在珠三角一带就存在一批的民营中小型企业，这些企业一般都有了三四年的发展积累，企业的架子是搭建起来了，也积累了一定的资本。但是这些企业往往规模小，有些根本就没有自己耐以发展和壮大的支撑主业，内部管理混乱，组织架构设计混乱，更别提部门设置、工作岗位和职责划分等，制度这一块更是空白，除了基本的财务制度（还不见得是完善的）外，其它都全凭老板自己说了算。这样就形成了老板在时公司就运转，老板一走，公司就瘫痪。一批人就在混日子，企业效益可想而知。
民营企业在创业初期往往是一种松散结构（如作坊式的经营），没有规范管理，*着老板拚命和随机处理，也取得了成功，甚至是不小的成功。管理基础薄弱是几乎所有民营企业的通病。随着企业的发展，它首先会遇到领导危机和秩序危机。正是由于意识到管理薄弱，或者管理水平低，感觉到强烈的危机，有时又会提出一些不切实际的管理目标和手段，如套模式，套体系，结果是越涂越黑，越管越乱。特别需要指出的是。管理改进是一个循序渐进的过程。建设适合企业发展战略的组织结构是克服企业成长过程中危机的唯一办法。科学的管理体系是在管理创新的过程中逐步形成的，企业管理的能力是在管理实践中锻炼出来的，管理团队和管理人才是在总结管理经验基础上打造出来的。
某民营物流企业，在历经几年高速发展后，遇到众多管理问题，该公司是一家现代物流企业，有员工近80名，主要做货代，仓储配送等第三方物流服务。公司从成立以来没有设立专门的人力资源部门甚至是人事科，由办公室一位行政管理人员在总经理领导下负责员工的招聘和其他日常人事管理工作。该企业对人力资源管理甚至缺乏基本的概念和认识，既没有人力资源规划也没有人力资源计划各部门缺人就由行政人事员进行招聘，一般面试则由总经理来主持，总经理认为合格后就分派到部门留用。一些人力资源管理基本工作没有开展，工作分析，职位说明基本没有，薪酬体系，福利奖金考核激励等全放总经理脑子里面，有些时候事多到新人发工资的时候老板自己都不记得当初进来时候是怎么谈薪资福利的，人事管理人员请示老板，老板凭回忆来判断，最终甚至闹出新员工薪水，老板，人事管理员，员工三人各执行一词的笑话。培训体系，职业规划，人力资源战略更是概念都没有一点。
家族企业操作不规范的内部原因是缺少监督机制。这是中国民营企业最缺乏的，它们在国际市场上没有信誉不是产品不好，而是经营不规范，比如在做一个很大的国际交易时，国外的企业都会带两个师：会计师和律师，对你做两个方面的调查：一是看你经营是否符合现代企业制度；一是看你财务上有没有黑洞。任何一个企业在财务上有黑洞都是不可信的。”
在很多民营企业中，要么根本没有具体的薪资待遇和奖惩制度，奖赏无原则或是只奖不惩，奖惩失衡；要么就算是有，由于事事老板一人做主，该承担的责任没有人承担，该负责的事情没有人负责，有了成绩不知该奖励谁，有了问题不知该处罚谁，制度形同虚设。这样就在企业内部助长了“少干活多拿钱，不干活最好也拿钱”、“多干多错，少干少错，不干不错，干脆我就少干或不干”的风气，再加上家族成员的存在对员工绩效评估的公正性所带来的负面影响，严重打击了遵守企业规章制度、工作勤奋努力的员工的积极性。
很多民营企业的失败就在于财务管理严重失控。财务管理是企业管理的核心；财务管理一乱；其他方面就会跟着乱。有的民营企业财务制度混乱、存在管理的黑洞。财务黑洞往往是致命的，对外是没有信誉，对内是引起内讧的导火索。按一般说法，家族企业没有腐败，因为在家族内部谈不上腐败：老子给儿子钱，儿子偷老子的钱都不是腐败。但亚洲金融危机中暴露出来的腐败，却是家族企业这种更可怕的腐败，外国人对于中国的家族文化，是“裙带资本主义”的说法。
说到底，这还是老子看管儿子，不是依*一个有效而健全的监督制度。与此相关的恰恰是家族企业所面临的另一个难题，它太依*家族的掌门人了。家长制的作风导致掌门人的“办事逻辑”高过“管理原则”，使家族企业的办事效率随着掌门人的精力和判断能力而定，那些完全由一个家族操控的企业，其结构往往是脆弱的，抵御风险的能力不高。财务与营销的脱节也是财务管理制度的一个重要问题。财务帐目不能给企业决策提供任何参考；使整个企业的发展处于盲目状况。
