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一个行业的领头企业，必须要有绝对的技术优势，要发挥行业领导者的作用，要不断推出新技术新产品，引导整个行业向前迈进，这是国外所有行业龙头企业的共同特征。而我们反观联想，除了销售额在国内IT行业居第一位之外，似乎在核心技术、核心竞争能力方面并没有突出的特色，还算不上是国内IT行业不断推出新产品新技术的领头企业。一旦联想退出IT行业，国内其他IT企业绝对不会因为联想的退出而感到惋惜，因为联想的存在并没有在技术上给予他们多少支持和引导。从2001年5月起，联想股票一直下跌，2001年9月下跌到3港元。2001年到2003年，海尔的销售收入和利润增长仅仅相当于完成了原计划一年的目标，最近的销售增长已经被惠普和德尔抛在了后面。
海尔的业绩可谓是乏善可陈，不管是跟自己的期望值对比，还是跟行业对手比较。但联想却自己骗自己说，在目前日趋残酷的IT行业竞争环境下，取得这样的成绩已经不错了。这种欺骗自己的心态和意识就跟某些人的自我安慰一样：一个堂堂名牌高校毕业多年仍然混得凄惨的人，不去与自己同样起点的人对比发展现状，却偏偏说：跟偏远山区的农民兄弟比起来，自己还算混得不错了。
据说联想多元化的动机之一就是认为联想在大陆市场30％的市场份额已经接近天花板，因此必须寻找新的市场（国际化），寻找新的业务增长点（多元化）。看看英特尔、微软在各自细分市场的接近垄断的地位，格兰仕在微波炉市场60％的份额，还有海尔、亚信等等在各自细分市场的垄断地位就知道联想找的理由根本站不住脚。
其实对比这些市场主导型公司的竞争态势，我们会看到造成联想如此思考的也正是制约联想的根本——核心技术的研发能力。联想可能是“非不为也，是不能也”。联想目前的人员、架构、理念还无法支撑一个技术领先的企业，“贸工技”读起来琅琅上口，实际要从第“工”跳到“技”，中间的差距可不是“字间距”，而是巨大的鸿沟。
联想在现有市场、现有产品、现有客户、现有行业价值链方向的工作还远远不够，就象国内无数粗放型经营的公司，联想充其量是个巨大的粗放型企业。联想对自己的市场细分了多少？联想的每个市场是否又采取的因地制宜的竞争策略？联想是否在每个细分市场都有明确的市场份额、利润或增长目标？我们是不知道，不知道联想知不知道。
一般企业走上多元化道路的规律大体上都是这样：由于本行业的利润正在逐渐减少，市场竞争日益激烈，老板有一天突然看到某一新兴行业出现突发性繁荣，于是“坐不住”了，为了获得盈利，就把公司有限的资源投向那个被认为是很有前景的行业，而由于资源他投，对公司原有行业的支持力度急剧下降，公司老行业逐渐出现萎缩，而进入新行业之后，由于市场不稳，对行业状况不熟，公司未有明显的优势，拼搏一阵之后又发现并没有多大收获。
而国外大企业之所以有竞争力，有一点特别关键，就是它们的核心竞争能力都很强，绝大多数公司主业非常明确，不搞多元化经营，兢兢业业、目不斜视在一个领域里做一种产品，并多年保持这一产品的优势。依*核心竞争力支持的专业化竞争是市场竞争的本质，如果没有这一点，绝大多数公司都不会有今天。
大型民营企业越做越像国营企业，唯一差别就是资本的国有和私有，但做法和思维基本上没差别。北京控股、华润和青岛啤酒资本这么雄厚，资产这么庞大，他们都没有办法起死回生。这对于那些民营企业来说，更是无比的艰难。因为中国已经走到了一个瓶颈阶段，还是用过去的思维来对企业做出判断。中国企业家目前主要就想两件事：如何找到好的项目？如何找到钱？这两个思维代表了中国所有企业家的心态，可是现在的中国企业已经不是投资、融资的时代。做过项目的人就了解，项目是再怎么找都没有用。中国企业走到这一步，整个思维要发生改变。未来企业的不能做大做强，而是要精益求精。中国企业除非碰到很好的机遇，否则没有做大的可能性。
前段时间，国际著名营销大师米尔顿？科特勒在作客CCTV“对话”节目时，这样海尔集团批评，“也许海尔存在着品牌泛滥的趋势，海尔虽然拥有一些比较好的品牌但这也并不意味着海尔就可以进入所有的家电市场；海尔应该全心全意地集中在企业核心竞争力所能为客户带来的价值方面。”
