小问题大管理- 第5部分

美国标准石油公司曾经有一位叫阿基勃特的部门经理。他在出差住旅馆的时候，总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”字样，在书信及收据上也不例外，签了名，就一定写上那几个字。他因此被其它分部门经理叫做“每桶4美元”，以次来嘲笑他，在他们眼中，阿基勃特简直就是一个傻瓜。他们认为，那些小事情是不为一个管理者所做的。

公司董事长洛克菲勒知道这件事后说：“竟有人如此努力宣扬公司的声誉，我要见见他。”于是邀请阿基勃特共进晚餐。

后来，洛克菲勒卸任，阿基勃特成了第二任董事长。

在签名的时候署上“每桶4美元的标准石油”，这算不算小事？这件小事还不在阿基勃特的工作范围之内。但阿基勃特做了，并坚持把这件小事做到了极致。那些嘲笑他的人中，肯定有不少人才华、能力在他之上，可是最后，只有他成了董事长。

还有一些处于基层的管理者因为事小而不愿去做，或抱有一种轻视的态度。

据说，在开学第一天，苏格拉底对他的学生何说：“今天咱们只做一件事，每个人尽量把胳臂往前甩，然后再往后甩。”说着，他做了一遍示范。“从今天开始，每天做300下，大家能做到吗？”学生们都笑了，这么简单的事，谁做不到？可是一年之后，苏格拉底再问的时候，全班却只有一个学生坚持下来。这个人就是后来的大哲学家柏拉图。

“这么简单的事，谁做不到？”这正是许多管理者的心态，他们往往忽视那些不起眼的小事情，认为很容易做到，便置之不理。但是，请看看吧，所有成功的基层管理者，他们与我们都做着同样简单的小事，惟一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的小事。

成功不是偶然的，有些看起来很偶然的成功，实际上我们看到的只是表象。正是对一些小事情的处理方式，己经昭示了成功的必然。无论是“每桶4美元”还是“把胳臂往前甩”，它们都要求每一个处在基层的管理者必须具备一种楔而不舍的精神，一种坚持到底的信念，一种脚踏实地的务实态度，一种自动自发的责任心。

管理启示：

每个人所做的工作，都是由一件件小事构成的，但不能因此而对工作中的小事敷衍应付或轻视懈怠。记住，工作中无小事。所有成功的基层管理者，他们与我们都做着同样简单的小事，惟一的区别就是，他们从不认为他们所做的事是简单的小事。

茶杯的故事

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——这些问题意味着什么？

在企业管理的舞台上，许多小问题，往往触及企业管理的核心问题。对一些小问题的处理，体现了企业的管理思想甚至是企业文化。

茶杯的故事：一个关于管理和情理的问题

问题事典：

中国大酒店创业之初，发生了一件体现中方和外方管理文化上的差异的小事，但小事中却包藏着大问题，一个关于管理和情理的问题。

事情缘于一位外方部门经理检查客房，他不仅用眼睛检查地面、窗帘、浴室，还伸手四处摸摸，发现一切都打扫得干干净净，没有任何灰尘，床也铺得很整齐。正当他满意地点头之际，却发现了一个严重的问题：茶几上的茶杯朝向错了。

这里说朝向错，不是说茶杯放得不够整齐，而是茶杯上五个事关酒店品牌的字不见了，这五个字就是“中国大酒店”。按规定，杯子上“中国大酒店”五个字应当向着门口，让客人一进门就看得见，以便传达酒店的品牌形象。另外，那盒小小的火柴，也没有放在烟灰缸后面，而是放在烟灰缸旁边。这使外方经理大为恼火，他当众斥责服务员小温，说她工作粗心大意，不负责任，不懂规矩。

小温是一位18岁的广州女孩，刚人职不久，她受不了被人当众斥责，便与经理顶撞起来。她说这仅仅是一点小事，并不影响酒店的服务质量，客人也不会计较，你分明是鸡蛋里挑骨头，小题大做，欺人太甚。

摆错杯子是“小事”吗？这件事情反映出来的问题是小问题吗？我们说绝对不是。

如此引来的一场冲突，在当日算得上是轩然大波。当天，受了顶撞的外方经理也很难过。他找到中方经理交换看法，中方经理诚恳地说，在我们中国的社会制度里，上级是人，下级也是人，大家的关系是平等的，唯有对员工满怀爱心，循循善诱，员工才能接受你的批评教育。她们不习惯生硬的训导，总以为只有资本主义国家才会这样对待工人。

