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有业绩，才有发言权（1）
业绩说明一切
企业和猎头公司在录用领导级人员时最关注的是业绩。毫不夸张地说“业绩决定一切”。
企业在录用一般职员时，更注重他们的未来潜力而不是他们的过去，但是在选用领导级人员时恰恰相反。候选人过去的表现是企业判断是否用人的重要标准，通过他们的履历和自我介绍可以大体知道求职者是怎样的一个人，他们的目标是什么，他们的未来会怎样。如果进一步再向曾经共事过的同事或领导询问，便能大体地掌握求职者的基本情况了。
对于这些领导级别的人员来说，他们的过去一目了然，他们的将来也可预测。而企业偏好有经验的人也是因为他们的未来是能够预测的。只要看一下他们的经历，就像乘坐列车一样，我们能够把握他们何时向何地出发，途经何地，将来能在何时到达何地，因此可以大大减少企业的录用失败率。
当然，这并不是说有经验的员工很容易招聘。因为这些有经验者会拥有各种各样的个人阅历，而他们提交的只是对自己有利的资料。作为企业的人事主管或是猎头必须从众多信息中筛选出能够评价求职者的必要内容和可信赖的信息。因此选用哪一个项目来评价求职者就显得十分重要。
首先，招聘负责人对求职者的履历、自我介绍以及各种资料进行书面审查，而面试只是对资料审查中不明晰的事项进行补充的环节而已。对于在面试中还不能确定的一些问题就只能通过声誉调查来确认了。那么招聘主管或猎头从资料审查到声誉调查的过程中，最关注的核心问题是什么呢？
一切用业绩说话（40～50分）
企业或猎头公司在招聘干部（包括CEO级别的干部）时最关注的是他们的业绩。如果把业绩的重要性换算成分数的话，将会达到40～50分（满分100分）。而在选拔CEO的时候，毫不夸张地说，业绩决定一切。
企业特别是外企，在接受猎头公司人才推荐的过程中，最注重的是业绩。这些被引进的人才会给企业带来多大的销售和利润、股价将会有怎样的变化，而能回答这些疑问的就是求职者过去的业绩，企业面试的关注点也会集中到“如果你成为社长，会怎样提高公司效益”这一问题上。
因此，应聘者在面试时或在提交企划书或提案书时，应该详细地说明“用怎样的策略来增加销售、提高利润，达到怎样的水平”等具体的计划和实施方法。当然，让这些计划和方法具有说服力的，还是过去的业绩。
不过，有时业绩也并不只意味着将来的销售和利润。企业想要招聘的职位有可能是广告宣传策划人员，也有可能是教育培训、人事或是财务会计人员。像这些领域的求职者想说明自己的业绩并不容易。因此想进入公司做领导级别的人员就必须认真考虑应该用何种方式阐述自己的业绩，比如过去是怎样管理团队的？遇到危机时采用了什么措施克服的？怎样抓住了广告宣传策划的要点以及效果如何？新事业是怎样规划的？
专业性（20～30分）
这里所说的专业性是指求职者在所属产业和领域内所掌握的知识、经验、通过实践积累的人际关系等。达到领导级别的人，必须具备某一个领域的专业性，就算有十年以上的工作经验，如果不具备专业性的话，只不过是职场上走马观花的无用之人。没有一个企业会重用这样的人当领导。因此求职者应该明确指出自己具备了哪些专业性。
有业绩，才有发言权（2）
值得一提的是专业性当中的知识、经验以及人际关系并不是相互孤立的，而是相互融合在一起的。如果应聘者说“自己的专业知识非常渊博，但是经验和人脉资源不足”，那么企业应该对他的专业知识持保留态度。只要不是在图书馆或在实验室搞研究的人，作为经济活动的领导者来说，知识和经验的积累是同样重要的。
而如果你在某一领域内有很多经验，那么必定与许多相关领域的人员接触过，人际关系也会自然地形成。如果应聘者“没有人脉资源，只具备专业知识”，那么他很有可能是单纯的“研究者”，这样的人很难胜任经济活动团队的领导者。同样，经验很丰富但是没有知识的应聘者，过去很可能只是一个单纯的经济中介而已。
在企业中，领导者的人际关系资源是十分重要的资产。如果一个领导人只是把自己带到了团队，那么这一定是失败的录用，必须尽快换人。把专业知识运用到经济活动的前提是人脉资源，如果没有人际关系网就等于没有做领导者的资格。如果一个领导人际关系网络非常广阔，却不愿意为团队目标或业务执行而动用这些人脉资源，那么说明这个人是对组织不忠诚的人，他一定是在找机会离开这个团队。