中国制造业的旗帜，海尔不过如此，何况那些民营企业呢？
第三节 民族产业当自强
只有民族的才是世界的。
统计数字显示，在钢铁、石化、电力、纺织、建筑等15个行业，中国制造业水平落后于世界先进水平510年，有的甚至落后2030年。这样的工业水平，导致的结果就是，我们连个象样的设备都制造不出来；做出来机器不是杀人机器就是效率极差的机器；我们现在的民族工业已经差到连一颗螺丝都做不好的地步了。
现在的形势实在让我们无法乐观，拿汽车工业来说，改革开放那么多年，引进外资，引进技术这么多年了，但与国际水平相比，中国汽车技术水平和开发能力仍然很低。近两年面市的几十款新车型，绝大多数为舶来品或稍加变动的车型。无怪乎重庆长安汽车集团董事长尹家绪说“中国汽车产业面临着核心技术空心化的危险”的话。中国的汽车人作的唯一的一件事情就是可能将中国广大的市场拱手让给了外国人。德国大众的某位总裁，在下野的时候对上海大众的老总说，他在位这么多年做得最为骄傲的一件事情就是灭了“上海”这个中国汽车行业曾经辉煌的知名民族品牌。
汽车业如此，手机、空调、彩电何尝不是如此，只不过东家不同罢了。
日本和中国一样，也经历过引进外资，引进技术的阶段。日本在引进技术时，十分注意少花钱多办事，能只买专利就尽量不买设备，只买关键的核心技术，而尽量不买非核心技术。而我们的“技术引进”实际上就是从外国购买设备，特别是购买成套设备。更重要的是，日本有极强的学习能力，对引进的技术能够迅速消化、应用、改进、提高。与日本相比，我们空有很多技术引进，却十分缺乏对引进技术进行消化、应用、改进、提高的技术能力和管理能力。打个比方，我们和日本同时进口西方的一个产品，各花了一美元，但是日本人用了十美元学习了这个产品。结果几年之后，我们就开始以相同的价格转而从日本进口这个产品了，因为日本是一衣带水的近邻嘛。
中国的对外贸易占据了中国50％的GDP份额，但其中一半以上是由外资在华企业贡献的。2003年，外商在华直接投资470亿美元，然而，如果我们不能提高民族产业的竞争能力，加快民族经济的步伐，要这么多外资干什么用呢？
我们来看看印度，印度最大的私营企业Tata集团在1995年的销售额就已达到72亿美元，仅它的茶叶业务在当年就获取了1。63亿美元的收入，而，中国最大的民营企业是四川省的希望集团，在1999年年销售额为6亿美元。为什么？印度人有一种精神，曾经是英国殖民地的印度人就能不用英国货，宁愿徒步行走也不坐英国制造的火车，那是一种什么样的精神。
我们再来看看韩国，韩国经济的起飞是在中国之前，，大致发生在1960年到1980年这20年间。在这二十年中，韩国摆脱了日本的技术压榨，建立起了一些国际性的大公司，如现代和三星。但中国从1978年到今天，虽然被认为创造了“经济奇迹”，却没能催生出中国式的民营跨国公司。所有中国的大型企业都是国有企业，而它们的“大”是因为其独占了国家最宝贵的垄断性资源。简而言之，中国企业的发展与中国经济的发展是不同步的。为什么？在韩国的大街上你很难看到日本的汽车，那是韩国人有骨气。无怪乎不少日本人都说，即使他们不参拜靖国神社，韩国人也不买日本货，不管他们如何的参拜靖国神社，而中国人对于日本货也是照买不误。
当年荷兰人凭借着罗盘和星象占领了海洋，成为了欧洲的马车，一直打到我们的台湾；继而是西班牙，造出了快速帆船，成立了无敌舰队，开创了海上的百年霸权；接着是英国，发明了蒸汽机，造出了装甲巡洋舰，击败了无敌舰队，成为了真正的日不落帝国；现在又轮到美国，创造了计算机和互联网，从经济上、科技上和意识形态上开始把握了全球的命脉。
这种世界强国的地位*着整个民族的创新精神获得的。但创新是需要有基础的，正如鲁迅先生所讲：未有天才之前，先要有天才的土壤。拿破仑曾说，数学是现代科学技术的灵魂。在这里我不想谈论数学对于现代科技文明的重要性，我只想说数学这个学科是需要传统和积累的。为什么会有那么多的诺贝尔物理化学经济的获得者来自欧洲，那是因为欧洲是一个传统的数学区。
