轮型：有一名成员可以与所有成员交谈，其余四人只能与处在中央的这名成员交流。
（2）沟通对团体士气与效率的影响
瑞杰威（Ridgeway 1983）和Shaw（1981）等人发现沟通是否顺畅对团体活动效率有很大的影响。早在50年代，Leavitt（1951）就发现，团体成员之间越能自由交流信息，他们的满意感也将越高，能与所有其他成员交谈的人的满意感最高。在团体中，领导往往处在信息的中心，所以有更多的机会与他人交往，所以领导的满意感要高于一般成员。需要注意的是，这种满意感有时会使领导产生一种错觉，即认为他人都尊重自己，从而飘飘然起来，实际上他的这种感觉来自于他的职位。沟通也影响团体问题解决的效率，在解决简单问题时，集中度高的沟通较有利，因为领导者可以很快地收集到所有的信息；而在处理复杂问题时，较为分散的沟通较有利，因为其成员可以自由交流信息。
3．沟通与冲突解决
尽管一个组织或团体常常拥有共同的目标，但是在任何一个团体中还是存在着这样那样冲突，正如结构主义者劳勒（Edward Lawler）所指出的，在一些稳固的关系中存在着争权夺利的斗争，而这种斗争必然导致持续的竞争与冲突。比如组织的等级结构常常使得员工为了晋升而去竞争，这样的竞争在中国社会更为普遍。
（1）人际冲突及人们对待冲突的方式
在心理学中，人际冲突是指两个或多个社会成员之间由于反应或期望的互不相容性而产生的紧张状态。人际冲突有两种形式：零总和和非零总和冲突。其中零总和冲突是指在冲突中一方的收益是对方的损失，这种冲突完全是竞争性的；而非零总和冲突则是指一方的收益不等于对方损失的冲突，我们在全面讲过的“囚犯两难”情境就属于这种冲突。
John Hunt从角色知觉的角度分析了生活中的人际冲突，他指出调整沟通方式以及改变知觉方法是解决这些冲突的关键因素。组织心理学家托马斯（K。W。 Thomas）则从个体的角度进一步分析人们解决冲突的方式，他从人们关注自己与关注他人两个维度对一个人进行分析，总结出了人们对待冲突的五种方式，如图7…5，人们用五种方式对待人际冲突：
对峙（Confrontation）：利用此方式解决冲突的人比较关心自己的需求，而对他人漠不关心，比如有些人在和别人交往的时候，当利益上产生冲突的时候，他只管自己的收益，不管别人的死活。采取对峙方式解决冲突的人常常是在某些方面实力较强的人。
逃避（Avoidance）：逃避的人常常拒绝承认冲突的存在，他们尽可能地避免与他人接触，这些人既不关心自己的需求，也漠视他人的存在。
顺应（Acmodation）：用这种方式处理冲突的人比较关注他人的感受与需求，不关心自己的需求，他们常常会向对方做出让步，即使自己没有过错他们也可能这样做。
妥协（promise）：运用各种各样的方式与他人进行协商，直到达成一种妥协。尽管这种方法比较合理，但也包含着许多风险。妥协双方对自己与他人的关注均处于中等水平。
合作（Collaboration）：双方将冲突作为需要双方共同来处理的问题，这是解决冲突的最佳处理模式。合作的双方既关系自己，也很关心他人。
（2）协商式的沟通与冲突解决
在日常生活，人们常常通过协商来解决人际冲突，因此有效的协商被看成是解决冲突的最好的工具。与前面讲过的社会交换理论相结合，心理学家在协商过程中发现了一些策略，利用这些策略不仅可使冲突得到解决，而且可以使使用这些策略的人得到更大的收益。这些策略包括三个方面的内容：
一是协商中最有利的最初立场：从协商者的角度讲，开始时的立场对自己在协商中的获益有很大的影响。到底是采用极端的最初立场好，还是采用温和的最初立场较有利呢？契托夫（Cherttoff 1967）等人用模拟汽车买卖的实验对此问题加以研究，发现当卖方要价与买方期望价差距较大的时候，买方愿出更高的价格，而卖方愿意接受更低价格。可见，最初强硬的立场会使对方妥协，从而使自己受益。
为什么最初强硬的立场能够产生这样的效果呢？这与协商双方的期望有关，因为在协商中，每个人都对协商的结果有一个期望，而这种期望水平由两个方面的因素所决定：一方面是自己期望能够获得的利益，另一方面则是认为对方会给与的利益。当对方采取强硬的立场时，该个体的期望水平会降低，因为他看到对方不可能做出更大的让步。但是，采取这种策略未必总能奏效，有时候它会激起对方的愤怒，从而有可能使协商终止，所以我们应该谨慎使用。
