彼“伏”——如果企业是一只划过风浪的小舟。企业的“服务”与“抱怨”，从某种程度上讲是有着密切“关系”的。“抱怨”产生（来自）于不良的“服务”，而“服务”的具体和完善又可以避免“抱怨”。可以说，经理人重视“抱怨”的同时，更应重视服务。若想预防“抱怨”，最佳方式，就是完善“服务”。所以，本章将从“服务”谈起，其中，亦包含着对经理人处理“抱怨”态度的隐形观点。 一、经理人与“服务”一、经理人与“服务”如果经理人不能对顾客服务进行锲而不舍的努力，没有一家公司能提供杰出的服务。顾客服务涉及万端，只有在经理人亲自领导下，才能够做好。经理人如果不亲自领导，整个组织会很自然地转向内部，着眼于内部作业过程——而把顾客列为次要。每一个人只想善尽本分，而不是尽量讨好顾客。各式各样的报告、策略计划、幕僚会议，以及业务检讨所形成的官僚作风，会使大家不再把注意力放在顾客身上。在不重视顾客服务，而且整个组织不以此为核心的公司中，员工会因为服务顾客而危害到本身的事业前程，原因是他们可能无法准时交出财务报告，或是对策略规划委员会提出报告。一家公司的经理人如果不努力地催促员工提高处理服务水准，那么在与争取新顾客这种迷人的工作比较之下，服务顾客这种繁琐的工作，也就引不起员工的兴趣。这正如一则老故事所说的：为了抓住眼前的利益而把扁担都丢了。负责在美国运通公司监视服务品质的史派屈勒说：“服务是一种极脆弱的商品，你不能今天提供服务，明天就抛在脑后。如果没有经理人在背后支持。不可能提供优良的服务。有许多其他事情——新产品与新计划——都会夺去服务的预算。”为了执行顾客服务策略，先由经理人发起运动，亦就毫不足奇了。任何一种策略都要与其他压力相抗拒，如果经理人不重视，很快就会被抛在脑后。但就顾客服务来说，高阶层的领导格外重要。理由之一是，催促一家公司提供杰出的服务，与传统的想法背道而驰。员工在耳中听到的是，别把损益表上的盈亏数字放在心上，要不惜代价令顾客满意，但很少员工会相信这种说法，除非经理人以具体行动来显示其顾客服务的热诚。更重要的是，经理人的一言一行都在塑造公司的文化，而文化则是顾客服务的关键所在。服务主要是一种交往的过程（socialprocess），一种员工与顾客的互动关系，就像诺顿的销售代表与顾客的交往关系一样，或是电脑用户与软件公司的负责接电话解答用户问题的员工之间的关系。直接跟顾客接触的员工，所从事的是社会学家赫奇德（ArileHochschild）所称的“情绪劳动”（emotionalLabor）——做事的方法是扮演值得信赖的角色，以及利用情绪演出未写成文字的剧本。这是一种非常折磨人的劳动。你不妨想想，上班一整天都要对每一位上门的顾客，尤其是对那些心怀不满的顾客真诚地关怀与帮助，是多累人的差事。公司正式的制度、规章、以及办事方法，对这种社会过程并无多大帮助，也不会对情绪劳动产生多大的鼓舞力量。当一位员工因为公司的政策，瞪着眼睛拒绝顾客的某项要求时，这个社会过程——关键时刻——也就骤然划上了休止符。当一位银行员或麦当劳的服务生，像做奴隶似地按公司规定照顾每一位顾客，却不做真正的情绪劳动，必然会给人虚情假意的感觉。靠正式的规定，有时还会闹笑话。凯玛百货公司（K—mart），有一度命令店员要在结帐之后，对每位顾客说声“谢谢您来凯玛购物”（ThankyouforshoppingK—Mart）并将之简写为“TYFSK”，制成标语牌放在结帐柜上。忙得焦头烂额的店员，有时会在每次结帐后，口齿不清说出地“TYFSK”，把顾客弄得一头雾水。 当顾客服务作业趋于分权，员工与顾客的接触越来越多，以及顾客参与服务的过程越来越高时，正式的控制逐渐失去效用。所有这些特质都会使员工对如何服务产生不确定感。根据对护士、飞机驾驶员，以及对零售店员所做的研究，工作的不确定性会产生焦虑、压力、紧张，以及不满足感，甚至因此“对顾客产生负面导向”，亦即怀有敌意。在这种情况下，公司最后只能订出一整套的控制措施，借以约束员工的行为。工作的确定性越高，越要靠价值观来导引员工的行为，而不是靠正式的控制来约束。当顾客服务作业趋于分权，员工与顾客的接触越来越多，以及顾客参与服务的过程越来越高时，正式的控制逐渐失去效用。所有这些特质都会使员工对如何服务产生不确定感。根据对护士、飞机驾驶员，以及对零售店员所做的研究，工作的不确定性会产生焦虑、压力、紧张，以及不满足感，甚至因此“对顾客产生负面导向”，亦即怀有敌意。在这种情况下，公司最后只能订出一整套的控制措施，借以约束员工的行为。工作的确定性越高，越要靠价值观来导引员工的行为，而不是靠正式的控制来约束。花旗银行的黛娜·纳梅罗芙在198O年努力完成的一篇分析，对通过服务来紧密联系用户的概念做了很好的说明。她散发的意见调查表，有18家企业
