优秀经营者区别于平庸经营者的最为本质的能力是什么？就是预测力、预见力。这个问题是如此的重要，可是大多数企业战略论只是一味地分析现状，连篇累牍地罗列理论。可是对于如何预测未来却提也不提。在打仗时，何时进攻，何时撤退是最重要的决定，而要找到问题的答案也是最困难的。
大多数的社长都是在做出错误预测后兵败滑铁卢的。事实上，当你成为社长后，十年之内总有那么一次，年收入一亿日元的机会自动找上门来。可是，这种春风得意的日子最多只能持续三年。就像夏天过完是秋天，秋天之后便是严冬一样，事业的环境一定会发生变化。没有预测力的经营者可不管这些，他会错误地估计自己的实力，在这个时候进行不切实际地过剩投资，如建办公大楼等等。
该进攻时就要进攻，该收手时就要收手。在预测的基础上绘制出的蓝图才有持续发展的可能。战略如果不具备高度精确的预测性，那就不能称其为战略。
④战略是压倒性的强势
计划增长10％或是20％并不是本书想要的战略。在大多数情况下，如果在构思阶段就预设了10％、20％的增长目标，那它注定只能停留在“改良” 的水平上，还要依赖过去的惯性发展。而战略是思维行动方式上的转变。它以成倍的速度扩张，能在短时间内使业界重新洗牌。
处于业界劣势的企业如果进行了战略创想，就可以在竞争对手毫无知觉的情况下，短时间内找到合适的定位（夹缝市场），很快地成为顶尖企业。日经高尔夫是一家经营高尔夫会员卡的公司，在制作了公司主页后一年的时间内，凭借高尔夫会员卡的网上销售成了领先企业，业界排名从第18位飞升至第4位。“家居专家”株氏会社在装修业竞争白热化时进入市场，也是凭借网络成为业界的新宠。
这些企业之所以占据了现在的位置，靠的不是“去年如此，今年也如此”这种阶段性的想法。从一开始，“成为第一”的想法就明确存在于它们头脑中了。正因为如此，各种各样的创意才会喷涌而出，而将创意付诸于实践的能量才会取之不尽用之不竭。
只要有战略家出现，哪怕只有一位，业界的竞争要素就会自动地发生变化。在数码相机市场上，本来是数码相机制造厂商之间在进行竞争，可是不知从什么时候起，最强大的敌人变成了带摄像头的手机。就像奥塞罗棋中下一步妙棋令风云突变一样，战略性的企业可以在转眼间改变你眼前的景色。
让我们从以上四个方面来思考什么战略。大家大概已经明白了吧，如果要对战略下一个定义的话，那么战略不仅仅是分析，更是创造；而战略的实施则是最为关键的。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第6节 60分钟制定不出战略的经营者，再过十年依然做不出
那么怎么做才能创造战略、实施战略呢？
并不是时间花得越多效果越好。请您回忆一下，你过去想出的那些绝妙的创意花了你多长的时间呢？
是的，绝妙的创意一瞬间就能得到。就连那些彻底改变业界的创想也是在一秒钟内突发灵感得到的。不过在现实中，大多数的公司却想不出什么好的创想。这是为什么呢？因为他们认定“革新性的创意不是那么容易想出来的”或是“我的公司不可能具备改变业界的影响力”。这种思维定势成了最大的障碍，这样的公司不管过多长时间，都不会下决心去思考那些令人心跳不已的创意的。所以不管过去多少年，它们都不可能想出好的创意。
实际上，在短时间内富有效率地进行创意是有方法的。可是大多数的公司因为完全不了解这种方法，于是把极其难得的创意扼杀在了萌芽阶段。
这是什么样的方法呢？想要激活这些方法，必须具备下列三个条件：
为了提取构筑战略所必需的信息，进行有效的提问，
为了得到革新性的创意，制造出暂时性的混乱状况
为了让大家满怀信心地主动去实施战略，要让他们觉得创意是属于他们自己的。
针对以上内容，让我详细的说明一下。
构筑战略的条件1■
进行有效的提问，提取构筑战略所必需的信息
为了构筑战略，我们首先要获取信息。据精通朗特星型战略的竹田阳一先生说，经营者构筑战略所必需的信息，50％来自于顾客，25％来自于竞争对手＊１。