企业选拔领导人其实就是在购买他们具备的知识、经验和人脉资源。企业决定录用某人的时候，希望应聘者的人脉资源成为团队的资源，希望他的知识和经验传播到团队中来。当然，团队的其他成员也非常期待这位优秀领导人的人脉资源能给整个团队带来活力。
在战争中，如果一名大将战死，他所率领的整个部队也将会瓦解，一名大将投降也就意味着整个部队的投降。同样的道理，如果引进了一位优秀的领导，意味着他以前构筑的人脉资源也一并带进来。公司引进领导者是为了葫芦和葫芦藤一把抓，而不是只求一个葫芦。
基于这一点，公司在选用经营者，尤其是最高经营者的时后会非常重视他经营构筑的人脉资源。
领导者应该具备的素质（20～30分）
评价领导者素质的项目有很多，决断能力、领导能力、推进力等都是作为领导者必备的基本素质。除此之外，健康的身体和高尚的道德以及外语和计算机应用能力等也是领导者应有的素质。而近来颇受关注的能力是危机管理能力、品牌管理能力以及伦理道德素质，这些素质是判断领导者是否能较好地应对日益激烈的竞争的重要要素。
进入国际化时代的当前，韩国企业的CEO或领导人最应具备的素质就是高尚的道德修养。在2003年美国安然公司破产事件之后，强调公平性、正直性、一贯性的高尚道德一跃成为全世界经营者必须具备的基本素质。同样在韩国随着SK全球和三一会计法人的不良监理谜团被曝光，对道德性的关注度也在日益加强。外国企业表示难以理解韩国企业过去沉沦于所谓的行业惯例而做出非道德、非理性的判断和行为。因此，如果应聘者在道德方面出现了哪怕蛛丝马迹的破绽，企业也会立刻终止招聘程序。
事实上，韩国的企业人过去一直习惯于“以老板为中心的体制”，对于上司的要求基本上都是无条件接受。即使明知老板的要求不合法或不道德，并且照此执行将会给公司来带打击，他们也不会对掌管生杀大权老板说“不”，因为如果不顺从就会很难生存，就算是为了保住饭碗也得接受老板的不正当要求。当然老板会特别关照听话的经营团队，而这样的关照促使下属再次接受老板的不正当要求，以致形成恶性循环。因此，即使目睹大股东公司借用了资金不支付利息或老板把个人开销报到了公司账目上，他们也默然不语。
企业经营者与客户之间私下扣留退税金额，几乎被默认为是韩国企业的惯例。在外国人的眼中这分明是违法行为，但韩国人却把它说成是韩国企业人的商务习惯，轻描淡写地一笔带过。
而如今道德败坏的领导人逐渐失去了市场。因为企业知道聘用这样的领导会使企业蒙受损失，尝到苦头的企业再也不会聘用这种人。所以如果确认应聘者曾经做过不道德的行为，企业或猎头公司将会从数据库中删除此人的名字。即使没有前科，只要有反道德行为的可能性，此人也会从候选人名单中被删除。
把握时代发展动向的能力（15～20分）
目前韩国是完全开放的状态，如果不开拓国外市场，那么企业的发展必定会受到限制。这就要求企业领导者必须具备把握国外经营环境变化和发展动向的能力。国际化的视角、捕捉商业机会的能力、分析引进新的经营战略和技术的能力等也成为了时代的要求。
杰克·韦尔奇在过去的二十多年中一直活跃在GE最高战略家的舞台上。他把握了世界经济的动向和产业变化的趋势，成为CEO之后宣布了“制造业的灭亡”，并把GE的事业重心转到了服务业上，并以此增强了企业的竞争力。对于韩国企业的领导者来说，也迫切需要像杰克·韦尔奇一样，拥有能够看穿市场的慧眼和把握世界经济脉搏的能力。
组织能力（5～10分）
组织能力是指领导者能与团队成员进行有效的交流、选拔优秀的人才组建管理团队、推行合理灵活的组织文化的能力，归根结底就是指领导者怎样创造和维持组织文化。经济活动的进行归根结底还是要依靠基层员工，而领导人的作用就是选拔有能力的人才组建领导团队，并为团队成员创造有利的条件使他们在工作中自由地发挥、尽情地创意。
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在职场路上，业绩就是绿灯（1）
业绩是检验能力的最佳手段。不要费尽心思地去表现你的能力了，要努力取得拿得出手的业绩并把它们总结整理。
