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管理启示：
从梅考斯到梁正模，他们成功的一个重要因素就是“亲情管理”，企业以人为本，企业的兴衰成败与人有很大关系，作为一个公司，如果管理者对员工悉心关照，想员工所想，急员工所急，就会有较大的功效。从人作为感情动物的特性来说，你关注我，我也会想着你，这就会形成员丁与公司忧乐与共，共同进退。
从员工跳槽看企业组织的管理（1）
2189）
问题事典：著名的美国波音公司的专家们曾对40多名跳槽者进行的调查表明，其中有30名为增加工资与老板进行了谈判，27名因被加薪而留下来继续为公司效力，但在不到一年多时间里，有25名又因各种原因离开了公司。
员工不快乐，给他更多钱。
产量下降，用金钱作为增加产量的诱因。
员工威胁要跳槽，加薪水。
金钱成了解决一切问题的万灵丹。
父母一样用金钱来对付子女。
帮忙做家事，给额外的零用钱。
不要浪费食物，这是花钱买的。
好好用功，长大了才会有好工作，赚大钱。
难道说，在企业管理中，作为一名管理者来说，给自己的员工增加薪水，是消除其跳槽之心的最有效、合适的方法吗？金钱是唯一的筹码吗？
常常听到一些企业管理者这样抱怨：现在的员工越来越难对付了，没有钱他们没干劲，有了钱也未必就能提高工作效率，真是左右为难。
我认为，持这种论点的算不上一个合格的管理者。
——你对员工的内心需要了解多少？
——你对员工做过什么？
——你为员工提供了多少发展机会？
在2002年10月，我曾经给一个化妆品企业做人力资源诊断。
在诊断工作开始之前，公司老板费拉尔先生给我讲述了一件令他非常苦恼的事情。他说，他重金聘请了一位叫杰西的副总裁，杰西非常有能力，但到公司不久，就给他递交了辞职申请。
杰西的确是一个人才。从他的档案上显示，他毕业于哈拂大学，到费拉尔公司之前，曾经在三家企业担任高管。他非常擅长资本运作，曾经带领一个五人团队，用三年时间将一个20人的小企业发展成为员工上千人，年营业额五亿多美元的中型企业，创造了令同行称道的“杰西速度”；在1998年至2000年间，他更是叱咤华尔街，抛起一阵“杰西旋风”。
这样出色的人才，是因为薪水的问题，要辞职吗？
“我已经给他超过他应得的薪水了。”费拉尔先生对我说。
“你了解他吗？”我问他。
“当然了解，尤其是对他的能力。在请他来之前，我是非常慎重的没，我请专业猎头公司对他进行了全面的能力测试，测试结果令我非常满意。”费拉尔说，他还详细列举了杰西具备的各种能力，并举出了杰西以前工作中的很多成功案例来佐证。
“你了解他的内心需求吗？”待费拉尔说完以后，我问他。
“需求？我觉得他内心需求无非是薪水问题，而我给他足够高的薪水啊！”费拉尔皱起了眉头不解地说。
“给他很高的薪水，是留住他的一种手段，很多国家对政府公务员采取‘高薪养廉’，就是例子之一。但是，高薪水并不是留住员工的惟一手段。”我说，“作为一名高层主管，杰西所需要的，绝不仅仅是薪水，单靠薪水，是难以留住他的。”
那之后，我单独和杰西进行了一次深入的沟通。
我发现，杰西是一个勇于接受挑战的人，工作的难度越大，越能激起他奋斗的欲望，他随时都有一种准备冲锋陷阵的冲动。应该说，这样的人才是企业的宝贵财富。
“在进入公司之初，我满怀激情，决心于干一番大事业，可后来，我发现一切都不是我想象的那样，越来越觉得没劲，对公司也渐渐失去了认同，对自己的工作失去了认同。”杰西对我说。
从员工跳槽看企业组织的管理（2）
2479）
我要找到问题所在，就必须诱导杰西说出内心真实的想法。第一次，我没有成功，因为我还没有建立起他对我的信任。
第二次沟通是在一周之后了。在沟通之前，我已多次接触他，让他了解我是一个值得信任的人。
杰西终于说出了心里的想法。他说：“我希望有一个能够放开手脚大干一场的工作环境，而不喜欢太多的束缚”。
原来，杰西的上司费拉尔先生有两个致命的弱点：一是对所用之人难以放心，害怕能人挖公司的墙脚；二是喜欢亲力亲为，经常越级指挥。在很多事情上，使杰西感觉自己形同虚设。
杰西最需要的，应该是需求层次中的“自我实现的需求”，如果能够以业绩来证明自己，就是他人生最大的快乐。
找到问题之后，我把费拉尔和杰西请到一起，共同分析公司授权和指挥系统方面的问题，明确了作为懂事长兼总裁的费拉尔的职权范围和作为副制裁的杰西的职权范围，共同制定了公司的授权制度，以及组织指挥原则。
就这样，杰西留了下来。
通过我、费拉尔和杰西的共同努力，情形发生了很大的变化。2003年初，在费城为一家银行做咨询期间，我接到了费拉尔先生打来的电话：“杰西几乎是变了一个人，他作出了很多成绩，而且，我和他已经成了不可分离的亲密战友了！他打算和我一起将企业搞大再搞大。”
事实上，工资的多少并不是真正让他们继续留下来的关键。金钱往往是一种无效的激励因素，尤其当员工还有其他问题的时候，反而是那些看起来不惹人注意的小问题才是激励员工的关键。尤其是如果你觉得他们的薪水已经足够的话：即使你为增加工资而与员工谈判，无论你采取哪种处理办法，对公司和员工都无好处可言。
其实，一个员工能否完成工作任务并不代表他对公司的满意程度。经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能圆满地超额完成自己的工作定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。
有位负责销售工作的部门领导，其工作成绩在公司连年都超定额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干，但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的领导。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过的，但他却一心想到电视部门。此时如果有合适的广播电视公司，他一定义无反顾地离开销售工作去接电视制作。
