支援巨大进军台湾市场，产品开发室根据台湾人需要，推出了赛车、跑车、
淑女车、越野车及儿童车。
巨大公司强调主管对岛内、岛外自行车业的状况应该了解透彻，经常派
人出国。董事长刘金标每年至少跑日本三四次、美国一二次以及到欧洲一次，
捷安特的总经理罗祥安每年则出国四五次，公司其他成员出国率也很高。业
务人员出国是为了考察业务方面的情形，技术人员出国观摩各种技术，负责
人出国则搜集有关这个行业的资料。1982年曾一次派遣
50余人赴日学习。
巨大公司从
1972年以来，虽然于
1973年、1974年、1975年遭逢第一次
石油危机，外销十分艰难，但该公司仍然添购全自动静电涂装及导入电脑设
备，并成立日南第二厂，从
1976年以后外销业务蒸蒸日上，每年外销量达
60万辆以上，但所使用的一直是国外厂商的品牌，这不符以企业方式来经营
“巨大”的董事长刘金标本意，只是鉴于客观环境不得不暂且如此。
刘金标表示，用别人厂牌，只可以当“生意”做。因此从
1980年、1981
年左右，配合内销作业，巨大开始以自己的厂牌——GIANI——在岛外行销，
并且在对质量要求最严的欧洲市场作为开始，再扩及到美洲等地，在岛内也
以“捷安特”行销。
如同管理物料一样，巨大公司也将颜色管理法应用在基层单位及员工考
核上。其中最基本的就是“5S运动”，包括整理、整顿、清扫、清洁和习惯
这些看似平常，其实都是最基本且经常发生问题的重点。
“整理”指的是在工作区域之内，只存放必要的物品，而且必须排放整
齐。“整顿”则指：各项事、物都必须按照规定或标准实施。而所谓“清扫”，
顾名思义就是要经常擦拭工作范围之内的机械设备，并清扫周围的环境。至
于“清洁”一项，则是针对服装、仪容而言。将“整理”、“整顿”“清洁”、
“清扫”等工作做好，成为良好的工作习惯，就符合“习惯”一项的要求了。
目前巨大机械全厂按照工作性质分成
22个竞赛单位，由领班负责督促，
这等是对领班的工作考核。
而基层员工也按照上班、加班、工作表现等三项因素，做每天的绩效评
核。绿灯表示
92～1oo分，蓝灯是
85～91分，黄灯则是
75～84分，74分以
下就以红灯表示。每人每月如果出现两次以上红灯，就必须利用一个礼拜日
来接受教育。厂方也会将出现红灯次数过多的员工名单记录下来，作为升迁、
调薪的参考。
而
5S运动的成绩，更是计算每月绩效奖金的主要标准，对于最后一名的
单位，巨大则以取消领班绩效奖金作为警告。
另外，质量管理查核记录、质管圈、工业安全等项，巨大也应用颜色优
劣法。
当然每项制度的推行，无法得到人人赞同，但巨大公司尽量做到赏罚公
平、公开，以激发员工的向心力，何况巨大员工平均薪水较中部其他厂商平
均高出
30％甚至
5O％左右，而许多员工都是公司股东，因此员工流动率非常
低。
□成立捷安特
谈到自行车内销，事实上台湾早已有许多厂牌在岛内行销，如东骏牌、
KHS等，但一直到捷安特上市后，才引起国内自行车热潮。主要是由于巨大
机械肯花钱投资成立关系企业——“捷安特股份有限公司”，以专卖店方式
密集的在全岛各地设立经销店，举办各种促销活动，并发动大量广告攻势所
致。
捷安特公司成立于
1981年
1月，产品
7月上市，初期资本额
2000万元。
不少同业在捷安特公司成立时，都抱着看好戏的态度冷眼旁观。因为他
们认为，岛内市场一年销售量仅
2O～3O万辆之间，仅及外销
5％左右，而且
需求成长缓慢，一般人对自行车质量要求并不高，仅当代步工具，投资大笔
钱，推出高价产品，前途恐怕不太乐观。
钱，推出高价产品，前途恐怕不太乐观。
欧美、日本等先进国家自行车市场能起死回生，而且市况方兴未艾，主
要是因为人们都发现自行车的种种好处，既可休闲、健身，又可代步或旅游，
购买成本不高，维护费用低廉，使用年限很长，又不耗费任何能源。除此之
外，各国权威的医学家们都一致推荐，骑自行车是老少咸宜，最有益身心的
运动。在这种种好处之下，蔚成自行车的新形象和新风气，世界各国称之为
“自行车的新生”。
值此风气之先，巨大公司在产量扩充而质量又追及于欧美各先进国家，
并占有相当地位之时，产业经营者心中所考虑的是自己国人在享用各项高水