评价领导者的标准有很多，但是从企业的立场上看，领导者最重要的素质就是创造利润的能力。企业关注的是“录用或提拔此人负责此项业务，能为公司赚取多少利润”的问题。因此要想应聘企业的领导职务，尤其是最高领导人甚至是外企的最高领导人，从履历的制作到面试的准备都应该紧紧围绕“利润”这一主题来展开。在陈述过去的经历、展现未来的远大抱负的时候，也应该以利润的观点来具体说明：如果让我负责这项业务，我将会怎样领导团队，如何提升销售业绩，怎样改善企业形象……这些问题的陈述必须要有说服力。
这里要再次强调业绩。如果有了业绩，过去的总结和将来的展望自然就会具有说服力。即便你不用详细说明，对方也会对你的计划点头认可。可以说，在你提交业绩的同时，招聘主管或猎头对你的评价已经完成一半了，此时如果你的事业计划足够具体并且符合市场现状和企业的实力的话，那么相信用人单位一定会向你投来满意的笑脸。
但是如果你的业绩不理想，面试时间自然会更长。招聘主管会带着半信半疑的表情听你的计划，并在你结束陈述之前会迫不及待地问“为什么你在过去的工作中没有取得良好的业绩呢？”很明显，在你打消用人单位的疑虑之前，这种提问攻势将会一直持续。如果你无法说服面试官，也就不要期待获得高分了。
当然，缺乏相关经验和业绩的人同样也会遭此尴尬。“你的意思我们明白，但是请问你做过相关业务吗？”当你被问到这个问题的时候你就会不知所措，因为没有一个用人单位会轻信没有经验的应聘者做出的计划。
业绩是检验能力的最佳手段，无论你应聘的是什么公司、什么职位，不要费尽心思地琢磨怎样表现自己的能力了，应该努力取得拿得出手的业绩并把它们总结和整理出来。要在履历书和自我介绍上醒目地陈述与目标职位相符合的业绩，倘若这些业绩是具体的、具有说服力，你的能力应该是经得起考验的。
业绩不仅在跳槽或改行时起到重要作用，在公司内部晋升、职务变动、年薪调整等方面也同样是一项关键的评价标准。外企对业绩得到认可的核心人才会提供破格的补贴和机会。为了确保更加公正的激励机制，必须进行严格的评价，而国外的企业凭借丰富的经验已经开发并运用着一套科学的评价方法。
可以通过O先生的例子来说明外企对业绩的评价方式。
以宣传业务代理的身份进入外企的O先生，为了确认自己的人事考核成绩去了社长办公室，而走出社长办公室的他就像被重磅打击的人，痴痴地坐在那里一动不动。社长向他出具了一份详细记录自己所负责的业务内容和成果的资料，连负责宣传的产品在报纸、电视、广播、杂志上的报道内容也应有尽有，报道量和照片的大小等内容也按照时间的顺序详细记载着。O先生还是第一次经历这样的事情，搞得他脑子里一片混乱。他以前只是听说过外企的业务评价很具体，但是万万没想到具体到这种程度。
O先生和社长面谈回来后，有一位前辈向他说明了公司的评价方式和应对方法，要把自己的活动成果详细地整理并记录之后再去和社长面谈，这样才不会处于被动。从此O先生为了应对下一次的人事考核，把自己的业务活动和业绩一个不漏地记录下来整理成了资料。
在职场路上，业绩就是绿灯（2）
1997年韩国外汇危机之后，业绩主义已经成为韩国企业的大势所趋。虽然目前还有一小部分企业，仍然以工作年限和对老板的忠诚度作为薪水涨落和晋升与否的标准，但是大部分企业已经把业绩视为最重要的评价标准，甚至过去论资排辈最严重的银行系统，如今也发生了变化。
在2002年之后不到三年的时间里，银行系统更换了70％的高管。如此大规模的高管换水，正是业绩主义的影响。1997年韩国外汇危机之后，银行系统每年进行一次业绩评价，并立即更换业绩不佳的高管。银行行长针对大部分的“非注册高管人员（执行高管的权限但是未经股东大会批准的人员，区别于签约制高管）”每六个月或一年进行一次成果评价，以此来决定能否连任。
随着人事评价原则从工作年限或是团队忠诚度转变为业绩之后，高管的工作状态也发生了变化。因为他们有切身体会，如果业绩突出可以得到金钱上的特殊奖励，反之如果没有达到预期目标，则连职位都保不住。在三星电子，如果把生产性奖励金和利润分红加在一起的话，同级别高管的年薪差异最高会达到5倍。LG电子将以高管为对象实行的年薪制度普及到了全体社员，即便是同级别的职位，年薪可能也会差好几倍。
由于业绩评价制度的实施，工作态度发生最大变化的正是那些高管。在1997年韩国外汇危机之