也还没有做得很充分，也有很多存在着一些差距。另外就是一个信息的分析利用问题，信息是我们企业，现在一个非常重要的一项资源，那么我们很多企业投以重资，建立这么样的信息系统，收集了大量的信息，每天上万个信息，收到它们的信息叫数据库，现在有的叫数据仓库，收集了大量的信息。但是如何利用科学的方法手段，从这些信息背后，发现一些背后隐藏着的规律或者是知识，为我们的决策来提供帮助，而这方面就显得有一些不足。
这方面可能原因有多方面的，其中一方面，可能是企业具有这种，比较系统的数理统计培训的这种技术人员比较少。好在我们国家现在已经建立了，质量工程师的制度，相信在未来几年之内有所好转。差别当然是客观的，但是令我们感到特别欣慰的，是什么呢？就是我们看到有很多企业，例如宝钢这是在国际上，其他的国家没有见过的，例如他们有知识产权处，把员工的改革攻关的一些成果，其中有一部分他们拿到市场上去交易，然后把这个交易额拿回来，其中取出一部分作为奖金，一年要发下去五六百万的奖金。那么我觉得这是非常适合于中国，现在这个经济发展水平的一种做法。而不是采用了日本的那种或者不发或者发支圆珠笔什么的。所以它这种做法是特别适合于我们现在经济发展阶段，人们现在需求层次，可能不是特别高的情况。所以我觉得这是一种很好的尝试。另外像我们在海尔，看到海尔文化，质量文化的营造，非常具有中国的一种特色。所以我们为这些企业，在一下找不到成功的，前面有成功答案去寻找的时候，他们由企业家们，带着全体的工程师们，努力地探索，走出了这一步一步的成功的脚步。尽管很艰辛，我觉得这是非常值得人们感到欣慰的事情。
刚才晓东说了一下，我们国家的企业，在质量经营方面，跟国外的企业比有一些差距。我觉得这是客观存在的，我觉得分析原因的话，因为我们国家长期的计划经济，大家对这种市场的概念，顾客的概念，不是特别地明确。所以说对产值负责任，很多根深蒂固的影响。所以说现在怎么样能够，适应我们国家这种市场经济体制的建立，企业能够作为主体参与竞争，这方面如果要是认识不清的话，可能这个方面的差距的缩短，就会比较困难。
您说的是观念很重要，我觉得观念非常重要，你比如说现在有的企业领导，他显然仍然停留在就是说，我这个产品质量好不好，我就满足标准。满足标准，他认为这就行了。我的产品质量挺好，但就是卖不出去，他的观念实际上没有一个根本的转变。就是说产品质量好与不好，是顾客说了算，这个产品顾客说我满意，这个产品这个质量就是好的，顾客的满意度非常重要。这个产品顾客欢迎，喜欢这个产品，质量就是好的。所以说有些企业领导，现在仍然坐在那儿抱怨，说你看我这个质量挺好的，就是卖不出去。这种就是观念上的一种误区，不适合这个形势的发展。但是我认为我们国家的企业，在质量经营的实施和努力上，我觉得是充满信心的。因为我们国家，随着经济体制改革的不断地深化，市场经济体制的建立，我们的企业在努力，而且政府也在创造一个公平竞争的环境。那么市场环境，企业作为主体，要参与竞争了，所以我觉得这样的话，在这种竞争机制的作用下，我觉得我们的企业，为了生存发展，会努力会走这条路的，因为这是一条成功的路，而且是被很多很多企业的经验，证明了的。那我想具体到企业，每一个特别具体的企业，它要去实施，这个经营战略的时候，可能会遇到很多，我们都很难想像到的这种困难。
