小问题大管理- 第14部分

天狮集团对离职的每个人员，不管是个人主动离职的还是被集团解职的，人力资源部都要与之谈话，问他们为什么离开？如果时间能倒退，企业怎样做才能留住他？并请离职员工填写离职档案，给公司留下他们的意见。但是有些员工在离职时由于某些原因往往不会如实填写。人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。员工离开时，集团公司还要通过不同形式进行欢送，让员工离开得非常愉快。

与员工进行离职面谈时，要注意尽量营造一个比较轻松随意的谈话氛围，使员工认为公司的管理者乐于聆听他们的意见，这些建议和看法将被得到认真对待。面谈时应注意谈话技巧，必要时可采取善意的鼓励方式，引导其坦诚说出对问题的真正看法，甚至是一些在往日工作中敢怒而不敢言的批评。总而言之，只有通过建立起相互信赖的真诚对话方式，管理者才有可能获得第一手的资料，从而了解员工离职的真实原因和对供职岗位和环境的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。公司可根据实际状况对存在的不足加以改进，防止类似情形的继续出现。

在一定情况下，员工离职，并不一定是坏事。尤其是有些员工，是属于职位不高、技术含量有限、素质相对较低的一类，这一类员工在市人才场上相对来说不会紧缺，因此，对此类员工企业不必强留。因为，这种员工的离职，其实是一种良性的新陈代谢，不但不会影响企业的运作，反而，新进员工的到来有利于促进企业的活力。

Bain&&Co国际顾问公司执行董事汤姆？蒂尔尼说：“人员流失并非坏事。我们吸引了最优秀和最聪明的人，而这些人往往是最难留住的。我们的工作是创造有价值的事业，使他们多停留一天、一个月或一年。但如果你认为你能永远留住人才，那却是愚蠢的。你应该在他们离职之后，继续与他们保持联系，把他们变成拥护者、客户或者商业伙伴。”

有些员工，如果是掌握了企业的机密，离职后会对企业带来一定程度的破坏和影响。那么，对此类员工，一定要谨慎对待。能够挽留的话，那是最好的。但是，如果是员工去意比较坚决时，那么，这时应该做到“好聚好散”，继续保持与离职员工的良好关系，使离职员工成为企业外部的一个亲密朋友。

而面对员工的离职，企业是留还是不留，这里有个标准：检视该员工在职期间对公司所付出的贡献和他所创造的价值，同时也考虑公司是否能够给予他更大的发展空间。

　不可忽视离职员工（2）

2411）

惠普（美国）公司有一家子公司，该公司对待跳槽的员工是：不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人说：惠普每年要花不少钱用在人才培训上，有的人来惠普就是为了镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力；人家想走，强留也不会安心。再说，电脑业本来流动率就高，当初选进的人才不见得都符合惠普的要求。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。

一般来说，对于能否留下员工，不要抱有太高的期望。通常提出离职的人，一般都会把信息先透露周围的同事，因此，所谓“覆水难收”，如果他突然又留下来了，多少没有面子。因此，公司在与离职员工面谈时，一定要客气有礼，这样，员工才不会带有恨意离开，才有可能遵守他的职业道德，不会在事后做出伤害公司的事。

这是个充满诱惑和变幻的社会，不可否认，即使你尝试过所有的办法去留住人才，但是某些精英分子还是会离开公司，无论是对公司还是职员来说，“终生员工”的概念都是不太现实的。在许多管理者看来，这些人在离开公司的同时也脱离了与原公司的一切联系，他们不再为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上面！那么，离职员工到底是“泼出去的水”，抑或是“被遗忘的财富”呢？

近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案：CRC（municationRecordsCardofLeavingEmployee）；定时寄送最新的通讯录；邀请他们参加公司组织的各项活动；为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见；在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见，事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。

一直以来深谙此道的麦肯锡公司在旧雇员关系的管理方面投入巨大，他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友’录”的花名册，他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CE0、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系，其实麦肯锡也很清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说，他为SUN公司培养出众多的CEO感到自豪而不是懊恼！

中国有句俗话：“好马不吃回头草”，现在许多企业主在对待离职员工的态度上也抱有同样的成见，受传统思想的影响，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识，在现代人力资源管理体系中关于如何“留住人才”这个概念的范畴其实是很广泛的，人才的跳槽离去在某种程度上确实是公司的一种损失，“新草看上去可能更绿一些，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值并做出相应承诺，但在第二次你就可能发现金矿！”人才跳槽之后的经历对他们而言是一段宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加，回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说雇用一个熟悉本职工作的在职员与招募一个新手的成本相比要低得多，分析数据表明，雇用一个新员工所需支付的招聘、培训费用以及相关的业务耗费超过了所需支付给该员工的个人薪酬，但是如果这个人原本就熟悉公司的现有的业务流程，能够顺畅的与公司管理层进行沟通，并且无需支付上岗前的培训费用呢？“返聘员工”已经成为越来越多大公司员工招募计划中的一个重要方面。

摩托罗拉非常重视好马的回头，为此有一套非常科学完备的“回聘”制度。首先“回聘”的目的是为了给拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工提供工作机会，它的适用范围是所有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定的相应的服务年限计算办法是：1。假如前雇员在6个月之内被重新聘用，他/她以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他/她以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新聘用，且在辞职前已经是正式员工，可以免除试用期。2。如果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照新员工执行。

管理启示：

离职员工是公司的宝贵财富，重视离职员工，是一个管理者明智的选择。时常关注离职员工，让离职员工觉得公司是“老家”，无论何时提起来，都有自豪感，归属感。这种向心力是非常宝贵的。把离职员工仍当作公司的人力资源，这种胸襟才是一个成熟企业应有的文化。