大公司为了得到必要的信息，会花费大量的资金和较长的时间去做市场调查。可是就一般的公司而言，最现实的问题是一无进行市场调查的资金，二无进行市场调查的时间。所以我认为，从公司内部员工中收集信息应该被摆在优先位置上。这些员工经常接触顾客，同时对竞争对手的外部信息也很灵通。
当然，也有公司员工所不知道的外部信息。可是按照80/20法则＊２，集中关注20％的重要信息，就可以得到80％的出色结果。所以我们可以以20％的关键性信息为基础，制定出80％的合理的假设，然后再进行一一地验证。
成长为大公司后，具有很强的社会影响力，所以不敢轻易的犯错误。为了要收集100％的信息，动作就会变得迟缓。可是对于普通规模的公司来说，速度和灵活性是最大的武器。“不需要100％，大体上正确就行了”，大刀阔斧地行动起来，就能不花费资金、迅速地构筑出战略假说。
在这里，提取出20％关键信息的提问成了重中之重。因为如果错误地提出了问题，就得不到必要信息。
你可以试着在公司里问员工：“我们公司到底要做出什么样的战略才好呢？”。当你向那些最贴近顾客的分店员工提出这个问题时，你就会发现，他们不光是沉默不语，神情中还带着诧异，好像在说“这个老头子在说什么呀”。真是让你很没面子！
提问和回答就像镜子里映出的影像一样，具体地提出问题，就会得到具体地回答；抽象地提出问题，就只能得到抽象的回答。从“制定什么样的战略”这种管理者的视角出发，并使用管理术语进行提问，肯定很难从公司内部得到明确的回答。
所以，有必要将提问的形式进行具体化的拆分。
“顾客想要这种商品吗？”
“和别的商品相比，如果用10分制来评判顾客想要购买的程度，这种商品能得多少分？”
“顾客买了这种商品后，还会很乐意地再买别的商品吗？还是买了这商品后就再也不买别的了？”
提出的问题简单明了而且非常具体，那么就连分店员工、新员工也能做出回答了。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第7节 借助专业人员的思考程序
将信息提取出来之后，就要进入下一个阶段，也就是要做出判断了，这离战略的创造只有一步之遥。如果能借助专业咨询人员的思考程序（考虑事物的先后顺序），就会事半功倍。
优秀的企业咨询顾问或是经营者，会在一瞬间洞悉某种事业能不能顺利发展或是怎么做才能赚到钱。他们得出的答案太完美了，可是当你问他们“为什么知道”时，多数情况下只能得到诸如“多年的直觉”之类的答案。
直觉到底是什么呢？
直觉就是在无意识的状态下对事业进行多方面观察后，提出关键性问题，并对结果进行评价分析。
如果能把专业人员无意识状态下进行的多角度评估有意识地重现出来，那么就算是外行人也能具备专业人员的水准了。具体来说，就是为了进行正确的事业评估，事先找出确定关键性问题的合理顺序，并将之逐一列出。这样一来就等于借到了优秀咨询顾问们的思考程序。
明确了思考程序之后，在构筑战略时公司内部的意见就容易统一了。公司内部意见不统一的最大原因是思考程序即评价重心不一致。开公司会议时，管理人员看问题只从自己的业绩出发，而业务人员则是从好不好卖的角度分析问题，客户服务人员则是从售后服务的立场来发言。结果是大家各持己见，到最后只能是谁的嗓门大谁获胜。
为了避免这样的不幸发生，就必须采用超脱员工各自立场的共通的思考程序，要用客户的视点作为评判、判断的重心。要以做出对顾客有吸引力的战略为目的，为了达成该目标用心地提出切实的问题，并尽可能快地从集团内部找出答案。
这个思考程序站在顾客的立场上看待问题，所以能以不同形式活用于多种场合，如新业务的开拓、产品策略的构筑、促销策略的确定、广告和DM反响的预测等等。
如果从企业的视点出发，事业战略、商品战略、促销战略之间颇多分歧。可是从顾客的视点出发，评价方法便会趋向统一。也就是说顾客觉得有吸引力就会购买，觉得没有吸引力就不买。顾客的视点就是如此，单纯之至。只要我们把目标锁定在赢得顾客注意这一点上，就能凭借共通的思考程序和评价重心构筑起所有的战略。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第8节 为了革新性的创想，制造出暂时性的混乱状况
