，还在检察院继续闹，直到检察院的人明确告诉他公司没问题，他还跟检察院的人吵，想告检察官，检察官们都说办案这么多年，也没见过这号的。除了检察院，他还以各种名义告到劳保部门、法院等等。官司一件跟着一件，一直延续了一年多。在这种情况下，显然这公司是没法干下去了，很大的精力被牵扯到无尽的官司中去，不但我们不能安心经营，员工们也很不安定，惟一的出路就是关掉公司，让他无法再闹下去。我把这种情况跟中、外董事长做了详细说明，特别是对外方，其实后期外方董事长已经很反感他这亲戚的做法，但是到这份上，他也控制不住局面了。我只好向他表示抱歉，不是不想做好，而是实在无法做下去了，他的投资只好被〃打水漂〃了。
回想起来，当时回国创办公司的确是比较幼稚，办企业的最基本的知识都不具备。财务报表不会看，进货和销售的平衡不会掌握，系统集成项目的进度不会控制，甚至一个企业最基本的现金流控制的意识都很淡薄。如果没有那场人事纷争，也许这些能慢慢学会，能向一大批留学生创办的公司一样慢慢发展下去。但是回国的目的是想实现一定的自身价值，那样发展下去，好像离初始目标相去甚远。
第1章 初进联想第4节 初进联想
决定不干公司了，就要找新单位。我当时是希望能把公司的骨干整体端到一个新平台上，继续干这项事业。要找当然就找最有名的公司，一下就找到四通、方正、联想等。接触一圈下来，没有什么特别的感觉，其实当时对这些企业也不甚了解，连企业老板是谁都不清楚。但是惟一有点特别的是，与联想的面谈让人感觉比较亲切，这点成了后来去联想的决定性因素。
当时代表联想跟我谈的是杨一兵，杨一兵在那时号称〃联想三杨〃之一，因与杨元庆、林杨同在联想CAD部工作而得名。杨一兵给人的第一印象非常温文尔雅，线条分明的面部轮廓，总带着一脸微笑。那时杨一兵刚刚授命成立联想北方系统集成公司，正在招兵买马，他也正想发展GIS方面的业务，所以对我的背景很感兴趣。
面谈在联想总部楼进行，杨一兵把他的主要副手都叫来了，坐了会议室的大半边。在比较轻松愉快的氛围下，我们各自介绍了情况，当然会问我一大堆问题，像公司业务情况、公司运作情况、为什么愿意加盟联想等问题。好像谈了很长时间才结束。
没过多久，这件事就定下来了。杨一兵任命我为联想北方系统集成公司的副总工程师，那时的总工程师是袁宝玑老师，也是联想早期一位著名的女将。
如果说，走进联想有一定的偶然性，那就是被联想的某种氛围所吸引。在当时，应该说四通、方正、联想表面上看是差不多的，但从外人初见的直觉下，似乎已分出了高下。联想人那种正规而不死板、严肃而不失活泼的作风确实能给人留下深刻印象。
我之所以愿意到联想，还有一层意思。因为我知道，联想当年以20万元起家，发展到了后来的规模。而我们以100万起家，为什么发展得很一般呢？联想这些人到底有什么特异之处，使得它得以在千百个同样在中关村起步的小公司中脱颖而出，成长为大公司呢？为什么我们这种小公司就很难发展呢？也是想带着这些问题，到联想里面研究学习。到联想还有一个目的，那就是我回国的主要目标是想用自己所学，为国家兴旺发达多做些事。如果进入联想这个中国IT企业的龙头真能发挥些作用的话，那也是件很有意义的事。
我的运气似乎不太好，进联想北方后没多久，就传出联想要整合系统集成业务的消息。联想集团当时在系统集成业务上有三块：联想北方系统集成公司、联想南方系统集成公司、联想集成系统有限公司（LAS）。前两家都在北京，LAS的总部在香港。不知道当初为什么成立这么多系统集成公司，但此时集团好像看清楚了，系统集成是大有前途的一块业务，希望通过整合，迅速把这块饼做大，最好能形成集团的另一个支柱业务。
要整合的另一个原因是避免竞争，当时三家为了各自的生存，已经在市场上形成了竞争。经常是为了一个项目，三家的人都出现在一个招标会上，弄得甲方单位也搞不清楚到底谁代表联想。像著名的北京地税项目，一期的硬
件集成项目就是LAS拿到的，而后面的二期软件集成是北方集成承包的。