作了回答，其中包括美国航空公司、迪斯尼制片公司、麦当劳、韦斯汀公司、赫尔茨公司和国际商用机器公司。纳梅罗芙最有意义的发现之一，就是在这些互不相同但却高度重视服务的企业中，人们用来形容自己的语言如出一辙。她说：“他们在谈到服务问题时所用的语言简直丝毫不差。”纳梅罗芙发现，要使面向用户的方针切实见效，应当注意三个要点：（1）要有经理人员深入而积极的参与；（2）要明确强调人的作用；（3）要勤于考核，及时反馈。我们已经一再发现，这要从高层领导开始做起。纳梅罗芙言简意赅地把这叫做“服务干才”。高级经理们通过个人亲身的榜样作用，发挥着这种管理才干。他们的责任首先是提出公司的一种宗旨。纳梅罗芙所调查的企业中有许多都把它们的使命陈述书中的一个明显部分用来讨论服务问题。这些企业中有好多家，都把出色服务看成它们的首要目标，把服务摆在目标上的第一位，它们认为“利润也就自然会接踵而至了”，这就加强了我们在本章开头部分所提到的产生经济收益的那种观点。有些管理风格的特点，是加强服务宗旨，在这方面纳梅罗芙选用了许多例子。她发现，高层经理们是把服务问题当作“实时”问题来处理的，也就是这是值得他们立即躬亲过问的问题。她还发现，高层经理们往往越过指挥链里的中间层次而直接干预有关服务的决定。这些经理们常频繁地跟那些负责回答用户来信的下级专业人员们进行定期碰头。他们在“用户来信上写上眉批旁注”，还“戏剧性地摆出上门服务的架式，以便使公司的形象在用户眼中更加突出”。（还该补充一句，这种做法足以在整个组织里促使重视服务的宗旨变得家喻户晓。）纳梅罗芙在谈到高层领导的管理风格时，还提出了一个极其微妙的重要问题：“我所采访过的高级经理们都认为，对于靠服务来创造收益的问题，必须从长期的角度去看。”这一点在美国大公司里被忽视是太普遍了。利润指标固然很重要，但却是着眼于企业内部的，当然不能广泛地激发起基层的数以千计的职工。反之，服务的目标则肯定对下面所有的职工都是有意义的。要使公司下层的全体职工产生强烈的个人责任感，这一点关系十分重大。如果现场的某个人也像纳梅罗芙所采访调查过的一位对象那样说，“我们每个 人也就是公司”，便可以说这个目标已经达到了。人也就是公司”，便可以说这个目标已经达到了。迪斯尼公司成功的顾客服务向我们演示了“领导人在贯彻服务策略中是无比重要的”这样一条经营准则。□经理人的任务如果一家公司以忠心耿耿地对待顾客而名声远播，那么它的领导者在阐述服务时，必然会把它当作一种哲学或宗教。“我桌上放了一个铜牌，上面写道：‘你今天替顾客做了什么事？’”费德曼如是说。他是成立不久的大使旅馆连锁公司的总裁。这家旅馆因为善待了顾客而享有盛誉。他还说：“我每天面对这个铜牌祈祷和反省，我属下的每位主管也都这样做。”在联邦捷运公司负责顾客服务的副总裁亚当斯坚决表示：“顾客服务不能用损益表来衡量。。它是一种哲学。”凡是能提供杰出服务的公司，各阶层主管都会秉持这种信念。他们了解，除非一家公司投入顾客服务的程度能超越理性的经营分析，该公司的文化不会把服务视为最重要的价值观。当然，这些领导者并非只会说教而已。他们通过“可见的管理”（visiblemanagement），把服务策略化为实务。正如传授道德一样，他们以身作则告诉员工如何提供优异的服务。诺顿家族总是亲自处理不满的顾客。全录公司的董事长每个月抽出一天，亲自接电话处理顾客的抱怨，而且这项工作要由该公司所有经理人轮流担任。马里奥连锁旅馆的董事长会亲自写信向旅馆内最好的房客致谢，并亲自动手修理房客不满意的设施，该公司所有连锁旅馆的总经理也都这样做。艾维斯租车公司从总裁以下的所有经理人，每年都要抽出几周时间待在公司前线——在柜台接洽顾客，或动手修理汽车。花旗银行在试图改进顾客服务时，它首先调查精于此道的公司，例如麦当劳与IBM，在访问过17家公司
