就像上面例子中的程序员一样，直到经历了被解雇、离婚、被起诉或者得心脏病，我们才看到变化的需要。如果不是太晚的话，我们会及时地清醒过来，发现旧模式已经失效（奇怪的是，有时这些打击仍然不足以让人惊醒）。
其实并不是一定要经历这些。你可以在外界强迫你转变之前，有意识地转变自己的心智模式。花旗集团中的一些人，包括许多最终熬过裁员关头的人，有意识地努力使自己与外界相适合。他们探索技术的最新发展，比如新的编程语言和方法，并把这些新知识运用于工作之中。他们积极挑战自己以及周围人的心智模式。他们持续地发展新的、有用的、对机构有价值的心理定式。于是，他们成了公司变革的领导者。
任何时候，我们都可以选择如何看待世界。但是我们并不总能意识到这些选择。我们根据教育和经验发展出的这些心智模式，通常并不为我们所知，只是在某些事情发生后才有所见。
在变化的环境中，我们既可以主动改变自身，也可以被环境改变。在每天的工作和个人生活中，每个人都可以在生活敲响他们痛苦的警钟之前作出改变。但要改变生活，我们必须首先改变心智模式。我们的心智模式决定了我们能看到什么、可以做什么。
心智模式的后果
我们生活在一个具有很多危险和不定因素的世界之中。我们有很多机会把最好的旧模式和新模式混合起来、开辟新视角、与不同的知识领域相联系，就像吃自助餐时取食物一样。然而放弃旧的世界观是件冒险的事。我们已经看到，资本主义有关宗教、家庭、教育及信仰的传统观点在最近的一些年里逐渐消失，这有积极的作用，但也带来某种程度的混乱。当我们与事业或者个人生活的陆地相隔离时，就更易于接受想入非非和狂热时尚的逆风和逆流。如果我们在经历这个过程后能够找到新的心理定式，就会有机会发现富饶的新世界。
正如约翰·西利·布朗在本章开头所指出的，我们真正的工
作是“理解”。这不只针对于企业中的管理者，而是对商业活动、政治活动以及个人生活中的每个人所言的。正如在侦探故事中常见的那样，我们与时间赛跑，与故意或无意中制造诱骗的痕迹、让我们误人歧途的对手竞争。在相当复杂且信息过量的现实世界中，这种“理解”工作极为艰巨和重要。与大多数侦探故事在结尾有简单的答案不同（例如，这件事是男管家做的！），这种“理解”没有，除非我们发现或创造它。这种“理解”甚至没有一个结尾。我们今天看到的世界，明天可能会完全翻转过来。在理解的过程中我们可以变得更好—一但其中第一步是意识到这需要一个“过程”。
有些人可能会认为世界太复杂，以至于很难理解。仿佛我们需要的只是低头做人，循规蹈矩，不断向前，这可能在一定的时间内起作用（直到一些货运列车开过，辗去前面的印迹）。但是作为人类，我们具有理解世界的能力，可以适应惊人复杂的世界，并很快地作出行为反应。这就是从剑齿虎时代以来，我们能够生存下来并且取得进步的原因，这也是我们在现今复杂的世界中能够取得成功的原因。
超常思维
》 影响思维的心智模式是什么？你的模式与他人的模式到底有什么不同？
》 在最近有关个人生活或工作的哪些决策中，你可以找到心智模式在构建问题或找到答案方面的作用？
》 自身的教育和经验如何影响你的心智模式？
》 你的心智模式和经验的潜在盲点是什么？
》 你如何找出新的角度和经验来帮助你对当前的心智模式提出挑战，或改变你现在的模式？
在当今复杂且不确定的环境中，最大的危险不是来自外界巡游的怪物，而是来自我们自己的心智模式，来自我们不能看到自身的局限、不能以不同的角度看待事物。这本书的目的正是要帮助我们更好地理解这些内在的怪物——即使不能够驯服它，也要学会与之共生。
注释
＇1＇ Address to plexity Conference in Phoenix； Arizona； February 1997。
＇2＇ 〃Death by Religious Exemption。 〃 Massachusetts Citizens for Children。 January 1992。 《 。masskids/pcama/religion_lcases。html》。
＇3＇ Thanks toRobert Buderi for reviving this example in 〃The once and Future Industrial Research。 〃 26th Annual Colloquiumon Science and Technology Policy。 Washington； DC。 34 May 2001。