二是在协商中怎样让步：通过协商解决人际冲突必然包含着让步，因为如果没有让步，协商就不可能进行下去。心理学家考默利塔（Komorita 1968）等人研究了让步的策略问题，发现在协商中，如果一方每次做出小的让步，那么与他每次做出大的让步相比（总体的让步幅度一样，只不过前者可能做了10次让步，而后者只做了2次让步），他将获得更大的收益。
三是采用逐渐回报策略：采取强硬的最初立场和每次做出小小的让步并非总是有效的，有时候它们也会产生副作用，前者可能导致协商破裂，而后者则使让步一方遭受损失。为了克服这些不足，奥斯古德（C。 Osgood 1979）提出了一种被称为“逐渐回报”的协商策略，这种策略以如常生活中的回报原则为基础，假设冲突双方一方减少威慑力的行为将引起另一方采取同样的缓和步骤，从而使得协商能够以合作的方式进行。它包含几个步骤：
首先，协商的一方公开声明自己希望自己愿意缓和紧张，并明确宣布自己为减少紧张所做出的单方面的让步措施，同时向对方发出呼吁，希望对方也做出相应的行为（比如交战一方宣布单方面停火30天）。
其次，向对方表明自己的上述行为是“信任和真诚的”，自己的这些些为是在对方没有任何回报的情况下做出的，并且可做公开的检验（邀请联合国维和部队监督）。
最后，通过上述两个步骤向对方施加压力，促使对方做出让步。如果对方确实这样做的话，通过逐渐的单方面让步，会使冲突双方最终解决冲突（你让一点，我让一点）。
但是，采用这一策略有一个前提：最初做出让步的一方必须有能力来保护自己，不会使对方乘机对自己造成危害。
（3）利用中间人进行沟通
现实生活中的冲突解决由于双方裂痕太大，面对面的协商有时候无法解决这些冲突，这时候我们往往求助于中间人来调解。协商中的中间人常常是中立的，并且双方都能够接受。不论是在国际事务还是在日常生活中，利用中间人进行调解以解决冲突是人们经常用到的方法。中间人之所以能够起到这样的作用，与中间人能够使协商双方保全“面子”有关。我们知道，在协商过程中一旦双方明确表达了自己的要求和立场之后，就很难做出让步，因为在相持阶段任何形式的让步都将被看成“软弱”的表现。为了顾全自己的面子，人们不太会去向他人做出让步。但中间人在场却可以克服这一问题，波德尔（Podell）在一项研究中就发现，在人们向他人做出让步的时候，中间人在场和中间人不在场的效果有较大的差异：中间人在场时人们对冲突另一方的评价要高，并且愿意做出的让步也大。由此可见，中间人的调解能够使冲突双方在不失面子的情况下做出更大的让步。
第四节 团体决策
团体生活是人类社会生活的基本方式，而利用团体解决问题对人类的进一步发展也是必不可少的。尽管从组成上讲团体是由个体组成的，但实际上团体在问题解决中所产生的效应以及所使用的方式与个体有着明显的区别。早在20世纪30年代，著名的工业与组织心理学家勒温提出的团体动力学就开始分析团体活动的特征。随着时代的进步，团体问题受到了越来越多的关注，我们下面将从社会心理学的角度分析与团体决策有关的一系列问题。
1．团体决策的一般问题
在团体决策开始的时候，大家的观点总是五花八门，只是在经过一段时间的讨论甚至争论之后，成员的观点最终才会整合为团体的观点。在这个过程中，由许多问题值得我们关注。
（1） 两类决策问题
从某种意义上讲，团体决策的好坏取决于他们在什么问题上做决策。Laughlin（1980，1982）认为，人们遇到的决策问题实际上可以看作是一个连续体，在这个连续体的一头是智力问题（intellective issues），这些问题有正确的答案，决策的任务就是找到这样的答案；在这个连续体的另一头则是与行为、伦理以及审美等有关的判断问题（judgmental issues），这些问题没有唯一正确的结论，而是与每一个人的价值观、审美观以及内在需求有关。
摆在决策群体面前的不同的问题决定着人们接受什么样的影响，正如我们在前面已经讲过的那样，在社会生活中我们所接受德社会影响主要有两种：信息性的社会影响和规范性的社会影响。前者基于人们从他人那儿获得有关世界的信息，它影响着我们对智力问题的决策；而后者依赖于人们对积极结果的期待，所以对判断任务的影响更大（Kaplan & Miller 1987；Stasser & Stewart 1992）。