准商品之时，巨大公司也有责任将精良的现代自行车，以合理价格提供给岛
内消费者。
另一方面，近十年来台湾在各方面进步很多，但是岛内自行车多是杂牌
拼装车，已不合时代潮流，且缺乏保障，离消费者的要求还差一段距离。
□赋予自行车新生命
当然巨大并不是不知道岛内市场容纳有限，且竞争厂商太多，要出头并
不容易，因此必须教育消费者，扭转消费者的观念，把自行车当成休闲工具。
该公司企划人士指出，一般人对商品总存有“生命周期”消极的看法，“但
是现在给自行车以新的生命，把它当做是一个全新的商品卖，这是从起点开
始的起跳线。”
针对这种趋势，捷安特除了推出赛车、跑车、越野竞赛车、孩童车、学
生休闲车外，也不忘记在广告中“教育”大众，一旦消费者能接受这项运动
工具，捷安特的销路自然逐步展开。
分散市场固然可以说是巨大发展岛内市场的动机之一，但是刘金标认为
在众多厂商竞争之下，巨大纵使很顺利地从年销
2O万辆的岛内市场中夺取
5
万、10万辆市场，对公司的助益也不大。巨大不愿在原来的市场里挣扎，而
是要以高质量来开拓另一个市场。
由于巨大公司洞察到台湾人消费水准已提高，所以就以产品的质量分割
出自己的市场。“捷安特”的自行车讲究的是“车轻如燕”，并且用改良的
焊接技术创造出“终身车架”；车身采用比市价高六倍的珠光漆，以自动静
电法喷漆而成，车架钢管内外都包有一层保护膜，可以达到内外防锈的目的。
除了注意维持产品的质量，连销售及售后服务的质量也要讲究。
捷安特的促销目标，是希望岛内的消费者将“捷安特”看做是台湾产的
“普腾”、“肯尼士”及进口的“劳斯莱斯”，把它的产品当做是一种身份。
“捷安特”产品诉求的格调高，就和上述名牌一样。
以目前岛内自行车销售情况来看，捷安特事实上已真的成为“爱迪达”、
“肯尼士”。
捷安特的销售方式主要是：
1。捷安特两大工厂，860位员工，透过电脑作业控制及严格的质管，每
11秒完成一台自行车，充分供应消费者的需求。
2。2。
3。经由特约的专卖店，加强销售服务，以维持长久高水准的售后服务。
4。正厂零件及配件充分供应，并有巡回技术服务，保障消费者利益。
5。公平合理的专卖店行销通路和不二价政策，保障经营者的权利与合理
利润。
6。提供专卖经销店技术员专业的训练，使专卖店胜任愉快。
7。做全岛性的广告配合，把顾客带到专卖店里。
8。全国统一设计的店面装潢及补助，使捷安特特约专卖服务店与众不
同，出类拔萃，吸引所有的顾客。
9。市场企划及促销协助——捷安特训练有素的企管及企划人员，随时注
意市场动态，并协助专卖店作各种促销活动。
捷安特开始进攻台湾市场后，新颖的车种立即引起消费大众瞩目，早推
出的
KHS立即展开反攻，大做广告攻势，其他美利达工业也推出“来礼”、
一一工业推出“EE”、正道工业。。等许多厂商也号称以专卖店方式促销，
经过一两年的战国时代，目前幸存者仅余捷安特、KHS及来礼三强鼎立，而
前者占有率仍然是一马当先。
捷安特负责人士表示，他们不怕竞争，因为有竞争才有进步，而经过激
烈竞争后生存下来的产品，必定是得到消费者认同的高品质产品。
□市场成功要诀
分析捷安特在台湾市场成功的要诀，岛在于：1。良好的市场研究。以消
费者及市场双重导向，主要是岛内大众对自行车认知是传统式的观念，总认
为其是代步工具，捷安特扭转此一观念，使大众确知其兼具代步、休闲及运
动三种功能。2。完整计划。其行动是整体性配合，产品从工厂、经销商，到
如何促销都有一定的计划，并且讲究售后服务。专卖店内部摆设都有严格规
定，使消费者一进店面，就产生购买欲，而且不会买其它厂牌。3。合理的目
标。不给专卖店太大的压力，因岛内市场需求量有限，且因没有足够的活动
场所，成长有限，因此所订销售目标并不高，目标自然容易达成。4。正确的
政策。严格执行不二价政策，专卖店不得兼售它种厂牌产品，以高质量、不
二价来提高产品的形象。
目前自行车内销市场虽暂时低迷，名公司都精简人员，但捷安特仍不断
的打企业广告，以维持产品的知名度及形象，不论岛内市场未来市况如何，
至少捷安特已替岛内其它同业打开一条新路却是不争的事实，称之为先驱企
业毫不为过。
目前美国已在发展自己的高级车，且当地厂商不断排斥进口货，有人预