＇4＇ Porter； Michael E 〃The petitive Advantage of the Inner City；〃Harvard Business Review （MayJune 1995）； pp。 5571。
第二章 跨越神奇的一英里
赛跑对于我来说，永远是一个心理问题，而不是体力问题。＇1＇
罗杰·班尼斯特（Roger Bannister）
你正跑在跑道上
你已经筋疲力尽，感到再也跑不动了；你上气不接下气，肺也好像要爆炸了。但是，如果你以这个速度再坚持一会儿，你就可以跑出自己最佳的成绩。
突然你想起一个在慢跑时心脏病发作的熟人。只是为了冲刺最佳的成绩而引发心脏病，显然是不值得的。所以你放慢了速度。
是身体还是思想阻碍了你？最大的局限是身体上的还是精神上的？心智模式既能推动我们在世界中的行动，也会限制我们的行为。就像很早以前许多水手认为地球是平的一样，我们的心智模式也限制了我们对世界的看法；转变心智模式，我们就有了发现新世界的可能。
著名的长跑者罗杰·班尼斯特曾面对看起来难以逾越的四分钟跑完一英里的挑战，但是他成功了。在本章里，我们将讨论心智模式的力量和局限。
直到1954年，还没有人敢想像在四分钟内跑完一英里，也没有人取得过这样的成绩。人们认为，在四分钟内跑完一英里超出了人类的体力极限。英国的长跑者罗杰·班尼斯特说：“在四分钟内跑完一英里……是运动员和运动爱好者许多年来谈论和梦想的目标。”班尼斯特写道，就像在希拉里（ Hillary）成功攀登珠穆朗玛峰之前，大家都“习惯于认为这是相当不可能的，是人类达不到的”。＇2＇这绝对是一个局限，就像以前水手所认为的，在地球尽头，水会像瀑布一样落下去。但这只是一个幻觉。
1954年5月，班尼斯特在牛津的跑道上突破了这一极限，用3分59。4秒的成绩跑完一英里。两个月之后在芬兰，班尼斯特的“神奇的一英里”被澳大利亚选手约翰·兰迪（John Landy）再次打破，他取得了3分58秒的成绩。在接下来的三年内，其他16名选手也纷纷打破了这个记录。
这三年里发生了什么事情？是人类进化上出现了迸发，还是因为基因工程实验创造了新的超级长跑者？都不是。人的基本素质都是一样的，变化的是心智模式。过去的长跑者都被自己不能在四分钟内征服一英里的思维定式所拖累。当这个制约被打破之后，其他人就认识到，他们可以做到原来被认为不可能的事。
限制或者加速我们进步的心智模式来自哪里？在这个例子里，对什么是可能的，什么是不可能的，竞争性长跑者有一个共同的认识。在四分钟内跑完一英里被大多数长跑者看作人类能力的极限，但罗杰·班尼斯特不这么看。班尼斯特的脑子中具备其他的知识。首先，他确信在四分钟内跑完一英里是可以做到的。其次，作为牛津大学的医科学生和随后的神经内科医师，他采用科学的方法来看待训练。他写道：“每次赛跑都是一次实验。在两次赛跑间有很多因素不可能被完全控制，正像两个相似的科学研究很少能给出完全一致的结果一样。”＇3＇
班尼斯特更多地依赖于其对自己表现的观察和对长跑同伴的洞察，而不是依赖专业的教练。他写道：“有关训练的不同观点相互作用，在这种背景下，赛跑成绩有了很大提高，这种提高依赖于运动员持续的自律，依赖于他对长跑和训练的准确观察，最重要的是依赖于自己的判断。他必须自己学会这种判断。〃＇41
他运用并发展了新的训练方法来提高自己的速度。他应用间断训练法，即每段跑四分之一英里，中间有两分钟的休息。在赛跑训练中，他和队友已经把四分之一英里全速冲刺的时间缩短到61秒，然后停滞不前。他们停止训练几天，去徒步旅行和攀岩，回来后跑四分之一英里的时间缩短到59秒。
班尼斯特的方法对心理状态与生理状态同等地关注。他写道：“心理方法是很重要的，因为思维的力量和能力是没有局限的”，“所有的能力都可以被正确的心理态度调动起来。”＇5＇
正是长跑者的心理定式使他们无法超越在四分钟内跑完一英里的限制——由班尼斯特创造的新模式解放了他们——我们的心智模式会限制或扩展我们看待的世界的方式。和我们一样，班尼斯特面对的挑战是认识到这些心智模式，然后可以持续地检验模式的局限。我们必须能够区分出我们世界观中的柔软、可调节部分，它们可以根据深层的现实而重新被塑造。对在四分钟内跑完一英里的突破并不意味着有了正确的心理状态，人们就可以在一分钟内跑完一英里，但是它的确展现了许多新的可能。