一个没有核心竞争力支持的企业是无法长期生存下去的，一个没有某种精神支撑的民族也是无法长存的。直面惨淡的人生，正视淋漓的鲜血，我们这个民族到了该好好反省自己的时候了，我们的民族产业也到了该奋发图强、卧薪尝胆的生死存亡的时刻了。
第七章 惟我独尊与以人为本——民营企业的管理陷阱
第一节 企业家的狂躁症及其根源
上者骄，安其心以顺。上者忧，去其患以忠。顺不避媚，忠不忌曲，虽为人诟亦不可少为也。上所予，自可取，生死于人，安可逆乎？
海尔的总裁张端敏曾经说了这么一句令人深省的话，“我现在最怕的就是整个企业的员工太相信我了。如果我选错了路，往火坑里跳了，那么整个企业也跟着我往火坑里跳了。”
民营企业家对于企业的重要不言而喻了。由于民营企业的特殊历史背景，企业家的个人素质修养、魅力、胸怀和领导艺术上的不足可以说是民营企业管理不善的最主要的原因，企业领导人应该负有直接的责任民营企业内大部分决策失误、质量事故和财产损失事故，如果要找出最终责任人的话，我们往往会发现，这个最终责任人往往就是老板本人。就算老板不是直接责任人的话，也是间接责任人——如用人失误、战略错误等，就像是失街亭之罪在马谡、责在诸葛亮，最终仍然是领导无方。
在一些民营企业中，这种经营者自身问题的事情屡见不鲜。某公司老板指示经理人调查处理企业发生的某一责任事故或质量事故，经理人在调查过程中常常发现，最终的责任人不是别人，恰恰是老板本人。比如，老板下令调查为什么采购部所采购的物料总是迟迟不到，采购部拨下电话，向供应商催货，结果发现是财务部经常拖欠供应商货款，导致供应商故意拖延，而一问财务部为何拖欠货款，回答是“老板叫这么办的”。再如，老板下令调查产品为何频繁发生质量问题，质量部经理进行一番调查之后，发现原来是生产线某道工序的两名员工技术不够熟练，工作不够认真细致引起，而生产部经理半年前就前已经向人事部门提交了正式报告，决意要把这哥俩炒掉，可惜这俩人是老板娘的亲侄子，人事经理只好睁一眼闭一眼，当作没看见。诸如此类的事情，最后大都是敷衍了事，不了了之，因为绝大部分老板是绝对不会承认自己错误的，更谈不上纠正了。
民营企业老板还有一个很大的特点，尽管责任是在自己，他往往会把责任推卸到下属身上，在公司内部会议上会把各位外来经理骂得一无是处。用人能力。在很多民营企业里，有一个明显的特点，就是老板们，在面对已亏损的“烂摊子”时表现出信心不足、整天火气冲天、不能控制自己的感情，一有问题就大发雷霆，把气全撒在下属身上，不管哪位部下，如果被经理贬得一钱不值，都会受到很大的伤害。即使部下认识到自己错了，但对来自经理毫无个性魅力的凌辱指责，肯定是不堪忍受的。实际上，正是老板本人的每一个决策、每一个计划及根深蒂固的错误观念的影响造成了目前的举步维艰的局面，而下属们不过是充当了替罪羊而已。我们再细致的想一想，原来只有初中、高中文化的甚至是半文盲的老板往往片面强调自身在社会上闯荡的丰富经验，丝毫不愿系统的学习现代的管理、物流、质量、人事、财务、营销、等方面的专业知识，而且还大言不惭的说，老板只要能够用人就可以了，在他们的心目往往把自己看成是封建的帝王，通过权术来统御群臣——这些下属们。可想而知，在有这样的民营企业里，制度、选才、员工培训往往成为一句空话或是兴致所至的偶然行为，因为他是要做企业内部的封建帝王，而不是合理的配置资源，优化管理的各个环节。
就拿企业文化来说吧，日本，美国炒得是火热，而很多民营企业家也不甘落后于潮流，纷纷提倡起企业文化。好象提到企业文化就是现代企业了。某民营公司中，老板让新来不过半年的行政主管；凭空生造出该公司的企业文化。老板却不知道，企业文化并不是整理出来的，企业文化往往是老板个人的文化，*行政主管是不可能建立起来的，即使建起来了，也仅仅是停留在形式上。企业说到底是一群人的集合，为各自的目标聚集在一起，从而影响到整个集团的目标。人与人之间是相互影响的，进而形成一种内部行事方式，一种默认的观念。无论这种行事方式这种观念是有益的还是无益的，这就是企业文化。企业文化在公司创业阶段就已经打下基础并在之后的公司发展中慢慢积淀形成的，民营企业中的企业文化更是与老板的个人性格有很大关系，可以这么说，老板应该是企业文化的主要缔造者。
大多数的民营企业主或多或少都会有种“我才是老