测台湾自行车销美会遭遇障碍。但是刘金标认为每个国家都有自己不能做的
车种，也各有有利的车种，若是配合良好，两家公司都会成功。基于这种“国
际分工”的需要，所以他对国外市场虽不乐观，但却有信心。
巨大机械在外销市场已有丰硕收获，从
1977年开始年年获外销绩优奖，
当年外销
500万美元，而到
1983年已达
4900万美元，6年间成长
10倍，每
年外销数量已高达
80～90万辆以上。根据中华征信所
TOP500资料，在国内
企业排名已升至
84名，而捷安特股份有限公司每年内销金额也在
1。4亿元左
右。难能可贵的是，虽然市价调升不易，但因采用自动化及电脑化生产，成
本控制得宜，巨大每年税前纯益率仍然维持在
5～7％之间。
如果说“巨大”是躯干，“捷安特”则是肢臂。
面对未来，巨大坚信自行车永远是日正当中的“万年工业”。
《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》
《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》
最古老的围棋与最现代的电脑的奇妙组合，形成了“台湾最具有领导性
的企业”——宏基集团。
一、施振荣——台湾电脑的霸主
一、施振荣——台湾电脑的霸主
入
20世纪末，与电脑的亲近关系更加充分显露，“电脑时代”、
“信息时代”被人们用来概括
20世纪末至
21世纪的时代特征。
提起电脑，不得不想到一个悦耳响亮的名字，那就是台湾的
ACer宏碁集
团。提起宏碁集团就不得不想到集团老板施振荣——这个名声响彻寰宇的华
人电脑英才。
美国商业周刊称赞施振荣是亚洲最优秀的企业家。是他将企业切割成一
群各自独立，灵活运作的联属公司，预计下世纪将有
21家公司在全球各地上
市。另外，施振荣还采取分权式的管理，因此能有余力洞察客户的需求，使
系列多媒体个人电脑深受用户欢迎。
由于经营管理的创新与企业营业获得的增长，宏碁连接不断地受到台湾
和外国媒体与商业界的肯定，气势不断上扬。1995年
10月，美国财星杂志
以
8页版面大幅报道宏碁集团，当年
11月又被美国商业周刊评选为“能够持
续企业开创精神”的亚洲新巨人之一，12月荣获“国际知名度最高的台湾品
牌”及“台湾最具有领导性的企业”称号，首次超越台塑。
□Acer的意义
“Acer”在拉丁文中代表精神饱满、敏锐、活泼、精力充沛。“宏”则
不难理解为宏大、雄伟之意，“碁”是“棋”的古体字，读音应为“Ji”，
宏碁集团在大陆又常被称为“宏碁”集团。单是集团名称，就可以看出宏碁
集团披荆斩棘，磅礴豪迈的伟大形象。同时“碁”字还体现了集团老板施振
荣的经营方略。仅仅
20年的时间，施振荣从濒临失业的困境下崛起，白手打
天下，创办宏碁电脑，且成功地发展成为唯一可以和美国、日本计算机公司
抗衡的亚洲计算机公司。对施振荣来说，这无异于是在下一盘漫长而艰难的
围棋。施振荣的口头禅便是：“为了事业，就象在下一盘棋。”施振荣把经
营事业同弈围棋作比较。他认为：象棋和西洋棋，都是两军对阵，互相杀伐；
不同之处在于围棋不在杀伐，而在占据一方，所以需要作深远的考虑。现在
的事业就如同在下围棋，不是非得打死对方不可，而是要有长期策略。因此
他常说：“宏碁的理念是和围棋相同的。我们和竞争对手一起生长，从不想
把对手置于死地，这就是宏碁的哲学。做事业，等于是下一盘永无止境的围
棋，一口气能长，就有机会活下去。所以，在资源、费用等方面要控制得好。”
施振荣还进一步将他的经营之道阐述为：“下围棋，要做‘眼’，一定要做
‘活眼’，而且要做两个眼以上，不能做死眼、假眼。开创事业也是如此，
要多开发出生意来源，万一有一项生意不成功，其它的成功生意还可以补救
过来。”下围棋是施振荣的爱好，姑且不去理论他的棋艺，单就将围棋理论
的深奥玄录融汇贯通于经营决策的人，除他之外，恐怕寥寥无几。当然，施
振荣经营企业的观念要比下围棋宽泛得多，他常生动形象地对集团的同仁
说：“下围棋双方不见得需要相互杀伐，我占我的地，你占你的地。下围棋
如果我点数超你，我就赢了。但经营企业不然，如果我赚的钱比你多，我只
是比你更为成功，而你同样可以是成功者。