一个高明的企业家必须适当授权和分权，在建立一套对各级干部充分的监督机制的同时，应该将与下属责任相对应的权力下放下去，让下属能够不失时机地进行决断，迅速采取行动，切莫事必躬亲，让下属丧失了工作主动性和积极性。但民营企业中常出现这样一种情况：由于权力过于集中，造成体制僵化、活力不足，于是就采用分权办法，把权力分散下去，而真正分权之后，又发现很多得到实权的“诸侯”们往往缺乏自律、滥用权力，造成很多工作失误，于是，老板又把权力重新收回来，而时间一长，又发现整个体制开始出现僵化，于是又开始放权。很多民营企业的管理体制就是在这种“一放就乱，一收就死”的恶性循环中来回折腾，给企业的管理不断带来创伤。造成这种局面的原因就在于：民营企业往往很难建立起一种以信任和道德为基础的文化氛围以及一种健全的监督机制。缺乏一种良好的企业文化。被授权者信用程度、道德素质及自律能力极差，一旦获得权力，就会玩弄于股掌之中；而缺乏监督机制，即便是有了良好的企业文化、被授权者信誉度高，时间一长，缺乏监督的权力仍然会走向腐败。
很大一部分民营企业老板有这样一种毛病：工作中出现什么问题，马上想出一个临时办法应付一下，再出现一个新问题，又想出一个应急办法应付一下。很少想到要从系统上和机制上寻找到根本解决问题的办法。即便是迫不得已要从系统和体制上解决问题，但要真正组织这么一次有各方参加的正式会议却难上加难；即便是有了这么一次会议，也难以在会议上形成清楚明确的最后决议，总是要“这件事等一等再定”或“这个问题要等到老板回了之后再作决定”；即便是会议上形成了清楚的决议，也很难落实到具体责任人身上，并限定最后完成期限；即便是落实到了具体责任身上，并限定了完成时间，也没有人会在实际执行过程中从头到尾跟踪落实到底。于是，式的大部分问题都得不到解决、解决不彻底或最终不了了之，企业管理状况就像波浪一样不断上下起伏。
很多民营企业老板经常性不在公司，不是频繁的出差，就是不断地忙于与客户和政府官员应酬，很少有时间静下心来与各部门干部讨论经营管理中的诸多问题。各部门主管要找老板请示工作是一件十种困难的事情，而公司的规矩又是大小事情一律必须经过老板拍板，其他人一律无权决定。于是，只要老板不在，公司为所有工作都停在那里无人敢于启动，大好时机被白白浪费过去。
大部分民营经营者性格中更多的是政治领袖一样的宏心壮志和伟大目标，但却缺少科学家式的严密组织、周密计划、精心筹备，将目标层层分解落实，把自己的想法实现。于是就常常造成这样的状况——伟大的目标经常性提出，激动人心的计划不断出现，但却很少能够通过有效的计划组织和具有可操作性的具体方案把它们变成现实，最后，大部分的宏伟计划都成了空中楼阁。
民企老板最缺乏的是计划性思维、严谨稳定的工作作风、周密的组织运作习惯、把工作层层分解到位、不断督促执行单位落实计划的秉性。民企老板大都有一种拖拉延误的工作作风，凡下属的工作请示报告、重大决策、公司重大安排，不到火烧眉毛就绝不办理。宁可闲坐在皮椅上闭目养神，也绝不去回覆心急如焚的下属的请示。老板们自己工作拖拉，就不会去督促检查下属工作的执行状况，甚至下属主动汇报时也漫不经心。久而久之，企业就形成了一种拖拖拉拉的“蜗牛式”工作作风，等到这种作风造成实际恶果时，老板才暴跳如雷地把大家痛骂一顿。其实，这时候大家心里都很清楚，最该骂的到底是谁？
在一般的民营企业中，最常见的现象就是一切由老板说了算，就连最简单、重复性最强的事情也得有老板来决定。如果老板是神，通晓万物，所有事情都能够处理正确，那倒也可以。但这实际上根本做不到。另外，如果老板的决定具有连贯性那倒也好，但事实上，老板今天这样说，明天又那样说，变来变去，让下属无所适从。因为“人治”的本身就缺乏准确性，一旦发现失误，就马上改变，而这种改变也未必一定就正确。如果又发现错了，就又得改变过来。因为这种改变错误的方法本身就是错误的，所以就一再犯错，一再改变，一件事情不停地变来变去，永远没有稳定的一天。这就是一般民营企业中最常见的现象。颇有些象某些国家的宪法一样，过十几年就修改一次。
