互联网革命家们宣告一切都需要改变：人事制度、财政回报与测评、服装仪容、软件开发方式、消费者渠道等等。在网络泡沫破灭之后，钟摆完全向另一边运动，因此，在线商务模式被他们以同样的狂热抛弃掉了。当这些公司矫枉过正地回到旧模式上时，它们可能又忽视了新技术依然存在的价值与力量，成为纯粹的反革命者。
旧的心智模式在新的电子商务世界里有何价值？新旧心智模式如何才能整合？对这些不同的心智模式保持开放选择态度需要付出什么样的代价？
●寻找新视角。在互联网发展的早期，很少有公司能认识到它的潜能。在发明网页浏览器之前，互联网被长期忽视与拒绝。甚至在那之后的一段时间内，也只有少数圈内人士认识到它的潜能。如果公司能邀请这些视野开阔的互联网先锋——穿耳染发的孩子们——参加它们的组织，就可以领先获得这些技术的经验和这种亚文化的心智模式，这将有助于它们后来的决策。互联网多年前只是作为学术界和程序员的专有领域。为什么多数公司不早些进入这个领域？
在网络世界里还有什么正在出现的机会（例如网上日志）？你如何才能够挖掘这些机会，并利用它们重新思考你的商业模式和潜在的心智模式？
●详细审视复杂情景。以事后诸葛亮的观点来看待互联网泡沫，许多人忘记了20世纪90年代出现的这个技术曾经导致如何的混乱与复杂。在互联网伴随网页浏览器开发而腾飞的前几年，普遍被提到的转换模式是“互动电视”。许多公司动辄投入千万美元开发这种技术。但公司如何认识到技术正在向何处去，并认识到它意味着什么？有些经理人依然拉远镜头，只看一个宏大的图景；另一些人则太专注于某种特定的技术（例如互动电视），以至于无法看到其他技术的潜力。拉近镜头以理解并获得有关技术的第一手经验（在互联网的早期多数CEO都不上网），然后拉远镜头以看清更广阔的背景，这种策略有助于理解令人困惑的情景。
今天有哪些技术开发与应用的崭新领域？你如何能发现它们并认识到它们的潜能，从而改变心智模式和商业模式？
●进行试验。在互联网的上升时期，人们尝试过许多实验，在某个阶段整个互联网的爆发看起来就像一个超大规模的个人与商业实验。遗憾的是，这些“实验”中的多数并没有以最有利于学习的方式设计，在投入巨大的资金之前，它们也没有以足够小的规模进行试验，以检验一些重要的假设。它们多数都是大规模的，齐头并进的，常常还是“孤注一掷”式的。失败是惨重的，它们吞噬掉了无数股东的钱。有些公司在实验时确实更为小心。在生活消费品方面，宝洁公司的Reflect．洗护美容用品网站提供了一个在进一步投资或打破原有零售模式之前学习电子商务的机会。但是多数的互联网实验都是代价高昂的，且不能肯定从中到底学到了什么。
对你的公司以及其他公司使用互联网的自然实验进行事后分析，你从中吸取了什么教训？你还能设计什么新的实验？
●跨越适应性分离。互联网的一个问题是圈内与圈外截然不同。很重要的一点是架起桥梁，跨越这两个世界之间的鸿沟。有些公司意识到，它们原有的文化可能会扼杀这些新兴项目，所以它们普遍设立独立的运作部门，通常是设在硅谷。但它们往往没有在这两个世界之间牵线搭桥，以致新部门不能从老公司的经验中获益，反之亦然。两个世界的分隔限制了不同模式的效用，同时也使得问题难以发现。互联网舞台上一个典型的适应性分离表现为某些公司的态度，它们声称不信从者是“不开窍”，不能彼此共存。没有人试图架桥跨越这个鸿沟，而这个鸿沟被证明是混合型组织中相互学习和发展的主要障碍。
你如何能在你的组织内部自然分化的各部分之间牵线搭桥？例如，你如何把技术领导和业务领导拉在一起，了解新技术的商机？
●正视社会基础。尽管旧秩序的脚手架是经过很长一段时期建立起来的，但支持新模式的社会结构以不可阻挡之势构建着。全球投资于电信基础设施的资本总额已远远超出实际所需。这种投资成了人们不得不相信新模式的基础，因为如果不相信，那么这些数以亿计的过度投资就成为非理性的、不可解释的行为。风险投资公司的成长，纳斯达克资本市场的兴起，以及个人投资的增长，创造了支持性的构架，驱使对互联网新兴公司的投资达到相当可观的水平。多数互联网公司的股价飙升，许多普通人都不想错过这空前的良机，改变了其长期形成的投资习惯，成为非理性的投资者。办公和家用电脑的快速普及，以及电脑和通信成本的下降，也共同支持着这些新商业及其相关的心智模式。同时，“旧世界”基础的力量在消失，传统的“实体商品”公司看着它们的股价在下跌，尽管它们在继续公布优良业绩。