外方经理恍然大悟：原来我们在管理方法和思想观念上，存在着差距。我不了解国情，只是就事论事，见她粗心大意，根本没有品牌意识，情急之下没有注意工作的方式和方法。他反思了一夜。第二天，他出现在小温正在清洁的客房。小温有点愕然，他们不约而同地望向茶几上的茶杯，这回，茶杯摆对了。那一瞬间，他们相视而笑，仿佛昨天的“恩怨”已一笔勾消。他是来向小温道歉的，他说，我昨天在众人面前大声斥责你，挫伤了你的自尊心，这是我的不对。但是，杯子的摆法非讲究不可。

中国有句古语：通情才能达理。外方经理寓理于情的态度令小温感动，在短短的几分钟里，他又赢得了下属的尊敬。从此，小温格外注意这样的细节，在认真里面，又多了一种自觉。

从品牌管理的角度看，将“中国大酒店”五个字摆在显眼位置，不是一件小事，而是通过细节处处传达酒店品牌形象的大事。品牌既是管理的起点，也是终点，酒店提供的一切优质服务过程都在品牌中凝结。

这件事触及企业管理的核心问题：一个关于管理和情理的问题。

既要严格管理，又要关心人、理解人、尊重人；既要加强思想教育，又要耐心说服，讲清道理，这样才能调动职工的积极性。外方管理人员对酒店管理制定了严格的制度，讲究规范化、科学化，这都是对的；但另一方面，他们又常常将自己与职工的关系看成是主仆关系，员工一有差错，就以粗暴的态度斥责人、惩办人，对职工缺乏理解、尊重和爱护。

有句话说得好：你可以批评，但不要轻蔑。

如此简洁却又如此精辟的一句话，它道出了一个领导对员工所应持有的正确的态度：尊重员工，尊重人格。

不管是大型企业还是中小企业，领导者所要面对的，无外乎人、事二字。换句话说，如果一位领导者对人和事应付自如，管理有方，那么，他就可以称为一个成功的领导者了。尽管管人和管事是相互联系的，人中有事，事中有人，但管人和管事还是有所不同的。归根结底一句话，无人就无事，管事还要先管人，管人是管理之根本。

“企”字以“人”字当头，只有管好人，才能管好企业。企业领导者要管好企业，必须学会管人。市场经济时代，企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，而人才竞争的胜负，在很大程度上取决于领导者的管人艺术。

管人之所以被称为艺术，就因为这是一项极其复杂的而且极其费心劳神的工作。正如一个木匠不能简单地用锤子解决所有问题一样，没有谁能让一名领导者一夜之间精通各种管人之术，没有谁能让一名领导者一夜之间从平庸走向优秀。

真正优秀的领导者，是那些在管人过程中能够注意自己言行，注重小节的领导者，在他们看来，管理人绝对不是一件小事，在这过程中暴露的问题更不是小问题。

后来，酒店针对上级批评下级的态度和方式，以及如何做好督导，如何有效解决冲突等等，设立了专门的培训课程。酒店自身的企业文化就在差异和冲突的调解中得到提炼，一次次地积淀下来。

一年多之后，小温被评为酒店的“服务大使”，她在介绍经验的时候讲到了这件“小事”对她的启迪。不久，她还升职当上了主管，这下轮到她，给新来的员工讲茶杯的故事了。

管理启示：

在工作上，管理也好，情理也好，每一个细小的环节都可能引发大的问题，管理不细则可能导致企业形象的损坏，情理不通则会引发出不满，从而影响管理的实施，所以，无论管理还是情理都要从小处着眼，从这样才能树立企业的品牌形象。

　总经理的签字笔

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总经理的签字笔：节约意识与成本管理

问题事典：

提起百安居，他们的节俭管理早已众所周知。百安居的成本控制可谓是真正做到了细节中的细节。百安居隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团，该集团是一家拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团，其企业规模居全球第三，欧洲第一。百安居从1998年进人中国内地至今已开设了1。8家分店。

零售这个业态从本质上说就是做生意，对生意人来说，干的是买卖活，靠的是开源节流，节俭被百安居看成是优秀品质，他们常说的一句话是：“我们的钱只用在与生意相关的事情上。”