所以从企业的角度来说，在实施质量经营战略的时候，它会遇到一些什么样的难题呢？在具体的这个实施过程中，你们是怎么来走的这个路呢？我觉得就是在实施质量经营的这方面，实际上我们要吸收以前，我们做其他的那些管理方法推介的一些经验跟教训，那就是说以前我们在做ISO9000，或者以前做一些其他标准之前，我们都没有很好地去研究这个东西的规律，实际上就是说，我们学习“十六大”报告，也给我们一个启示，它要求我们去看我们的市场，研究它的规律。所以我们做企业的人，首先就是说，做任何事情我们应该，首先要研究它的规律，然后再要转变观念深化改革，也就是说进行管理创新，实际上这是给我们的一种思路，包括我们在现在，在做质量经营这件事的实施上面。那就是说首先来讲，我们觉得就是说，质量经营它应该是建立在，一种全面质量管理的基础之上的。所以当时我们在做，质量管理的那种方式跟方法，现在目前做质量经营来讲，应该有一个全面的提升才行。也就是说面临着我们进行全面提升的一些，就是说最主要的问题，我觉得应该是一个工具的问题。除了我们进行观念转变以外，观念转变，实际上对于中国企业来讲，还不是特别特别地难的问题，因为我们现在的一些先进的企业，很多已经接受，质量经营的这种观念了。但是实际上，我们现在仍然有很多很好的企业来问，就是说我们怎么样来走得更好。现在我们回过头来看，实际上它是不掌握一种方法，就是说质量实际上，是技术含量非常高的东西，它需要我们进行整合很多方法，利用很多方法，包括我们对统计方法的应用，平衡记分卡，还有包括用6sigma，目标管理项目管理的这些方法。这些方法需要，在我们质量经营的这方面，就是说推介的时候，实施的时候需要加进来，来进行使用。所以这是一种技术方面的问题，再有一个就是说我们在实施质量经营的，这种战略的时候，应该跟我们公司的战略相结合匹配。那就是说以前我们搞质量管理，它之所以有很多的就是说不被老总认识或者是不被支持，这原因来讲，它跟企业的战略离得很远，它没有很好地进行结合。也就是说我们的质量管理，它所解决的问题，应该是我们战略层面上，解决的问题。也就是说我们应该能够看到，我战略目标是什么，然后我每年，我通过我的质量经营，每年能够向前走多少，然后几年之内我能够达到目标。也就是说我需要通过质量经营，能够真正地使我的战略，能够实现，这个应该是我们现在企业，要做质量经营的一个重要的一个支持方面。
再有一个就是说，我们现在面临的就是质量的问题，就在于我们跟效益本身，没有挂钩。所以才要做质量经营、质量管理，我们最终目标是经济效益。现在需要说，是任何事情都要围绕着经济效益，企业你需要满足客户跟满足股东，两个方面两端客户的要求。那就是说在我们做任何的一些质量行为都需要最后用财务来进行衡量的。那就是说我们需要通过质量经营的每一步的举措，我能够看到我给企业能够赚了多少钱，它的口袋里边获得多少利润。这个方面这种利润，不单纯是现金的进项，它可能是一种信用的提高，也可能是我对社会的贡献。但是最终这些所有的这些东西，全部都可以用财务的指标，来量化，那这个量化的过程。实际上就是目前，我们现在企业所面临的很重要的一个问题就是说也是一个很难的问题，就是单纯地，现在如果要是不利用一些技术工具，来改进这部分的话，那它的这种质量经营，最后还是不能跟你的这种企业里面的效益挂钩，那最终它就是不能够成功。所以就是说，现在应该有一些办法。比如像6sigma的方法，这些方法可以使我们在每一步每一个环节全部能够步入正轨。
比如像刚才说的那个过程，过程能力的这些控制，包括我们设计过程当中，可能要用DOE这些方法。这些方法实际上，是我们目前要做质量经营，所必须要介入的，而这些东西恰恰是企业目前，就是说它在人力资源，就是在资源这方面，觉得比较匮乏的地方。就是说，能够掌握这些方法的人不多。
我提前在看资料的时候，看到6sigma里面的一些表格，我真的是看不懂。我在想这是一项很专门的学问，可能这方面的人才对于我们的企业来说也是非常匮乏的。