在事业和个人生活中，在哪里存在着类似于在四分钟内跑完一英里这样的机会，而你还没有认识到呢？心智模式又是如何扩展或限制你看待世界的方式的？
富有想像力的飞行
一些国际航空公司参加价格战，使自己处于破产的边缘（或真的破产），这可以作为心智模式带来限制和机会的例子。这种价格竞争会走多远？传统的思维认为应该会有一个尽头，但Ryanair航空公司的首席执行官迈克尔·奥利里（Michael O'Leary） 认为，今后某个时候航空旅行可以免费提供。基于Ryanair航空 公司在多个航班中已经提供过数千个免费座位这一促销活动，奥 利里说，到2004年每十次航班中将有一次是免费提供的，并且这个数字还会持续增长。＇6＇
是奥利里昏了头吗？不是的，他只是突破了有关飞行价格和价值的常规思维的障碍。例如，他追求的是“多元”模式，类似于电影院如何从供应饮料和爆米花上，而不是从放映电影上得到最大的利润。这种模式的航空变式就是给乘客提供免费的飞行座位，但是从乘客使用卫星电视、游戏、互联网以及其他娱乐项目上收费。奥利里也想像有一天旅客可以免费乘飞机旅行，由推销旅游业的企业和城市付费。＇7＇
通常的想法可能会认为，Ryanair航空公司推出免费和打折的机位，一定会深受其害。但实际上Ryanair航空公司迅速发展，它在2003年中期时的利润率是31％，远远超过英国航空公司的3。8％和美国西南航空公司的8。6％＇8＇
转换心智模式
在商业中有许多转换心智模式的机会，这些机会并不总是技术革新的结果。商业上许多关键部分正在经历根本的检验和可能的变化，如下文表格所示。仓库中的存货过去被认为是资产，即时供应的出现却意味着它也可以被看成是负债。商业的目标从拥有很多存货变为使供应链尽可能精干。人员在过去被看成是组织的支出，在知识社会，员工是企业最重要的资产。一般情况下技术资产可以变成资本，但是由于技术变化很快，许多人现在认为，它们应该被看成是支出。以往财务报告是一季度或者一年做一次，但是采用思科系统公司（Cisco Systems）新开发的“虚拟结账”系统，现在可以实时地完成。在所有的例子中，心智模式已经束缚了我们如何思考问题；通过转换心智模式——就像班尼斯特打破在四分钟内跑完一英里的神话一样——我们就能够改变自己思考和行为的方式。
转换模式
存货是资产
存货是负债
人力是支出
人力是资产
技术可以转变为资本
技术需要支出
每季度或者每年进行财务报告
实时地进行财务报告
上表中所列出的哪些是正确的？答案取决于不同的条件。在20世纪90年代末期的繁荣年代，准时制（j ustintime，JIT）存货对于稳定的或不断增长的订货状况来说是合情合理的。准时制供应链使公司明显地降低了在仓库中存储部件的花费。但是一些年后当经济开始疲软时，因为难以预测订货量，应用这样的系统就出现了问题。因为没有足够的存货，公司在把货物送到顾客手中时就需要更长的时间，或者为加急递送业务付钱。
没有适合所有时间的模式，只有在某个时间内正确的模式。即使是在我们将于第四章中讨论的航天时代，你也有可能需要马匹来承担运输工作。
落后于时代的心智模式
当环境发生变化、旧模式不再合适时，心智模式会出现问题。肯尼思·奥尔森（Kenneth Olsen）使用一个杰出的小型计算机模式，把数字设备公司（ Digital Equipment Corporation）建成信息技术的发电厂。但是他变得非常依恋这个成功的模式，以至于没有看到个人计算机的兴起，导致公司债台高筑。
我们的模式如此强大、无形并且持久稳固，以至于当旧模式不能解释现实时，我们还试图让自己的经验适合于它。这些模式很难消亡，有时只有当上一代支持者去世后才会消亡。思维定式则更少会不经过损耗就能被改变。当比尔·盖茨终于意识到网络对他的软件事业的潜在威胁，决定重新定向时，他为雇员们制作了一盘录像带，在其中，商业和文化界的名人，如史蒂文·施皮尔贝格（Steven Spielberg）和查尔斯·施瓦布（Charles
Schwab）表示他们有多么喜爱网络。这就使得任何人很难把网络看成是某些大学生的时尚或者技术玩具，从而弃之于一隅。它是严肃的，且已经到来。
心智模式的力量
掌中宝（Palm Pilot）是种很出色的设备——不只是因为它是技术上的奇迹或它在市场营销上的成功。它之所以突出，是因为它的成功代表了新的心智模式的辉煌。
当苹果公司的总裁约翰·斯卡利（John Sculley）