上的政治是有本质区别的。道理也很简单，公司就是公司，公司的本质是谋求经济利益的最大化，而不是权力的安排。
所以，在全世界任何一家公司中都存在公司政治，但全世界任何一家优秀公司的政治都有非常明显的底线：权力是公司利益的体现。由此，我们可以发现，世界级优秀公司的权力安排，有着十分清楚的逻辑与框架：首先是明确的公司法人治理结构，保证公司领导权一定是在股东利益的制约下行使。其次是明确的雇佣合约关系，保证员工在合约规定的时间和范围内，所有的行动都应当符合公司利益。
之所以要有这样一种底线，强调的仍然是非常简单的逻辑：公司就是公司，公司的所有行为必须最大化地体现公司利益。同样，为什么那些世界级的优秀公司中，比如ＧＥ，一旦韦尔奇的接班人上台，另外几个候选人就要离开ＧＥ？为什么我们发现某些大公司，比如摩托罗拉新上任的中国区新总裁，他要做的第一件事就是把一批自己信任的人提上来？结论也很简单，ＧＥ要的是公司利益，摩托罗拉要的也是公司利益。
当公司利益是明确的时候，权力的背后是明确的责任。这就像授权一样，我之所以给你权力是因为我明确了你的责任。同样，在有明确的责任下，重用谁，或淘汰谁就是行使责任的重要内容。这就是我们讲的：权力来自于流程——你的权力大小是制度流程赋予你的，而不是谁任命的。比如，财务人员有没有权，这取决于你的财务制度与流程是否清楚。在清楚的情况下，哪怕总经理也没权随意报销，也要听财务人员的。我们可以试想一下，如果没有明确的财务规范，企业将会怎样。
在曾国藩那里，对付这种人的办法可以说数不胜数。我相信，那些修练曾式管理法的企业家，最后的境界是达到从人性上把这类人看得清清楚楚。从而，从第一天起，别说你是ＭＢＡ，就是归国洋博士，要玩这种阴谋诡计，就像小孩与大人玩捉迷藏一样。你好好干可以，只要有什么三心二意，没等你跑，我就把你先清除了。
但是，现代企业管理的逻辑却不是这样的。事实上，如果企业在招聘的时候，像跨国公司一样强调必须有过去雇主的推荐信，那么这位老总就会发现，这位ＭＢＡ离开那家著名咨询公司的时候，就曾有过卡住公司电脑不还的闹剧。如果财务严格的话，借款也不会几个月不还。
当然，这个世界上的很多事，似乎都是说起来都很容易，但做起来就难多了。但问题是现代企业是一百多年工业文明的产物，除了遵从工业文明内在的演化规律，我们还能做什么？更让我们感到不容乐观的是，中国历史上从来没有真正独立于官僚体系的商业组织，所以中国传统文化中只有适用于官僚体系的权术，而没有适用于独立组织之管理。从古代中国任何一个优秀的思想家那里，都找不到现代管理的根本规律，这点恐怕是那些热衷于以史鉴今的人们想不到的。
管理的出发点是事的顺序，而权术的出发点是人的服从。管理的本质是规律，权术的本质是谋略。权术服务于规律，这就是公司政治的底线。在民营企业家迷恋曾国藩的背后，是民营企业家选择了一种对现实十分有效，但却对企业未来发展十分有害的领导方法。
没有哪一家民营企业不怀有现代公司之痒，没有哪一家成功的民营企业不宣称自己要建立现代企业制度。可是我们却很少看到做出这样表率的公司。就连中国的民营企业的第一面旗帜联想，欠缺的正是现代公司最本质的东西，没有一种围绕着经营绩效而建立在契约基础上的严厉惩罚性纠错机制。20年了，从联想被开除去的高层，最具典型的是倪光南与孙宏斌，他们在各自的工作领域，绩效非常突出。所以被开除，完全是在绩效以外的个人恩怨和权术上的考量。这是民营企业普遍存在的问题：往往山头与权术代替了最起码的纠错机制的建设。
武建东先生一针见血地指出，“中国需要一个民主政体，公司需要一种契约结构。一部文明史，也就是一部奖励与惩罚规则演变的历史。形式主义无济于事。形式上的西方婚礼，并不就代表上帝与他们同在。”因为过分发达的尔虞我诈的权谋文化极大地抑制了一个民族的理性精神、科学精神、民主精神、法制精神、诚信观念和道德原则，而助长了不择手段的流氓主义和厚黑主义，助长了专权弄权贪权的欲望，助长了反商业的行为。
第三节 没有任何借口吗？
为上者疑，为下者惧。上下离心，祸必兴焉。