所以现在就是说，企业实际上已经是需要，投入资金去大量地做技术这方面的培训跟购买了。也就是说，如果你企业自己没有办法，自己去培养人才的话，那你也需要整合社会上的资源，或者说有一些专门的顾问公司，它能够为企业在这个方面，来提供服务。也就是说企业实际上，是需要有各方面的支持，才能够完成这个质量经营这件事情的。
我对马处长刚才那个发言，我基本是同意，但是我有一点不同的看法。我就觉得现在质量经营，要在我们国内的企业成功地实施的话，我觉得观念的转变是非常困难的，并不是那么容易的。特别是高层经营者的观念，不是那么容易转变的。就是说，怎么样从顾客的需求，来提供顾客满意的产品和服务，对企业经营到底有多重要，它应该付出多少，我觉得这个观念的转变，是一个艰巨的过程。我觉得现在就是说，有些领导一说“顾客至上”，说的也是完全认同的，但是在做的过程中，对于如何去满足顾客的需求，包括如何去了解顾客的需求，他并没有下那么大的工夫。现在有些企业我刚才举的例子，有些企业产品它卖不出去，为什么呀，就是因为它没有很好去了解，市场有什么需求。另外有些产品，为什么现在跟国外的产品竞争，竞争不过人家，我觉得也确实是在这方面，包括投入包括各方面的投入，当然包括刚才马处长说的，方法的掌握应用，确实也是很重要的。但是这个观念的转变，可能还是一个，我觉得是最关键的，我有这个感觉。
因为我们从企业来，所以在我们运行企业的过程当中，我们就发现，实际上如果要是在培训跟推介的过程当中，高层领导因为他站的角度，站得比较高，所以让他接受这种观念的话，只要你告诉他，你最后能赚多少钱，他肯定会接受的。最关键的是，我们现在存在的一些问题，就是我们搞质量的，跟我们做质量的，没有很好地用一种很容易的沟通的语言，让那些老总们知道这个东西对他怎么有好处，让他看到这种光明，看到这种亮。如果你要只是说，就很简单地跟他讲，说这个肯定对你有好处，然后说一大堆理论的东西，他自然不会把它，看成很重要的事情。我们就是说一个质量工作者，最好的办法，说服领导的办法，就是给他算一笔帐。那就是说这里边实际上，有很多的技巧在里边。也就是说我们首先来讲，我们需要搞清楚，我们的质量的投入的成本，包括我们做ISO9000，包括我们做认证审核的，所有的费用包括你自己的时间成本的投入。这里边就是说，我们在算这笔帐的时候，前提条件，你需要掌握学习搜集数据和统计分析数据的方法，这是前提条件。如果你要不掌握的话，你可以把这些数据，收集完了之后，请顾问公司来帮你来计算，那也就是说，我们首先要看我所有的投入。我首先要给领导算的，是一个关于质量的，一个投入的回报率，也就是说，单位成本它的贡献率了，那这样的话，我就需要把所有的投入。全部要收集起来，收集起来的话就是除了你体现在ISO9000的投入跟你现在的产品产生的缺陷，所造成的损失包括你现在所运用的，你的顾问公司认证公司的，所有的成本，这里边是全部的，你的所有的成本。那你的收益计算的话，可以采取几种方式，就是针对于不同的情况。
比如你首先要看一下，你在这里边实际上创利是多少？那创利是多少呢？要看一下，因为你做了三年，比如你三年的投入，你三年之后，你的这种产品的合格率，提高了多少？如果要是你三年以前的，这些质量状况的话，可能会造成多少的损失？这个是比较容易算出来的，能够算出来的，除了这个之外，你可能还要算一个，就是说市场对你的评估。也就是说，你的顾客满意度的情况，那就是这个是需要，你用调查表的方式，和顾客满意度的这种方式来计算的。那这里边需要收集的，就是说你需要收集的数据，是当你的顾客满意度，提高了之后，对你来讲，你的销售有哪些提升？那就是说销售本身的增加并不完全是顾客满意度造成的，就是说能够带来的，所以这里边就需要你进行抽样的，一种方法一种设计。也就是说你需要让你的顾客，你的长期顾