90位管理人员之后，它发现最高主管大都
亲自参与公司内的顾客服务工作。他们亲自阅读顾客的抱怨函、接听抱怨电话，并经常出现在基层员工面前，和他们打成一片。到第一线从事顾客服务工作，可以使经理人接触顾客遭遇的问题，亲自体会第一线员工的辛劳，同时向所有员工显示顾客服务的重要性。经理人如果从不走人战壕，是非常危险的。有人批评通用汽车公司经理人一直远离顾客必须忍受的服务问题，直到每隔两年从公司拿到一部免费的新车，不得不到经销商保养厂接受各种服务。而保养厂也清楚知道，他们是在替大人物维修新车。服务领先的公司，最与众不同的是他们对待员工的方式。他们会替员工和公司设定极高的标准。联邦捷运绝对保证在第二天上午1O点半以前，把每一件托运包裹都送上门。瑞士航空（Swissiair）的标准是在所调查的乘客中，对公司评分不及格的乘客不得超过3％。富莱公司要求送货员对零售店订购 的货品（共有
15O多种），至少送到
99％。名下共有
17家连锁高级旅馆的
贵宾旅馆公司，每隔半年就对
3500名员工进行一次调查，每当有
10％以上
的员工表示该旅馆未达到五个目标当中任何一个时，该公司就跟旅馆经理共同拟定一份行动计划，并由他负责执行。服务卓越公司的领导者，对所拟定的标准毫无妥协的余地。麦当劳公司前任董事长克劳克（RayKroc）有一次前往视察某家分店，发现停车场上有堆用过的餐巾纸，这显然违反该公司的清洁标准。他抓起一把餐巾纸，怒不可遏地冲进店里，当场开除该店的经理。（这位经理的顶头上司，几周后又秘密地让他复职。）诺顿的一位销售代表如果因为未达到该公司的标准——销售业绩、仪表、态度、顾客服务，以及目标拟定等等——而受到一次以上的警告，他就得赶快另找工作。未能针对顾客的紧急需要采取行动的IBM员工，命运亦复如此。另一方面，这些公司赋予员工自治和冒险的权力——就像在经营自己的企业一样。只有让员工有冒险的权力，他们才能对顾客提供有效的服务。北欧航空公司的卡尔森，很喜欢提到皮特森发生的一则故事。这位美国商人在到达斯德哥尔摩机场时，才发现机票忘在旅馆里了，他并未被拒绝登机，相反地，北欧航空公司的收票员给他一张临时机票，并自己负起责任，就在这位乘客候机时，她打电话给旅馆，证实皮特森确实把机票留在旅馆里，然后派人前往取回。当皮特森登上飞机时，空中服务员很亲切地把他原来的机票递给他。设于密西根州湍滩市，因为服务周到而知名的安丽广场旅馆（AmwayGrandPlazaHotel），管理者经常在奖励冒险。据该旅馆人力资源处长表示：非如此不可，原因是每位房客都有不同的需要。你必须伸长脖子，注意每位房客的需要，并为了使他们满足而采取冒险行动。任何一种顾客服务作业都必须如此，不管是售后维修服务，或是接受订货。鼓励员工冒险，是提高服务的有力武器。对顾客服务作业最不利的，就是员工表示：“这不是我们部门的事”，或“我完全无能为力”，或“我必须请示上司”。由于把问题推给别人，他不但冷落了顾客，而且使公司为了提供服务而另外产生许多工作。要避免这种现象，唯一的方式是解脱员工的枷锁。例如，要缩短在银行柜台前的长队伍，最简便的方式就是对柜台员多授权，而非要求他们每遇到有问题的交易，都要向主管请示。美国本田汽车公司的Acura事业部之所以能使服务效率达到顶点，是因为公开对官样文章宣战，并授权经销商自行拟定许多维修工作。福特汽车公司已开始模仿Acura事业部：在1988年，它授权经销商为了修复意外故障，可以在250美元的限
度内自行拟定。“我们将逐渐授权经销商拟定如何解决顾客的问题。”福特汽车公司零件与维修部门的主管考迪克说，他坦承：“这种做法风险很大，而且与公司传统的文化偏离甚多。”我们以往的想法一直是：对经销商的每一件事都要审核，因为他们会欺骗和报假帐。福特公司这种服务导向的文化，将与大多数服务杰出公司的文化一样，发挥积极的作用，使经销商能对何时该负责修理，以及何时不该负责修理做出合理的判断。服务领导者会利用各种激励方法，促使员工勇于冒险。他们的