整合的目的很明确，方向也是对的。但问题的关键是以谁为主来整合？这也反映了整合的指导思想和思路。我很遗憾地看到，当时集团的整合指导思想是有偏差的，他们非常简单化地按照三家的规模来做出判断，决定由LAS来主导这次整合。这一决定引起了轩然大波，北方集成、南方集成的人认为这是很不公平的，LAS已成立三年多了，当然在市场规模、销售额、利润等方面占据优势；而南方集成成立一年多，北方集成才成立半年多，自然无法与LAS相比。
还有更重要的一点，就是企业文化。LAS是在香港成立的，主要据点在深圳，他们的做事风格更像南方小企业，有奶便是娘，抢到单就是老大。据我们北方集成的人亲口所说：他们在向南方集成、北方集成的同仁介绍情况时，居然说什么合并后，保证大家一年后开上奔驰，住上小楼，整个一种农民暴发户的感觉。
南方集成、北方集成的人员主要来自联想集团的各部门，应该说，更多地继承了联想的企业文化，做事比较讲信用，比较规范。这就是为什么后来大家普遍认为的、一个没有文化的公司整合了有文化的公司的原因。当时的感觉就是这样，LAS整合后，不问青红皂白，撤掉了原南方集成、北方集成的几乎绝大部分干部的职务，而由LAS的人取代。记得印象很深的一幕：LAS副总周帮建来接收北方公司，召集各部主要负责人开会，他带来的两个人，其中一个是大概只有20多岁的女孩。后来才知道，她就是将接管未来公司软件中心的负责人之一。大概连她自己都不太明白怎么一夜之间就有这么大的变化，她无非是运气好些，毕业就分到LAS，干了一年多，成功了一个项目，就要随着这次变革而突然改变命运了。她可能还不知道，她即将管理的下属，很多都是干了十几年的高级软件工程师呢。从这一点，也不难看到当时LAS整合另两家公司的做法是多么草率，而且不负责任。除了对新组建的公司不负责任外，对新提拔的那些年轻干部来说，其实也是不负责任的，这个代价很快就在两年后显现出来了。
后来的事实在不断证明这次整合的错误。首先是人员的大量流失，许多看不到前途的人去了电脑公司，或者联想的其他部门。最可惜的是不少人去了外企以及其他系统集成公司，为直接竞争对手输送了人才。最不可思议的情况是：后来据统计，走的最多的还不是原南方集成、北方集成的人，而是LAS自己的工程师。他们看到整合后的混乱，觉得无法在业务上继续发展，而成批地走掉了。这也从一个侧面反映了整合后的混乱程度。
整合后的另一个现象是频繁的人事更迭。当时LAS在北京的主要办公地点是北京图书馆，记得在公司入口处几天就可以看到新的人事任免公告，干部们像走马灯似地在变换。一个大趋势是原LAS的干部升职迅速，但也不尽然，也有因为内部矛盾降职的。记得当时负责金融业务的一员猛将云江就经历了几上几下的折腾。联想创始人之一、又一员女将周晓兰也是去而复入，入而复出。
管理层与员工的矛盾始终处于高度紧张状态，一个明显的例子是LAS整合一年多后，召开了一次领导与员工的沟通会。这是一次少有的会议，印象中也是惟一的一次领导与员工的直接沟通。大概管理层的目的是想借此缓解一下日益突出的矛盾。那次会议是在北图的大演讲厅举行的，LAS的主要负责人吴民伟、王垒、周帮建等出席了会议，下面座椅上黑压压地坐满了人，大家都想听听公司的领导到底是怎么想的。没想到这些领导居然还是老生常谈地大讲公司的前途、4亿美元的目标等等，但是在公司现状下，如何去达成目标，特别是如何平复大家的不满，使大家心情愉快地工作，似乎没有任何说法。大家的情绪在后面的提问时段爆发了，问题一个接一个，而且一个比一个尖锐。在这种情况下，公司几位领导没能及时调整自己、以坦诚的态度向大家解释，而是避重就轻、以软抗硬顶的态度在回答。结果可想而知，沟通会在更加激烈的矛盾中草草收场。
通过LAS这个案例，也是我第一次近距离地认识联想，感触颇多。本来应该是比较简单的问题，怎么就变得那么复杂，而且最终复杂到几乎没法解决呢？系统集成业务整合方向应该是对的，但由于错误的指导思想以及没有及时纠正，致使一错再错，变得不可收拾。假如当初集团能慎重一点，多做些调查研究，把形势判断得准确一些，也许可以采用许多其他方案，局面完全不是这个样子。非常可惜，恐怕当时集团的整合选择了一个最差的方案，任何其他方案可能都会有更好一点的结果。
第1章 初进联想第5节 失败的教训
