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3、模型的运用
一般情况下，对该模型的运用可分以下三步进行：首先，制定组织所需要的财务管理能力；然后，评估它的适当能力水平；最后，为解决要求的财务管理能力与实际的财务管理能力之间的差异提供指导。
为了与管理者应对财务管理负责这一原则保持一致，对该模型的运用可进一步发展丰富，具体分为以下三大步：
第一步，组织应分析如何制定财务管理要求，这些要求应与组织的中层管理者相联系，因为中层管理者对确定组织的目的和方向，以及评估组织的财务及非财务风险起着关键性的作用。分析的目的在于解决以下3个问题：
（1）组织面临的哪些财务风险，哪一种必须被控制？
（2）组织需要的哪些财务信息满足内控核算要求？
（3）所需要的哪些财务信息支持它的经营政策？
第二步，为组织制定一个完整的管理控制框架，其中包括决定组织所需要的且与财务部门的责任相称的财务管理能力。
一旦已制定的财务管理要求在整个管理控制框架内，组织的管理将明确可能存在的剩余风险且评估这些风险的可接受性。当认为这些风险不能接受时，应重新考虑它的财务管理要求和能力。
第三步，制定组织执行财务管理的框架。这一步涉及到监督活动和行为，这些活动须确保已制定的财务管理要求和财务管理能力处于平衡状态，适应组织的风险控制需要。关键在于：任何从监督中明确的差异必须得到解决。如根据组织的要求修正风险分析或财务管理框架等。
3。财务诊断的步骤
财务管理诊断依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务因素和管理因素，并从中找出主要的影响因素。然后，根据企业战略对财务管理的要求和企业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。可见，财务诊断的主要步骤可以归纳为：根据诊断要求查报表；对照设定标准找问题；依据内在联系找原因；按照战略目标提改进方案。在这些步骤中，对企业现有的各种财务报表、统计报表进行核算和数据比较是主要的方法。财务诊断中的计算不是以帐面平衡为目的，而是发现问题、分析原因的手段。由三部分组成。
1。战略性分析。侧重对企业的外部环境展开，目的是掌握以下情况：
（1）企业所处行业的特征；
（2）企业的特征；
（3）企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么，发展速度如何，资金利润率是多少，为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少，平均投资额是多少；
（4）企业所从事和可能从事的各战略经营领域中，成本居于何战略地位，行业的平均和先进水平是什么；
（5）企业的筹资环境特征，包括供求形势、筹资条件、行业与融资机构的一般关系以及同行业竞争者的筹资能力和财政实力；
（6）同行业竞争者资金筹措与运用效果，包括资金效益性、资金流动性、资金安全性。
战略性分析的任务是把握企业一般环境、行业环境和金融环境的风险度，成功关键因素，机遇和威胁为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面客观的参照标准。
2。执行性分析。它侧重对企业财务系统展开，目的是掌握以下情况：
（1）企业财务管理体制的现状；
（2）企业资金流动运行及其功能现状（效益性、流动性、安全性）；
（3）企业筹资和投资工作及其管理的现状；
（4）企业成本及成本管理的现状；
（5）改进企业财务管理现状的条件。
执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金管理和成本管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。
3。设计改善方案。这里所述的改善方案是对企业整个财务系统提出的综合改善方案。
改善方案包括两部分：财务的战略方针和财务的战术管理体系。
企业的财务方针属于企业整体战略的一部分。它要明确以下问题：
（1）战略期内，对企业资金流的总功能要求是什么？侧重点是什么？
（2）各战略经营领域内，资金流的功能要求是什么？侧重点是什么？
（3）企业的筹资方针是什么，即筹资的主要来源、筹资的基本条件，以及改善筹资关系和位势的基本对策。
（4）企业的投资方针是什么，即战略投资的重点、强度、速度；投资效益的最低限和投资风险的最高限。
（5）企业成本管理的重点经营领域、重点成本项目、重点产品，以及大致的成本目标。
财务的管理体系则要解决以下问题：
（1）建立与企业经营领域复杂程度、经营和金融风险度相适应的财务管理体制（包括组织机构、规章制度等）。
（2）从关键的问题入手、强化资金筹措与使用的业务能力和计划控制能力的具体改进建议。
（3）从关键问题入手，强化成本管理能力的具体改进建议。
下面列示日本中小企业厅用的财务诊断调查单，以供参考。
中小企业厅财务诊断调查单（参考用）
1。会计组织、帐簿组织、事务处理：
（1）会计组织符合会计原理吗
（2）帐簿组织适合企业的实际情况吗？
（3）每月都做试算表吗？及时性和适用性如何？
2。资本结构：
（1）资本结构（相对于经营资本、自有资本和借入资本的比例）合适吗？
（2）与自有资本相比，借入资本是否过多？
（3）从流动资产来看，短期负债是否过多？
（4）与销售额相比，应收货款是否过多？
（5）固定资产是否超过自有资本和长期负债的总和？
（6）应收货款、库存（原材料、在制品、成品）、固定资产投资的状况，是否对筹措资金和经济核算带来不良影响？
3。资本运用：
（1）应收货款总额的限度及库存量是否确定得合理？资本运用是否有效率？
（2）应收货款的回收、管理做得是否适当？
（3）资金的固定投资状况，以及以此为基础的资本运用状况是否有问题？
（4）对固定资产的投资是否过大？
（5）经营资本的内部运用效率是否恶化？
（6）是否按要求进行库存物资管理？
（7）安全性和资本运用效率之间的关系有无问题？
（8）材料、在制品、成品各自的周转时间能否保持平衡？
4。利润及费用收益管理：
（1）能达到目标资金利润率吗？（包括总资金利润率、经营资金利润率和自有资金利润率）。
（2）销售利润率能保持一般的水平吗？（包括总利润率、营业利润率）。
（3）销售费用每年都在提高吗？
（4）管理费用率是否有增长的趋势？管理费和销售费用的构成比例是否适当？
（5）把实际和预算作过对比了吗？
（6）搞过成本核算了吗？
（7）是否采用标准成本？
（8）是否采用以部门划分的计算方式？
5。会计资料的利用：
（1）资金筹措表制作了吗？
（2）是否掌握固定费用、变动费用？更重要的是是否了解盈亏平衡点，是否进行核算管理？
（3）进行财务分析吗？
4。企业诊断应注意的问题
1、既要注意经济效益，更要注意财务状况；
2、既要注意经营业绩，更要注意资产质量；
3、既要注意净利润，更要注意现金流量；
4、既要注意利润总额，更要注意利润总额构成；
5、既要注意经营结果，更要注意经营业绩产生的环境；
6、既要注意当前经营业绩，更要注意未来发展趋势；
7、既要注意资本保值增值，更要进行企业效绩评价；
8、既要注意财务指标的稳健性、良好性，更要注意财务管理体制的健全性、有效性；
9、财务诊断应与企业的经营、投资、筹资活动相结合。
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