产生的战略是否优秀，一望便知。
因为在得出创想的那一瞬间，心砰砰地跳；只要一想起它来，就感觉背上的筋抖个不停。一旦将创意说出来，会议室的气氛会为之一变，甚至有时候有的员工会掉下眼泪来。大家都摩拳擦掌，跃跃欲试。因为目的是实践而不是分析，所以热烈的讨论马上就开始了。
在发现精彩创意之前，进行战略构筑的人头脑一定很混乱。在途中看不到方向，真想放弃算了。参与计划的同事之间也开始产生矛盾。有时候还会听到诸如“让这种人参与计划根本是个错误”之类的声音。
迷失方向的时候是最辛苦的。可是不经历混乱状态就期待有精彩创意是不现实的。
为什么优秀的战略一定要经历混乱呢？
请试着回忆一下你过去得到优秀创意的那一刻。比如说当你为了算出一道数学难题感到束手无策的时候，会觉得“不行了，累死了”，甚至也曾放弃过。你为了舒缓心情，就去淋浴或是和朋友们聊天。突然间，创想在你的脑海中浮出水面。
实际上，灵感闪现来源于大脑神经回路的接续。在我们进行思考的时候，遇到靠常识就可以解决的问题，已构筑好的神经回路中会产生化学反应，思考也随之完成。打一个比方，就像是火车在已辅设好的轨道上行驶，轻松而顺利地向前飞奔而去。
可是，如果碰到凭以往的经验无法把握的情况，那么在现存的神经回路中就找不到答案。火车撞上了阻碍物，跑不了那么快。更糟的是使火车偏离现有轨道以绕过阻碍物的力量和将它附着于线路之上的力量互不相让。也就是说沿袭以往思维模式进行思考的力量和超越框架创造性思维的力量激烈冲突。头脑中开始有了动摇，无法安静下来。这就是所谓的“脑袋乱成了一锅粥”。
大脑开始动摇之后，就如同火车出轨一般，头脑中的现有回路接续模式开始崩溃，这种状态就是混乱。
知道大脑里发生了什么之后，也许你就会明白，在处理旧的思维框架无法理解的问题时，“混乱”是必然的。要想得到不同凡响的结果，就必须进行打破常规，产生不同凡响的创意。为此，一定要打碎旧的思考模式。
可以这么说，要催生革新性的创意，最重要的工作就是打碎旧的思维模式。在破坏原有模式的基础上，才能构筑起新的神经回路。在建筑新家时，首先要把旧房子折掉，腾出空间才能开始盖新房子。同样的过程在大脑中也一样上演着。
问题是怎样做才能制造出“混乱”呢？其实只要从多方面提出尽量多的问题就能达到目标。专家们在无意识中会问自己许多问题，你要有意识地把这些问题拿来问自己。于是信息短时间内大量堆积，超出了你的处理量，大脑陷入危机，可喜可贺的混乱状态就这样来临了。
在这里应该注意的是，陷入混乱后，你极有可能产生挫折感。会有“不可能成功吧”“我不可能搞懂的”之类的想法，结果在距离突破性进展一步之遥时你却放弃了。
所以，为了避免挫败感，在混乱的时候，要积极的肯定自我，告诉自己这只不过是黎明前的黑暗罢了。如果觉得讨论已经进入僵持状态了，就先暂时把这个问题放在一边。就像爱因斯坦在研究期间喜欢拉拉小提琴一样，为了得到卓越的创想，保持张持有度的节奏也是很重要的。
第一篇 战略产生于乘法，而非加法第9节 为了提高执行力，让创意属于每个人
没有执行力的战略不能被称为战略。
有许多的战略制定得相当完美，可是谁也不去执行它，到头来究竟是水中月镜中花。为什么是这样呢？简单地说，每个人都不情愿去做被命令做的事。如果到了最后还有背负责任的危险，那就更加不想去干了。不过，如果是自己想出来的东西，或是自己的决定，再加上没有任何风险，那么人们都会非常乐意去尝试的。
我想向大家介绍一下美国的爱帕尔（eye power）业务改进计划。
美国的波特屋公司（boudroom）的人均收入相当高，甚至比微软公司还要高。公司创始人马丁·安德鲁逊从彼特·德莱卡那里得到启发，然后想出这个业务改进计划的。
这个计划的主旨是每人每周提出两个业务改进的创意。提出的创意要在自己的责任范围内完成。再简单都没关系，比如说，现在电话放在桌子的右侧，记电话记录时必须把听筒换一下手，所以电话应该移到左边。提出的都是诸如此类的小创意。
创意虽小，可坚持就是力量。一周一周地坚持下来，那么一年时间每个员工就能