的营运目标，于
1O月向董事会提出。经核准，财务单位就根据此目标责成各
单位编制营运计划，同时会同绩效追踪小组意见或加以修正，再提交董事会，
获准即公布定案，至此纸上作业告一段落。次年
1月开工作发表会，由各单
位主管提出实施方案及进度表，年度中亦有工作发表会，旨在由已实行数月
的绩效配合当年国内外经济情势，检讨决算达成的可行性，作机动性的调整
配合，即早谋求改进。
在执行上采取传票式会计制度，财务单位不开发票，由各单位自行开发
票。“如此各单位对于付款时间与成本控制则须注意，与收入相比较，该单
位有否赚钱一清二楚”。财务单位除将每天各单位报来的收入汇总列帐外，
主要担任稽核的工作，下设有绩效追踪与应收帐款两组，如此可避免本位主
义，又能符合人性管理的特质。
1980年至
1982年三年除经济持续低迷影响外，投资高雄新馆利息负担
及营运不久多提折旧是影响获利的主要因素。1983年营运业绩已获改善，不
仅
仅
达
14000万人以上，90％住进了国宾，占我们散客客源的
12％，仅次于
日本
65％，排名第二，这是国宾长期投资的成果。”景气已逐渐好转，1983
年下半年日本旅客人数增加，其中以女性及家庭旅行者为多，美国旅客也在
增加中，平均住房率达
8O％，台北馆的营运能在平稳中渐趋成长，而高雄馆
的营运亦能步上正常化。1983年双双荣获观光局颁赠五朵梅花最高标帜，当
年度的营业总额并超过
9亿元。
（二）人事制度的完善
“国宾最大的资产是一直坚守岗位的资深员工。”在
20周年庆时，许董
事长意味深长的指出。国宾有完善的人事制度，主管以内升为主，除有各种
在职训练，时常聘请国内外旅馆专家前来指导，选派优秀人员出国考察，吸
收各种旅馆业管理新知。对新进人员由辅导员教导基本礼仪、本位工作知识、
旅馆专业知识、安全卫生常识等认知训练。然后分发各部门见习，定期考核
检讨。国宾重视员工福利，没有福利委员会，有健全的退体制度，使员工无
后顾之忧，老板与员工一条心，上下沟通管道多，凝聚成一个情感浓郁的大
家庭，表现在工作上个个有礼谦和、勤奋不懈。这些员工逐年增加，是国宾
业务蒸蒸日上的原动力。
（三）服务效率的追求
资料中心主任邱汉洲先生说：“采用电脑的最先构想是为快速、正确地
处理服务。”国宾客房数增为
1000间，已达电脑化经济规模，一向秉持着唯
有不断地吸收新的技术与知识，不断地扩充与更新设备，才能顺应时代的潮
流，满足旅客的喜好，许董事长迳而决定由内部选拔合适的员工，参与电脑
课程训练，希望结合旅馆业的专业知识，培育出自己的软体设计人才。1983
年
2月订下三年发展全面化电脑的时间表，即前勤（台）与后勤（台）的工
作内容，均将全部纳入电脑的作业上。于是着手办讲习训练作业人员，并进
行采购硬件设备。1984年
7月将资讯组扩大为资讯中心，下有系统开发、维
护及高雄作业三组，编制由原先
5人增为
18人。软体设计由前台订房系统着
手，包括订房、接待、出纳、总机、房务管理等应用程式，1986年初已上线。
另外人事、薪资档案亦开发完成，1986年
3月进行测试。“我们从零开始，
毫无学习对象，只有一面做，一面研究改进，做起来很辛苦，但饭店电脑化
乃是世界趋势，非往这条路上走不可。”邱主任下了结论。
□迎接挑战
拥有
769间客房的“环亚”、201间客房的“老爷”，及
606间客户的
“福华”已全力展开营业，另外在兴建中的尚有华侨投资的“中安”、远东
纺织投资的“鼎鼎”，由力霸公司接办的“嘉年华”；楼高
25层客房
1022
间的阿波罗美丽町酒宫及在垦丁地区由日方参与的“凯撒”，均将于一两年
内完工。
国宾面对此一局面，在人员培训方面，着重服务层次的提升，由训练组
针对前勤单位设计“每日一句”、“每日一事”，教导负工国际礼仪，贯彻
笑神好嘴的信条，要求员工能用简单、正确的句法，表现自然亲切有礼的态
度。另外，加强中级干部领导统御的训练，使服务品质落实。
为提高业绩创造利润，于
1983年投入
3000万元整修台北馆门厅、咖啡
厅及柜台，并设置大型电脑。1985年
3月
25日开始全面装潢客房与餐厅，
1986年
1月完工，耗资