你当前的业务中，有什么样的投资、结构和程序让你难以接受新技术和新的心智模式？你的基础架构的哪些方面可以重新设计，以支持你想采纳的新模式？
●相信你的直觉——但要通过不断获取经验以改进它。在互联网革命期间，极少有人能不受浪潮冲击，而坚信自己的直觉，不被疯狂的炒作和互联网不可抵挡的财务诱惑所动摇。但这场革命证明了这一点：基于过去经验的直觉应用在新环境中常常是危险的。你就像一员老将，在打最后一仗。直觉不同于灵感的地方是，它是基于经验的。你所面临的挑战在于，要在新技术与新模式中获得足够的经验，使得你的直觉扎根于深厚的经验土壤之中口具备这种经验的资深执行官是少有的。许多人认为技术经验是IT部门的事——确实技术细节是它们的事——但这些领导人往往不能认识到，具有这种第一手经验对增强他们的直觉能力是多么重要。正由于上百万的用户现在正在接受这种技术，这一点显得尤为重要。这不仅仅表现在技术决策的讨论上，也表现在组织内部重要的战略决策上。由于缺乏这方面的经验，商业领导人要么认为他们不能相信自己当前的直觉，要么就接受一种没有经验根据的直觉，以此来判断这些技术的潜能。这在某种程度上也说明了为什么互联网“宗师”会兴起，他们在刻意寻求被视为互联网潮流领导者，有些人在短暂时间内甚至达到类似明星一样的地位，实现了他短暂的荣耀。
对如何使用互联网及其他技术．你的直觉告诉你什么？你能信任当前的直觉吗？你如何通过新经验提炼你的直觉？
资料框其他商业挑战及其背后的模式
战略规划。一个组织如何在一个快速变化、复杂而不确定的世界里制定计划？在20世纪80年代早期，许多大公司就认识到，集中式的中央计划再也不能够快速、灵活和创造性地应对当前环境的挑战。经过充分调查研究的、写在大捆大捆簿子中的5年或10年计划，到正式发表时已经陈腐不堪了。这些计划程序基于的假设是，未来是可以预测的，所以可以相应地制定可行的长期计划。但现在世界已经变得越来越不可预测。1 983年，通用电气公司的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）废除了公司颁布中央计划的做法。从那以后的二十多年里，产生了一系列制定计划的新方法。一些公司和咨询顾问不断推出新的、更具前瞻性的方法，以制定宏伟的战略。在互联网时代，战略计划
有时只是由乐观的商业计划或故事情节构成的。曾经有过一系列的制定战略的革命，其中有些事后看来只是一时的头脑发热。有些公司采用更开放、更灵活的方法，诸如情景规划和选项思维，以便明确地应对环境的不确定性。另一些公司则撇开战略，更多专注于运作效率和短期目标的实现。有些公司领导人则把战略规划统统抛弃，认定环境太不确定，战略规划是毫无用处的。
当前影响你战略规划的心智模式是什么？还有什么其他的模式？这些模式中哪个对你的组织最有效？
增长还是不增长？许多公司根据传统的、保持持续增长的模式来制定战略，但是当增长已经不再可能达到其自然极限时，这个模式会不会失灵？投资者对增长的评价使得公司难以抛弃这种增长模式，虽然增长的机会已寥寥无几。这种模式的问题越来越多。对于美国的跨国企业而言还有一个挑战，那就是必须在日益强烈的反芙情绪环境中实现增长。最近的另一个现象就是，主要经济体——如日本和德国——通货紧缩和经济增长减缓，这使得全球经济的增长成为一个难题。除了增长之外，还有什么途径可以创造价值？只关注增长是如何州约你的机会和行动的？还有其他什么模式可以让公司用来建立并保持长胜之道吗？你能将它们用于你的商业活动中吗？
兼并与收购。兼并与收购只是在书本中看上去不错，它们的高失败率表明，在实际操作中它们是很不容易成功的。投资银行家和管理者往往过分乐观地看待合并的增益作用，而这更导致了失败。文化的差异和执行过程中的问题常常会造成结果的差异。在并购之前，合并的成效通常是根据财务模式来进行评估的，但真正合并的结果常常取决于软性的问题，诸如企业文化及领导关系的整合，而这些是很难用收支平衡表来衡量的。