在民营企业中常常发生这种事情：在正式的生产计划会、营销计划会和采购计划会议上形成了正式决议，老总也在正式决议文件上签了字，决议文件也通过正常渠道正式下达。但过了几天之后，老总又会悄悄叫来责任部门经理，让他按另一套作法行事，其做法与正式会议决议完全相反，新安排作出之后也不在正式会议上宣布，等到新的安排执行了一段时间之后，大部分公司干部才发现原先正式会议上形成的决议完全没有执行。
很多民企老总有一种出尔反尔、心无定性的癖好，总是喜欢在正式决议之外另搞一套，而且又只有少数几个铁杆亲信知道，大部分干部都蒙在鼓里。大部分民营企业同时存在着两套决策运作系统，一套正式的，一套是非正式的、秘密的，在正式会议上制订了一套方案，但私下又悄悄告诉某一两个下属如此这般，所面授机宜的内容与正式会议上的决议完全相反，让大部分下属在实际执行中面临目的不统一的局面。很多民营企业家的处事方式往往是非公开的、不可捉摸的、不可预见的、非程序化的、黑箱操作的和非理性的。由于这样一种处事风格，造成企业内中高层干部不再相信正式会议上作出的种种决定，而且都热衷于在私下建议老板应该如此这般。于是就会出现这样一个问题——甲经理今天跟老板这样请示，老板同意了；乙经理明天又跟老板就同一问题提出相反的建议，老板觉得有道理，于是也同意了。于是，甲乙两位经理在工作中都有老板的尚方宝剑，但方向却完全不一样，于是就开始争吵斗争，把正常工作搅得乱七八糟。
民营企业中缺少一种制度面前人人平等的风尚和文化，无论是普通员工、中层干部和老板本人都缺乏制度意识。谈起制度时每个人都振振有词地表示支持，而一旦制度要执行落实、尤其是其本人成为制度处罚的对象时，则马上翻脸不认人。
在企业日常运作过程中往往会出现这么一种情况：很多在制度上明明白白的规定，在工作中出现之后，下属也还是会到总经理办公室请示汇报，让老总决定如何处理，而很多老总也毫不理会摆在文件柜中的那些制度，毫不客气地下达指令“怎么做”或者“那么办”，而这些指令大部分都与制度中的规定相矛盾，于是，制度被破坏、被践踏，变得一文不值。人治永远高于法制。
一些民营企业之于制度，就象是叶公好龙，真正从内心认同的很少，特别是一些强势的企业领袖主导型的企业，企业家个人的思想和理念，甚至是个人行事方式和人格，都对企业发挥着至关重要的作用，企业领袖的个人影响力场所形成的潜规则，比制度所起的作用还要大，在企业领袖个人看来，制度只不过是对自己“无形”和神秘操控的补充而已，更多的是个花瓶和摆设，甚至，在企业领袖的内心深处，对制度有所排斥，不愿意使个人意志淹没在制度中。而其巨大的弊端就是，当企业领袖已日益没落的时候，制度和整个企业一样，已经成为殉葬品。而只有制度为企业所真正认同，并且通过企业行为不断地固化，成为企业人员自觉遵守的规则，才能使企业的发展具备有序和持续性。
民营企业的制度缺失或制度缺陷，有着深厚的文化背景和特定的环境背景，这就使得制度建设成为中国企业在管理中必须解决的一个普遍性问题。比较而言，中国传统的人文精神与制度认同存在一定的矛盾，中国传统的文化心理更多的讲究中庸、求和，宣传通过个人修养达到与外部世界的和谐统一。与这种精神气质相对应的，是凡事讲究变通的思维方法与工作方法。制度作为一种行事的障碍，自然与这种文化相违背。此外，中国企业早期的成功较大程度上依赖于个人对于机会的把握，冒险的重要性高于竞争理性。这个阶段，个人英雄主义成为企业的一种普遍风气，加之早期企业领袖对于现代企业理性知之甚少，他们身上所表现出的粗犷与果敢、武断与坚毅同现代企业所要求的集约化与程序化存在着天然本质的矛盾。胜者王侯败者寇的评判标准只能成就个人，牺牲以集体原则为追求目标的制度建设。
现代企业是一种制度化的组织，企业文化首先是制度文化。制度的本质很简单，就是将与企业相关的行为规范标准化、条文化、法律化。企业制度是贯彻流程作业的必要保证，没有制度作为基础，再好的流程设计都难以得到有效实施。当然，制度不能穷尽一切，制度是基于企业利益而设定的，但制度也可能与企业利益在特定的环境下发生冲突，这种时候，授权制度就成为一般制度的必要补充。通过制度解决制度可能�
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