这段时间一直流行着《没有任何借口》、《把信代给加西亚》和《自动自觉工作》等几本关于“执行力”的书。这些书的几个共同的特点就是，充满着哲理、圣洁与睿智的意味。民营企业老板们第一次向下属们展示了前所未有的慷慨与大方，他们自掏腰包，买了十几本、乃至上百本，神情傲慢的分发给员工。这对有些员工来说，这是他们自为公司打工以来，唯一的一次“免费的午餐”。
这些书中所描述的人物，给我的感觉，首先决不是敬业之类，而应该有些蛮干。就像老板经常会这样训斥其下属：〃不要给我讲大道理，解释是什么原因，我只需要结果！就象无论发生什么事，我都要按时支付工资给你一样，这是没有理由可解释的！〃老板需要这种“李逵”之类的人物，难怪宋领导喜欢。而实际上，那员工心里在说“*，你什么东西，要不是我现在穷，为了那几个钱，在这忍气吞声，他年若遂凌云志，看我不……”
老板主观认定下属都是“全能人才”，他觉得任何人在任何时候都可以把任何事情做好。孔明不是张飞，诸葛亮不能上阵杀敌；张飞不是孔明，张益德不擅运筹帷幄；这是多么浅显的道理！我个人认为：所谓人力资源管理就是让适当的人在适当的时候担任适当的职务，负适当的责。
关于领导向下属布置任务的方式，中国最常见的是“大将出征前夕，君王面授机宜”、“将为一方郡守，先要进京面圣”之类，中国的领导喜欢下属在接受任务的时候，上下级能有一些关于细节的交流，内容包括：双方对任务内容的理解是否产生歧义；上级对于任务完成的期望目标；下级对于执行过程与关键细节的预测性说明；然后大家在资源利用上可能还需要讨价还价；也许要再加上一些上级激励或下级“表决心”之类的废话。如果作为领导，在“乱用人”之后还要指责员工办事不力的话，那么他实在很难摆脱下级对他个人行事方式的反感。虽然底下人可能表面上什么也不显露出来。
中国古代最讲“自动执行”的人群应该是正义感颇强的墨家。一件事情只要是他认为是对的、正确的，他就一定排除万难去做，甚至不惜与管理者的立场相悖，一群“义侠”嘛！而且“侠客”太多了也不好，游侠们是不太喜欢参与社会经济活动的。管理者们肯定不喜欢这些成事不足败事有余的“自动执行者”。
好端端的“执行力”就是让一个极大讲究严格管理、将劳动者当作机械使用的民营企业家，成为一名具有极高道德标准、可以使下属感恩怀德主动工作的德高望重者，其目的不过是想把员工培养成责任感十足、死命干活的大侠。
员工就没了休息日，有几次连夜工作还没有调休，公司一切老板说了算，员工基本上没有发言权，包括中层主管，企业内部存在着各种各样不利于员工的制度，甚至部门内部办公电话费高了都要员工平摊，况且办公室电话是没有开通长途的，员工完全处于被动的地位，完全没有自己的权益。
受老板们的煞费苦心，处心积虑的经营，“有恒产者有恒心”，难能可贵；另外一方面，老板却拿一个很高的标杆（或者同期的自己）来衡量员工，但员工毕竟不是股东，机械的控制、怀疑，导致组织的向心力在不断减弱。
很多民营企业家自己而满不在乎地随意挥霍公司资产，一个经营不佳的民营企业家乘坐高级的奔驰车到处兜风，大概任何员工都不会信服。作为民营企业家，其经营态度非常重要，因此在困难时期如果没有与职工共同分担痛苦的这种态度，谁也不会跟着走的。如果用钱首先考虑的是自己，那么也可以说，你就没有当民营企业家的资格。民营企业家在用钱上要把自己置于职工之后才是理所当然的。用钱公私不分，用公司的钱为子女买车或者以公司的名义给儿子买高级公寓，这是越出了被允许的范围的。
与此同时，民营企业家想要尽量少地付出人工成本，尽量多地获得劳动力付出，简单一句俗话“又想马儿跑，又想马儿不吃草”；但作为员工，一定想要尽量少地付出劳动力，尽量多地取得个人收入，“少干活，多挣钱”；所以民营企业家一直大讲“执行力”，员工却更喜欢“人性化管理”。这些本来都是无可厚非的。但是单纯地只站在矛盾的其中一方立场，完全不考虑另一方的利益，却是很难让大部分人接受的事情。所以不论对于企业还是对于员工，“执行力”只是其思维理念的一部分，而决不是全部。我很难想象把“执行力”作为其全部企业文化内容的企业，是如何调解日常劳资矛盾的。换句俗话：“占便宜没够，吃亏难受”的公司怎么让职员喜欢。