（2） 多数人与少数人的影响
毫无疑问，团体决策往往是多数人意见的整和，比如Harry Kalven 和Hans Zeisel（1966）访问了225名陪审团的成员，发现团体决策中97％的最终决策与多数人的意见一致。也就是说，如果团体的大多数成员最初支持某种选择，团体的讨论仅仅是对此观点加以强化。Stasser和他的同事（1989）指出大多数意见最终被选择与信息性和规范性的影响有关，团体讨论更可能把注意力放在大多数人的意见之上，并且这种多数意见会产生更大的压力要求团体成员遵从。但是，并不是所有的团体决策都是选择多数人的意见，有时候少数人也会对团体决策产生影响，但是这样的人必须具备下列两个条件：
一是少数人必须是团体的领导：在团体决策中，领导者的地位往往比较突出，当决策中持有少数观点的人是领导时，领导有能力使自己支持的意见最终被团体采纳，这种现象在我们国家极为普遍。侯玉波等人（1991）通过对三个国有企业中团体决策情况的调查分析发现，在这些企业中高层团体决策实际上是由一把手决定的，同层次的其他人只参加讨论，而不是真正参与决策。这就是说，当大多数成员的意见与领导不同时，领导有权否决大家的意见。不仅如此，在同一层次的领导之间，人们的影响力也不一样，而是出现了一种叫做“权力极化”的现象，这种现象是指在一个团体中，主要领导与同级的其他领导在职位上差别不大，但在决策中的权力却差别很大的现象。比如在一个车间里，一把手与二把手的职位差别并不显著，但在决策当中，主要还是由一把手说了算，二把手的影响力与一般成员没有太大的区别。这种决策中的权力极化现象在某种程度上成了许多社会问题的根源，尤其需要研究和注意，解决不了这个问题，就不能真正体现社会主义的民主原则。
另外，从决策的过程与方式来看，领导的作用也往往被突出出来。美国心理学家Lindsay（1985）研究了中国人通过开会讨论决策问题的情境，她发现与美国人处理同类决策问题的情况相比，中国人在位置安排、发言顺序等许多方面人为地突出领导的作用：领导总是坐在最显眼、最中心的位置上，人们发言的顺序也是由重要到不重要。还有，在大多数情况下，大家只参加讨论而非决策，并且尽量避免公开冲突。也许你经常能碰到这样的事情：领导把大家召集在一起，告诉大家说我们需要做出一项团体决策，希望大家提意见，畅所欲言。于是大家开始讨论，并提出了一系列的建议，但最终决策还是由领导说了算。领导会对大家说你们的意见很好、值得考虑，并且宣布说：“在对大家的建议做了分析之后，我们决定如何如何做。”实际上，没有任何一个成员的意见体现在最终的决策中，领导的决策是早就做好了的。正是基于这些原因，Lindsay认为中国人的团体决策实际上并非真正意义上的团体决策。她还分析了这些现象的文化根源，她认为这一切源于中国的传统：人们太看重权威与人际关系的和谐性，所以不愿意与权威和他人对抗。
二是少数人对自己的观点极为坚持：在团体决策中，如果少数人极力坚持自己的意见，便可能引起决策团体的分裂，并最终改变多数人的意见。Moscovici和Lage（1969）就证明了这一点。他们让女性被试6人一组判断36张幻灯片的颜色，这些幻灯片都是蓝色，只是深度不同（被试不知道这一点）。另外，被试也不知道这6个人中有2个人是实验者的助手，这2个人按照实验者的要求把每张幻灯片说成是绿色（错误反应）。在研究中Moscovici还设计了一个对照组，由6名真正的被试组成。随后实验者向被试依次呈现这36张幻灯片，并要求被试大声报告自己的判断。结果证明了少数人的确会对多数人的意见产生影响，与对照组25％的错误反应相比，实验组的错误反应多出了8％，达到了33％。少数人的这种影响除了与上面所说的引起团体分裂有关外，还与多数人对这种坚持的知觉有关，这种坚持导致多数人反而对自己的观点产生怀疑。我们也可以从弗洛伊德对古典精神分析的执著看出少数人对多数人的影响。
（3） 团体决策规则
尽管在团体讨论中，信息性和规范性的社会影响会作用于成员的判断，但是对决策