1亿多元。同时争取举办大型会议，增加休闲会员俱
乐部，加强餐饮方面等营运。
为争取更多的散客，除仍利用旅行社媒介及对国内贸易公司个别促销
外，配合日本旅客动向转变，在
1983年
10月在日本开设办事处，直接争取
个人旅客的订房。此外，与南非航空公司签约接待“南非航空”的空勤人员
及商业乘客，于开普敦、杜邦、约翰内斯堡等主要都市设置推销办事处。另
一方面为改善对日本市场的过分依赖，设法加强招徕美国、西德、韩国等旅
客，使市场分布均匀。
国宾以其多年深厚的基础，不断在客源、餐饮及其他服务上谋求树立独
特风格，为自己开拓发展的机会，这也是她屹立不摇并永远站在行列前面的
主要因素。
《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》
《蛟龙出水——台湾成功企业管理模式》
圆给人的感觉代表吃，圆的结合就是美味，五个圆组合的形状，正是味
全英文缩写的第一个字母“W”，同时含有五味俱全的意味。
一、统一企业——食品业多元化经营的巨人
一、统一企业——食品业多元化经营的巨人
世界上许多出身低微的人都成功了，或许是因为幸运之神对他们的关
照；或许是因为他们的天赋特别聪明。但是大部分成功者都是经过奋力拼博，
才步上成功之路的。
这个男孩，后来的台湾食品大王，统一企业公司总经理高清愿，就是凭
着自己的干劲与拼劲，由一个一无所有的学徒发展成拥有庞大规模企业的大
富豪。
他的成功有赖于“诚实苦干”的企业精神；他的成功凭借于他“要达到
目标就要将沙土榨出油”的干劲；更重要的是，“多元化经营”之术使他从
贫民变为富翁，成为“台湾最具魅力的企业家”。
□创建人高清愿
关于高清愿的创业生涯，人们都知道他仰仗恩人吴修齐对他事业的提
携。但很少有人知道高清愿出生在一个极富商才但迅速衰落的家庭。
高清愿的父亲是一位善于经商的专业人才，早年凭其眼光，买进、卖出，
获利甚丰。于是“业余生活”浪漫起来，结果败坏了体质，42岁正当壮年即
身患肺炎而去世。家庭生活顿时一落千丈。此时，高清愿还不到。。 1O岁，母亲
为了维持生计，从台南吴修齐所开设的布行里批些布料，运到乡下出售，维
持母子俩的艰苦生活。
高清愿的母亲是吴修齐岳母的妹妹，因为这层关系，自幼高清愿就深受
吴修齐关照。他刚满。。 13岁，就到台南一家小公司当童工。除听人使唤外，小
小年纪还要经常拉着人力车送货到火车站。吴修齐看在眼里，心中不忍。当
时，由于日本统治当局实施经济统制，物资奇缺，吴修齐早先所创立的布行
被迫关闭，吴本人也在家赋闲，只好劝高清愿去航空队报考，当个基层工人。
高清愿天资聪颖，一考即中，从此每月收入由原来的1O元增加到。。 4O元。
在他心目中，外出干活，只要能替母亲分忧解愁，再辛苦也能忍受。
1945年台湾光复。第二年，吴修齐与亲友重新开办新和兴布行。不到2O
岁的高清愿又进入该布行做学徒。
吴修齐这样评价高清愿在学徒期间的表现：“刻苦耐劳，不计时间，与
同事和睦相处；脑筋反应快，理解力强。金钱来往，一清二楚。”
高清愿认为进入新和兴布行，是决定他一生的重要一步。当时，使他感
到庆幸的有两件事：①是老板言行一致，是真正的正人君子，没有染上当时
商界盛行的吃喝玩乐的歪风。②和兴布行虽小，但老板气量颇大，每半年结
算一次，如有盈余则提。。 2O％奖给员工。高清愿说：“我虽然是一个员工，领
得并不多，但也有精神鼓励的作用。我就是靠这些钱，把奖金累积起来，做
为日后投资事业的本钱。”
1952年，高清愿邀集几位亲友，凑足几十万元创办了“德兴布行”。德
兴业务十分兴旺，利润甚至曾经创下了百万纪录。初出茅庐高清愿就尝到成
功的味道，因此一鼓作气，纠合股东投资制衣厂，准备在纺织业大显身手。
事情很巧，正当高清愿大步奋进之际，台南最早的现代企业——台南纺
织公司于。。 1945年创办了。当时台湾只有几十家纺织厂，纱锭总计1O万多锭，
而南纺一家即有。。 1。2万锭，规模在台湾名列第一，总经理由吴修齐担任。吴
修齐想到业务扩展必须有一位好帮手，于是极力劝说高清愿放弃原有事业。
高清愿念昔日之恩，决心到南纺担任业务课长。
织公司于。。 1945年创办了。当时台湾只有几十家纺织厂，纱锭总计1O万多锭，