对一个正在进行的合并或收购，有什么潜在的问题因为你的心智模式的局限尚未被发现？除了并购，还有什么其他模式可以达到你的目的，你是如何利用它们的？
新兴公司。有经验的公司领导人在进入新兴公司时，发现他们需要采用极不相同的心智模式以适应这种只有短暂历史、没有品牌或声誉、也未能拥有任何稀缺资源的商业组织。这些“职业经理人”的来临往往成为一道分水岭，横亘于创造性的和自由流动的新兴状态与更加专心致志的大型公司运作模式之间。在这两种对公司的看法之间转换是一个关键的转折点，也是一个新兴公司初告成功却不能持久的关键所在。
如果你进入一个成功的新兴公司，什么样的心智模式影响了你最初的成长？当你的公司规模更大也更成功时，这些心智模式需要如何改变？在公司前进的每个阶段都需要哪些模式？如果你在一个成熟的公司里，你如何通过将新兴公司的思维方式注入到部分商业活动中而受益？
改善绩效低下的企业。改善低下绩效的典型心智模式是降低成本、调换高层管理者、抛弃无用的资产和解雇人员。如果人是一项资产，这种措施长期看来就会是毁灭性的，而且降低成本也维持不了多久。无情的裁员会使你失去最好的人员，留下来的只是一些“吊死在一棵树上的人”。除了这老掉牙的降低成本的方法之外，还有没有其他方法来改善企业绩效？盈亏平衡表、资产负债表和现金流量表这三大控制项限制了所有的传统心智模式的应用性。除了通常的成本措施外，还必须探索
其他的途径。危机可以被看作一个改变心智模式的机会，而不是看作消极因素。
你对如何定义和改善企业绩效有何看法？除了降低成本，还有什么模式可以用来改善缋效？它们如何被运用于你的商业活动中？
公司治理。关于公司治理有许多不同的心智模式。有些首席执行官认为董事会是性本恶的，必须加以管理或防范；或者把董事会看成是一个社会俱乐部，先用各种演示陈述把他们并得眼花缭乱，然后打发走。另一些则把董事会看成是资源与伙伴，可以在战略和其他事务上提供有价值的洞见。在安然公司丑闻以及其他一些丑闻之后，董事会被看成是传统意义上投资者利益的看护者，人们期望它严格地监督管理层，在发现问题和解决问题中扮演积极的角色。
什么样的心智模式影响你看待公司治理？你还可以采用什么其他模式？
关于恐怖主义和个人权利：在社会中变得明智
民主社会很重视个人权利和隐私，但这些个人权利常常使执法遇到困难。法律限制诸如窃听之类的行动，以保护个人权利，但这也给当局收集不法行为的情报设置了障碍。过去，许多政府当局滥用职权，如美国的J．埃德加·胡佛（J。 Edgar Hoover，FBI）、伦敦的军情五处（MI5），使得公民们担心他们的个人生活受到侵扰。
“9·11〃恐怖袭击之后，如何在对恐怖主义作战和保护个人权利之间取得平衡的问题被重新提出。如果政府部门在同一个地方拥有更多关于电汇和单程机票购买情况的信息，会有助于阻止类似袭击的发生吗？
有一项“TIPS〃计划的提案，是让邮电工人和电缆安装工向中央数据库提供可疑行为的情报。一群群阿拉伯后裔被审查拘禁，引起了一片种族歧视的抗议之声。为避免这样的指责，机场筛查员只能随机抽查，这导致国会议员和和蔼的老妪被盘查，这些老人根本没有力气执行恐怖阴谋，即使她们因离奇的巧合显示有这种意图。即使时有侥幸，检察人员也是有偏向的。这种做法在政治上可能是正确的，却是愚蠢的，因为它假定搜寻员从直接的观察中不能获取有用的情报。
正如第六章所讨论的，政府的“全面信息分析”计划可能会导致信息超载，也会带来其他一些问题。该系统是被设计用来搜集各种财务和个人记录，以便政府甄别潜在的恐怖主义威胁。这些对个人信息的侵扰可以被看成是对美国核心原则的攻击。
我们如何评价这些互相冲突的模式，并在处理这些冲突时既保证隐私、也保证安全？
●关注不同模式的效用。许多关于增加情报搜集力度的讨论，都把焦点集中在隐私权和公民权上。正如本书前面讨论过的，这里面涉及的一个根本性问题是这个方案的有效性。收集了全世界的情报也不会必然产生更高明的头脑和更高深的智慧来觉察潜在威胁。也许有更具创造性的方案可以应对这种挑战而不让公民权利受到侵扰。监控可以更为集中，而现存的法制规定，如窃听和搜查需要得到法院的允许，在