1937年南京保卫战中，南京守将在公共场合信誓旦旦的宣布要与南京共存亡，并销毁一切船只，断绝了南京军民的所有退路。但暗地里却为他自己准备了逃跑用的船只，并在关键的时候带头逃跑。唐生智作为军队统帅在下达撤退命令时，却不说明向哪个方向撤退、以什么方式撤退、谁先退谁后退、谁来断后掩护。撤退绝不能是说一声撤退，就扔下军队不管自己首先逃跑。
当时南京城中大量的中国士兵扔掉武器、脱掉军装逃跑，被西方和日本人作为中国士兵贪生怕死、没有爱国心的笑谈。但外国人无法理解这些中国士兵之所以这么做，在相当程度上是出于对出卖他们的领导人的愤恨。守卫南京的中国士兵在唐生智逃跑以前并没有人脱掉军装逃跑，大家下了与南京共存亡、与指挥他们的司令官一起牺牲的决心。当他们得知要求他们战死到最后一个人的司令官带头逃跑时，其被欺骗的愤恨程度是可想而知的。他们扔掉武器、扔掉军装，在一定程度上也是表示他们不再为那些欺骗他们的领导人去卖命的决心。
鸦片战争后的历次对外战争中，中国军队往往是望风而逃。其原因并不是中国士兵的贪生怕死，而是指挥他们的领导人们贪生怕死。在朝鲜战争中，由于指挥中国军队的不是怕死的领导人，所以中国军队也赢得了不怕死的声誉。中国近代在对外战争中屡战屡败，其根源还是在于在领导人。
民营企业中的企业家和员工不也是这个关系嘛！老板信任员工也好；员工信任老板也好；都是非常虚伪的光冕堂皇的口号而已。老板和员工的信任说穿了其实是利益的问题。为了各自不同的利益；老板和员工不过是在博弈；问题的关键点是在于如何达到双赢；而不是两败俱伤。
斯坦福大学的博弈论大家克雷普斯以极简洁的数学逻辑回答了这个问题，其理论之美，与现实之丝丝相扣，令人叹服。与洗脑型企业文化截然不同，这里的前提是大家都是利益最大化的经济人。克雷普斯指出，建立企业文化的关键在于公司建立作为一个可信任的雇主的名声。这看起来很简单的一条要求，大多数雇主为了眼前利益，却往往做不到。最简单的例子是计件工资。雇主和雇员先定了一个价，比方说，10元钱一双鞋，简单得不能再简单的一个承诺。但实际上，当雇员们付出超常的努力工作，拿的工资超过了市场平均工资到一定程度时，比方说，一般工人一个月拿1000元左右，该工厂的工人能拿到10×2002000元左右时，雇主会面临背叛自己承诺的极大诱惑，降低该计件工资，比方说，降到7。5元钱一双鞋，雇员一个月拿7。5×2001500元左右。原因很简单，门口有的是排队等着拿一个月1000元工资的工人。企业的效益暂时上升了，但他付出的代价是他作为一个雇主的名声：他不再是一个可信的雇主了。雇员如果知道他不讲信用，以后碰到类似的情况就会消极怠工，少生产一些鞋子，将月收入维持在一个不让雇主后悔的水平，比方说，一开始就只生产150双鞋，拿10×1501500元（这里的前提是工人有条件、有能力正式、非正式地组织起来）。比起雇员生产200双鞋、拿2000元的情况，雇主和雇员双输，该工厂的企业文化的凝聚力也不可挽回地降低了。
民营企业天天教育员工，建立一个全面合作的双赢的企业文化的要义却是教育雇主，教育上司，这其中的黑色幽默，让人抚掌而笑，笑中含泪。
第四节 老板与职业经理人
事可以改变人，但人改变不了事。
大部分民营企业老总不善于用人、留不住人才，人才出走之后，要么到竞争对手公司担任要职，要么自己创办公司生产同类产品，与原公司争夺市场。最为典型的是原广东太阳神集团，几乎所有竞争对手都是从太阳神集团出走的高级经理，“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”变成了“当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手”。
民营企业家与职业经理人之间的关系，是民营企业走向现代化的重要问题，甚至是关键问题。顾名思义，“代理”就是让别人替你干事。但要想使员工、高级经理能够按照民营企业家的意旨实现民营企业家的理想，民营企业家就一定要给他们授权，要使他们有机会接触企业的核心资源、客户、技术，要把他们放在一个非常关键的岗位上。“职业经理人”与民营企业家之间则是工作合作关系，即“职业经理人”按照工作合约（包括劳动合同、岗位说明等）为民营企业家服务并领取报酬。因此“职业经理人”存在的环境需要严格的法律保障以使工作合约受到保护，双方利益不受侵害。
来看这样一个