百安居总经理的办公室很简陋，只有一张能容6人的会议桌，几个连扶手都没有的椅子，以及一个毫无档次可言的普通灰白色文件柜。就这几件物品，办公室已不宽裕。

“总经理手中的签字笔只要1。5元，由行政部按不高于公司指导价去统一采购。百安居认为，既然都能写字，为什么要用贵的呢？

对一个总经理来说，用一支只要1。5元的签字笔是过于吝啬吗？“为什么要用贵的呢？”这个问题反映的是一个小问题吗？

百安居的营运费用的报表上只有两项——可控费用和不可控费用。尽管他们的销售情况一直良好，有时甚至出现直线上升的趋势，但营运费用仍被细化到几乎不能再细化的地步，例如：国内差旅费850元，推车修理费90元，电工安全鞋34元，神秘顾客走店费333元……

他们的每一项费用都有年度预算和月度计划，这样每一笔支出都要有据可依，执行情况会与考核挂钩。

每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据会用红色特别标识，管理者会对报告中的红色部分相当留意，在会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。

正是这种制度，当百安居总经理将自己所买笔的价格控制在办公费用的预算内时，他最好只买1。5元的普通签字笔。因为预算不仅针对整个地区，也针对各单店、各部门，包括总经理。

“除非特殊情况，员工外出办事是坐公交而不是打车。”

“修理通常都是我们的物业自己来做。”

“员工打电话需要磁卡和密码。”

“你把公共的材料放到一个文件袋里，大家轮流看就可以了，每人都复印一套太浪费。”

“P部门本月超了预算，一店看起来也超了部分费用，你让他们这个月底在做预算时注意调节，超预算的部门可能会没有奖金。”

“你把KF版1／4封边破损的地方用胶布贴一下。”

“POS机走G银行收取的费用太高，以后都改走J银行的。”百安居人如是说。

节俭已经成为百安居的一种企业组织行为，在百安居，节俭甚至已被当成一种文化。

但百安居也指出要花该花的钱，少花甚至不花不该花的钱，不要混淆“抠门”与“成本控制”的关系，要讲究花钱的效益。

这种文化的灌输从新员工人职培训时就已经开始，并且常常在每天晨会中不断灌输、强化。员工知道，企业的战略实施需要节约的文化灌输。

正是这种节约的意识，百安居的营运费用占销售额的百分比远低于同行。以百安居北京金四季店为例，京城另一家营业面积同样为2万平方米的建材超市，销售额只有金四季的1/2，营运费用却比金四季店多出一倍。由此可见，百安居从细节处节省下来的费用是相当可观的。

事实上，这触及到企业管理中的一个相当重要的问题：关于成本控制的问题。在企业发展战略中；成本控制处于极其重要的地位。

现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。

与百安居相同，沃尔玛在省钱方面也锱铢必较。

在沃尔玛，很多店为员工准备了免费的纯净水，但不可能准备纸杯；有的店在员工餐厅配有电话——当然是投币电话。在大连店，专供员工使用的洗手间根本没有卷纸，更不会有香皂，很多情况下，员工们用来洗手的都是部门不能销售的洗手液、沐浴露，甚至洗衣粉。

连山姆？沃尔顿外出时都经常和别人同住一个房间，沃尔玛员工自然不能例外。召开“2001年沃尔玛”中国年会的时候，来自全国各地经理级以上的代表所住的，只不过是某某招待所而已。每次开新店之前，都会有美国专家从总部赶来帮助建店，据说这些人住的只不过是三星级的宾馆，而且开店第二天立刻就走人——多待一天可就多一天开支呀！

沃尔玛中国店都没有专门的翻译人员。沃尔玛只有在建店之前为每位美国专家配备过临时翻译，而且一个月用完就走人，平时都是秘书兼翻译工作。任何一位外籍高层进行巡店的时候，他们的翻译往往就是陪同的相关部门的中国总监。

在沃尔玛中国店，经常要进行诸如“最佳团队”的评比，获胜团队将得到流动锦旗，因为全店只有一面。在大连店举行的一次“趣味运动会”上，第一名得到的奖杯竟然是用塑料泡沫制作的模型——本来就是一个象征，所以沃尔玛员工并不介意。

节俭并不是一个小问题，你不要小看这一张纸、一支笔的费用，若是“积少成多”，也是