经过商议之后，总裁让他同时兼做这两项工作。他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色。
这样一来，不仅满足了他对兴趣的追求，又为公司留住了人才。总裁的这一选择，是明智之举。
另外，与领导关系并不融洽常常是员工跳槽的重要原因之一。与领导关系不融洽的原因是多方面的，但是人们常常认为，责任在管理者，如果他能在管理过程中，显出自己的宽容大度，不摆架子，那么，作为他的下属来说，他已经与你建立了亲密的友好关系，而人是感情动物，他怎么可能离开这个企业呢？
我一个朋友是日本某矿业公司的董事长，在他年轻时，因为自己工作上急于求成，遇事常急躁冲动，经常与下属发生冲突，以至把事情办得很糟，很多他的员工都因与他的关系不合而离开了这个企业，结果他被贬到基层矿山去担任一个矿的矿长。到职时，在欢迎酒会上，由于他一不善喝酒，二不善辞令，以致被老职员们认为是一个不讲人情的上司，年轻的职员和矿工们对他更是敬而远之、很多员工都有了辞职的打算。他在矿里一度很被动，经常有员工递交辞职申请书。
这样闷闷过了大半年后，在过年前夕，举办同乐会，大家要即兴表演节目。他这时在同乐会上唱了几句家乡戏，赢得了热烈的掌声？连他自己也没想到，那些一向对他敬而远之的部下们，会因此而对他表示如此的亲近和友好。
此后，他还在矿上成立了一个业余家乡戏团。从此，他的部下非常愿意和他接近，有事都喜欢跟他谈，几乎没有哪个员工有辞职的念头。他也更加与部下贴心了，由过去令人望而生畏的人变成了可亲可敬的人。
在矿上很少有员工提出辞职的事情，他们始终认为有这样的好领导是他们可遇而不可求的。这些员工工作起来相当用力，交给他们手上的事情肯定能办成：由此这个矿的生产突飞猛进。为他工作有能力，而且如此得人心，后来他荣升为这个公司的董事长。
他升为董事长后，有一次在工厂开现场会，全公司的头面人物都出席了。会上大家部为本年度的好成绩而高兴，于是公司总裁的秘书小姐提议使大家在高度欢乐中散会。想出一个办法，把一个分公司的副经理抛到喷泉的池子中去，以此使大家的欢乐达到高潮，总裁同意这位小姐的提议，就和这位董事长打招呼，董事长表示这样做不妥，决定由他自己——公司最高领导者，在水池中来一个旱鸭子游水。
从员工跳槽看企业组织的管理（3）
1020）
董事长转向大家说：“我宣布大会最后一个项目就是秘书小姐的建议：她叫我在泉水池中来一个旱鸭子戏水，我同意了，请各位先生注意了，我就此作表演。”于是他跳人池中，游起泳来，引得参加会议的几百人哄堂大笑……
事后总裁问他：“那天你为什么亲自跳下水池，而不叫副经理下去呢？”
董事长回答说：“一般说来，让那些职位低的人出洋相，以博得众人的取笑，而职位高的人却高高在上，端着一副架子，使人敬畏，那是最不得人心的了。”董事长这些话唤醒了总裁，使他和董事长一样平时注意贴近部下，学到了办好企业的招数。
每年岁末年初总会有一场员工跳槽的风暴。员工为什么要跳槽？对企业不满是一个重要原因。这种不满代表的是态度而不是行为，但是，这种态度可以影响一个员工是否继续留在企业。
员工为什么不满意？问题多出在上面。很多辞职者表示，并不是对公司不满意，而是对管理者不满意，对自己工作的小环境不满意。
管理者在领导、经营的时候，你是否发现：组织角色中存在员工甚至部门角色定位不准的现象？没有充分尊重员工的意见？员工没有自己做出承诺并努力实现承诺的机会和空间？
这些细小的问题，都是管理者疏忽而导致员工频繁跳槽的重要原因。
管理启示：
员工的跳槽，不是离开了公司，而是离开了管理者。因此，一些细心而有远见的人力资源管理者，把员工满意度看作员工工作态度的“晴雨表”，通过定期或不定期的了解，可以发现企业管理中可能存在的一些很细小的问题。只要注意对这些小问题的改善，就可以对提高企业绩效、降低缺勤率和流失率起到良好的作用。员工是产品和服务的主体，人才，才是企业的根本。
企业管理中不可忽视的缺勤管理（1）
2398）
问题事典：
（1）贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡缺勤者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车‘停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免缺勤。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使缺勤不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，缺勤一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？
但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人缺勤不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工缺勤的问题？你想采用什么样的激励手段和管理方式？
（2）2004年1月，某知名公司以连续旷工15天为由，单方解除了高级管理人员张某的劳动合同关系，并及时办理了退工等相应手续。2004年3月份，张某向劳动争议仲裁委员会申请劳动仲裁，要求支付经济补偿金。
庭审中，双方各执一词：张某拿出了自己手写的请假条以及另一名高级管理人员的签字证明，用以证明这期间属于请事假而非旷工；而用人单位则出具了经过张某曾经签收的《员工手册》。该《员工手册》明确规定了包括该名高级管理人员在内的各级员工的请假审批程序，如“三天以上事假申请程序：经理、副经理请假应当填写单位统一制定的事假申请表，并经总裁和人事部经理批准，未经批准不得擅自