而南纺一家即有。。 1。2万锭，规模在台湾名列第一，总经理由吴修齐担任。吴
修齐想到业务扩展必须有一位好帮手，于是极力劝说高清愿放弃原有事业。
高清愿念昔日之恩，决心到南纺担任业务课长。
高清愿日后主持统一企业时，草创阶段推出饲料产品，照样在传播媒体
大做广告，而带来巨大的促销效果。高清愿解释说：“广告有它宣传的效果，
但是一定要确保产品质量，才能相得益彰。当年在南纺，我敢这样大胆花钱，
就是因为南纺从创业起就树立了确保质量的传统，至今南纺纱布销路畅通，
道理就在于此。”可以说，南纺的锻炼，使高清愿经营事业的硬体、软体都
大为受益，并对经营之道有了很深刻的领略，同时也塑造了他的事业风格。
□创建“统一”企业
1967年台湾政府放宽设立面粉厂的限制，富有创业精神的高清愿根据多
年的经验认定：“丰衣”之余，必定“足食”，于是鼓起勇气，毅然跨入陌
生的食品行业，创建了“统一”企业。
在高清愿领导下统一企业公司创业数十载，施行多元化经营，产品包括
食油、面粉、乳类、酱油、肉类、饮料、面包等十余种。自。。 1967年成立到
1985年间，统一企业资本额与营业额增长了。。 69倍，令各界人士刮目相看，
这一卓越的成绩应归功于“垂直”与“水平”的多元化经营策略。
总的来说，多元化经营发展形态，采取复合式多无化的成长策略，注重
于选择产品与创造高附加价值，再配合营销上、生产上、投资上、管理上的
综合效应，使公司成为一个健全有效的经营整体。多元化经营，不仅为高清
愿赚了大钱，而且也奠定了高清愿不可动摇的食品巨头地位。
□多元化经营术
多元化经营可以追溯到人类制造针的历史。根据亚当·斯密的计算，十
个人分工合作制针，每天可制造4。 8万枚针，每人每天平均制造48oo枚针。
如果是一个人包办全套工艺流程，则每天顶多能生产。。 2000枚针。可见对任何
产业来说，市场愈大，生产愈久，造成分工的机会也愈大，对台湾来说加工
贸易与自由企业的结合，造就了大众所需的批量生产。
批量生产以后，因为市场的状况起伏不定会影响到产品的出路。如果国
内市场无法消耗掉全部的产品，企业经营者为了维持生产的持续运转，必须
针对产品另找出路，如寻找外销市场或研究新产品，这样不但能解决产品滞
销问题，而且可以大大提高产品的附加值。
台湾企业由于受地域限制，市场范围狭小，因此必须生产出多样产品。
但是，如果扩展出的多样产品在技术上互不相关，在市场上就不能利用原有
产品的渠道开展销售。唯有多元经营，从事多样相关产品的开发，技术转移
没有困难，市场销售也因为流通渠道相似而较容易出手。
多元经营还能为副产品找到出路。许多副产品一旦抛弃，不仅造成环境
污染的公害，而且加重主产品的成本。如果副产品加以再利用，可以降低产
品成本，增加公司收入。例如，统一公司制造芦笋汁，过去每年都要花巨额
运费让货运公司将渣运走，而且造成公害。自
6O年代开始饲养奶牛后，利用
芦苇渣做饲料，既节省饲料费用，又有效地解决了公害问题。
简单说，多元经营就是从原料供应经过多层次加工制造的一系列活动，
同时关系到人事及财务结构的调整，共用研究技术开发，构成总体经营体系。
1。权责分明，共同承担
在企业经营中，高清愿将人力视为资本的重要部分。他认为，一个企业
的发展，仅仅是营业的发展是不够的。整个组织的健全才是企业发展的根本
而持久的保证。统一企业的管理制度权责分明，业务部的人负责业务的开发，
总务部负责财务与人事，研究部负责研究新产品与提高质量，事业部管理事
业的开发。事业失败的一般原因是产、销配合不力。因此，统一企业公司的
业务部门，依照各不相同工厂制造的不同产品加以分类，实行生产销售合一，
产销成果由部门经理负责。
为什么要分权？高清愿说：“一个人能力有限，尤其在产品种类增加及
业务范围扩大以后，总经理不可能一手遮天，所以采用事业部制的目的就是
希望各部门经营执行总经理方针。这样，总经理才有时间研究公司的大政方
针和重大决策。”
统一企业现在共有十几家事业部，都各自发挥多元经营功能，包括饲料
部、面粉部、畜产部、食品部等等。分权有利于提高效率，有利于促进企业
发展。
这种事业部制，使高清愿更加重