LAS整合的结果，后来看当然很明显了，不但没有达到自己制定的目标，反而连三家简单叠加应该达到的目标都没达到。这不能不说是一次彻底的失败；也是联想历史上众多失败中比较严重的一次。它的严重之处是：使联想错失了一次最好的良机，使得本来有可能做成中国最好的系统集成企业之一、成为联想又一大支柱业务的美好理想化为泡影。总结LAS失败的教训，应该有以下几点：
● 没有选好领导人
这本来是柳传志提出的〃搭班子、定战略、带队伍〃三项基本原则中最重要的一条，不知为何这次会出现这么大的失误。记得柳总在多次场合讲到企业领导人的基本素质，最重要的一条就是人品正，他举例说杨元庆就是因为人品正而成为联想领导人的典范的。反观LAS的主要负责人，这方面确实差距比较大，能力不足还是次要的，但如果缺乏坦荡的胸怀、光明磊落的作风，作为企业领导人肯定是有问题的。
● 没有把最宝贵的力量整合起来
当时联想三家系统集成公司最有价值的部分是集中了一大批精通小型机、网络、软件的人才，这在国内众多系统集成企业内也是不多见的。如果这批人能很好地保留下来、真正地组织好，那一定是一支谁也不能忽视的强大队伍。靠这批人，做到中国最大的系统集成企业是完全有可能的。非常遗憾的是，在当时LAS管理层的指导思想下，在十分混乱的用人政策下，这个队伍流失严重，使得联想成为中国最优秀系统集成企业的梦想彻底破灭。
● 没有承袭联想的企业文化
主要的表现是管理的混乱。一个有规模的企业管理除了一整套明确的规章制度外，更重要的要靠企业文化的支撑。没有一个比较统一的价值观、统一的做事原则，再多的规章制度也会形同虚设。LAS管理的混乱能达到一个人一个月没在公司出现，也没有人能知道他干什么去了的程度。像这种基本没有企业文化的公司不垮台那才是怪事呢！
第2章 要做高科技第6节 深圳会议
联想想做高科技企业，至于如何去做，按什么标准去做，没有结论。此时的联想正是巅峰期，没有什么迹象可以表明马上会有危机。在这种情况下，得出这个结论似乎也是合理的，也表明是有一定想法的。西丽湖会议还是很有意义的，至少说明联想的管理层开始严肃地思考一些重大问题，这些问题确实关系到公司未来发展的方向。尽管会议没有得出十分明确的结果，讨论的深度和广度也不是很够，但能够开始认识，就是一次巨大进步。
柳、倪的矛盾是源于企业的基本发展思路，柳传志认为企业首要考虑的问题是生存，一切都要为生存问题让路。在发展技术与企业生存产生矛盾时，技术肯定要给生存让路。倪光南认为企业要做大，特别是要做成有国际竞争力的企业，就一定要有自己的技术，也就是所谓核心技术。企业只要有一点生存能力时，就要开始注意投向技术，使企业不断具有可持续发展的能力。
无论〃贸工技〃，还是〃技工贸〃，操作得当，都应该是中国IT企业走得通的发展道路。正所谓〃条条大路通罗马〃，两种道路原本没有什么优劣之分，也不应有哪条绝对正确，哪条绝对错误的说法。不然就不会出现一方面有联想、TCL为代表的〃贸工技〃典范，而另一方面，也有华为、中兴、大唐等一批技术起家的范例。
1999年10月23日，一个风和日丽的秋日，在深圳西丽湖畔，联想的最高层很少有把一次总裁室会议安排在了远离总部的地方。也许那时正是联想发展如日中天的顶峰时期，这些为公司日夜操劳的年轻老总们也想略为轻松一下，或者也希望借这块优雅的环境真能激发出一些智慧的火花。总之，那次会议的氛围显得相当轻松，这从我一走进宾馆的大厅就能感觉到。这些平日里正襟危坐的管理者们那天都穿着休闲装，带着滑稽的折纸帽子，眼睛蒙着黑布，认真地玩着培训部门专为他们准备的团队游戏，玩完后又一起跳〃兔子舞〃。那是我第一次近距离与公司的最高层在一起，看着这些大孩子般的老板们在玩闹，心里有种说不清的怪怪的感觉。
晚饭前一个消息把大家的情绪推到了高潮：总部传来确认的IDC统计结果，联想夺得了亚太区的PC销量第一！立刻，开香槟酒的响声四起，大家纷纷向电脑公司的掌门人杨元庆贺喜。不太善酒的元庆显然也不能拒绝大家的好意，带着愉快的心情喝了个尽兴。然后在大家的簇拥下，到卡拉OK厅一展歌喉，一起抒发着豪情壮志。