　不可忽视“工作日志”（1）

2103）

问题事典：

（1）一家酒店要求每个工作人员在下班前，都要写工作日志，详细记录当天工作及第二天的工作计划，并交给顶头上司批示。他们把这种管理称做“传承管理”。部下的请示、上级的批示，都以文字形式写在工作日志上。查看任何一个人的日志，就能知道该岗位工作做得好不好，是否按酒店要求在做。

（2）某经销商，虽然手下有100多名业务员，但他可以随时知道每个业务员在干什么。每个业务员当天工作结束后，都要写详细的行销日记，要画路线图。如果哪个业务员没有按公司要求去做，当天就被上司发现了。身为老板，不论下班多晚，都要坚持看完直接下属的工作日志，知道他们在干什么、干得怎么样。

企业应该要求各相关人员将详细的情况比如，工作职位情况、记录的时间等记录下来，其目的就是要明确各岗位的工作状态及现状。通过及时对照工作标准，对表现优秀的员工进行奖励，对表现差的员工进行批评，目的是通过这种活动，更大限度的调整员工的积极性和可塑性。

任务是员工的工作出发点，也是员工工作的主要依据及标准。企业的最高管理者应该及时的将员工的任务进行下达，当然这种下达方式根据企业的规模来定义，对于企业员工仅仅只有几个人的情况及没有明确分工的情况下，员工的任务可以通过早会的形式进行公布，并要求任务涉及人员将其任务记录下来，作为员工工作的重要依据。但是当企业的规模超过一定程度时，这种全员的思想就可以采取了，取代之的是企业主要任务的任务界定，然后再由这些人员将任务进行细分到各个员工。

员工接受到任务后，应该将接受到的任务进行简单的分析，分解出哪些任务是最重要的，必须马上做的，哪些任务是一般的，可以缓一缓的？等等，千万不要“检了芝麻，丢了西瓜”。

任务分配仅仅是一个员工工作的开始，其实对于任何一名员工，在实际工作中，一般是按下列模型进行工作的。

企业的最高管理者根据市场的变化及时调整当天的工作计划，并在当天早会时进行公布，将任务进行细分到各主要人员，然后再由各主要人员对接受的任务按重要性程度进行分类，再次对下属员工进行细分，这就是所谓的任务来源，也就是员工的输入；员工在企业有限资源的支持下，对给出的任务进行操作，目的是在规定的时间内，包质包量要完成上级主管给出的主要任务，这个过程成为内部实现（也称产品实现）；完成后的表现形式通过一定方式表现出来，比如加工半成品，它的表现形式就是半成品本身，比如编写某一个文档，文档就是表现形式，这种表现形式我们称为输出。输出是完成情况的表现。所以在工作日志中应该进行严格申明，对完成的任务进行总结，指导下一步工作；对没有完成的任务，应该描述原因，并在下一次工作过程中，接受教训。

山东胜邦绿野是农药行业的一颗新星，虽然规模不大，却有很好的管理执行力。由于业务特点，绿野公司不得不采取业务员“跑单帮”的销售方式，这是最难管理的销售方式，但绿野公司独特的“汇报制度”解决了这个问题。

绿野公司一线业务员出差实行一周4表制，出差时根据预计出差天数领取相应数量的表格及贴好邮票的信封，信封已印上收信地址、邮编，信封封口贴有双面胶，业务员在外每逢周一早晨做的第一件事是把4张表格寄回公司。4张表格分别为上周工作日志——每天填一栏，把当天的工作像记流水账一样简明扼要记录下来；上周客户寻访表——把每天拜访客户的情况详细记录下来，包括客户建议、当前库存、竞品状况、个人的市场分析等；货款回收表——每天在每个客户处的货款回收情况，是汇票、电汇还是现金，什么时间汇出，金额多少；本周工作计划表——把本周从周一到周日的工作计划认真填入此表。4张表格要求实事求是、当天填写，每逢周一（以邮戳为准）务必寄回公司。公司营销管理部有专人整理表格，每人的表格一个文件夹，表格由营销管理部经理和业务部经理审阅，并及时校正表格填写过程中存在的问题，由营销总监抽查。通过这些表格，管理者能及时了解到公司产品走势、市场变化、回款状况和业务员的工作状态。绿野公司把别的企业坚持不下来的行销日记坚持下来了，无疑是公司迅速发展的重要原因之一。

记工作日志在无形之中将推动企业的发展，它的潜在功能是不可忽视的。

　不可忽视“工作日志”（2）

1966）

1、提醒作用

工作日志是记录任务来源及任务输出的过程，因此，对于员工来讲，工作日志的提醒作用就体现的非常明显。员工在实际操作过程中，可能会同时进行多项工作（尤其对企业的最高管理者），在从事实际操作过程中，可以会因注意小的现象而忽略重要的事情，所以及时的查看工作日志，并进行标注，对企业的每一位员工都有重要作用。

2、跟踪作用

不同的员工从事的业务是不同的，其工作内容就会有本质上的不同。因此企业员工的效率及工作的及时性就非常难进行控制，因此企业的最高管理者就应该把工作日志看成是跟踪的重要手段。企业的最高管理者根据工作日志所记录的内容，对相关员工的重要事件进行跟踪，在跟踪过程中增加资源支持的优势，把风险降低到最低限度。

3、（业绩）证明作用

企业内部员工之间的合作需要一个公平公开的平台，在这个平台上做事，员工之间就不会有太多的疑义。如果企业内部不建立这样的平台，就会出现工作效率日益低下，这种现象一但发生，企业内部矛盾就会出现，企业的发