富增值速度来说，蒙牛乳业是中国经济繁荣造就的一个神话：1998年以1000万起家，到2003年底销售收入超过50亿元人民币。对此，蒙牛乳业董事长牛根生认为，对于发展中的企业来说，做大做强是相辅相成的一对关系。如果没有做大的速度，就没有做强的机会。企业要做大，远见决定了成败。他说：“心有多大牌子才有多大。只有大远见才能有可能获得发展的平台。蒙牛从1000万起家，四年时间发展到53亿元，很重要的是有大目标。当我们确定一个目标后，在变化的市场当中，我们不是修正目标，而是不停地修正手段。一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感都向这个目标自动集中。如果不是这样，蒙牛的发展不会这么快。”
格兰仕董事长梁庆德以自己带领格兰仕前进的实际体会谈到企业为什么要建立目标时说：“一个企业在很小的时候，在相当困难的时候，大家都能患难与共，风雨同舟，朝着一个目标努力去干。但这个企业在长大的过程中，不能建立健康的企业机制，建立有效的管理，制定一个明朗的、清晰的共同目标，企业就会犯错误，会走上一条不健康的路，企业内部也会出现利益的冲突。”
企业为了在市场竞争中处于有利地位，为了更多地增加利润以利企业生存和成长，为了全面满足客户的各种要求，企业经营就必须不断设定更高目标。为了达到目标，就必须让全体员工都清楚地知道目标，使目标为全体成员所共有，并变成自己的东西。人生目标越高，取得的成功就越大，否则相反。企业也一样。
所有公司都有目标，但真正能够成功的企业是那些有目标并有勇气、敢于迎接巨大挑战的公司。企业的目标应该随着企业的成长和环境的变化调整，这就如同航行，需要不断调整航线一样。无论是大企业还是中小企业，都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业目标是不可能指引企业正确的前进方向的。
万科企业集团董事长王石是中国资本市场上企业家的“长春藤”，截止到2003年底，他是中国上市公司中任职时间最长的董事长。王石有句名言：“万科不做超过25％以上利润的投资”。对此，王石的解释是：“我们的经历说明，暴利怎样获得还得怎样吐出，甚至会加倍吐出。所以，暴利行当我们坚决不干。”2001年底，万科把万佳超市卖了。万佳是广东最大的一个零售连锁企业，为什么要卖？因为万科要做中国房地产的龙头企业，这是他的远大目标。为实现这个目标，对其他的业务就只有舍弃。
企业界有句格言：“经营的重点在决策，决策的中心是战略，战略的实现靠管理。”这里所说的战略，就是指一个企业在未来几年甚至几十年中为求得生存和发展而进行的总体性谋划，就是企业的灯塔性目标。它要求企业要有长远打算，企业家要有一种不断进取的精神和态度，要有一种忧患意识。任何企业都会经历企业发展的高潮和低谷，但具有企业灯塔的公司，会在失败的废墟上站起来，会重新发展起来。由于这个目标，使他们对企业的前途充满信心。
从这个意义上说，眼光决定目标，而目标又是企业生存、成长的信心和信念。一个优秀的企业家，必须是一个战略家，他必须要面向未来，胸怀全局，这样才能走向世界。
乔治定理
有效地进行适当的意见交流，对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。
提出者：美国管理学家小克劳德·乔治
点评：沟通是企业成功之本。
对于企业管理来说，管理的主体是人。管理就是如何做人的工作，所以说，人的因素是企业成功的关键因素。所有的管理问题归根到底，都是沟通的问题。通过沟通可以增强员工的信心，可以把团队的目标深入到团队中每位成员的心中，集合每个人的力量，将之引向整个团队最终追求的目标。
随着市场竞争的不断升级，有效的内部沟通已经成为企业成功的关键因素之一。根据国际权威机构的调查分析，企业绩效的提高70％来源于企业内部的沟通和反馈。引起思想共鸣的“沟通”是实现企业上下一条心的主要方法。通用电气公司前总裁韦尔奇曾说：“现代企业必须使公司更团结、更容易与人沟通，并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。”
为真正做到这一点，韦尔奇领导的通用电气公司从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即“门户开放”政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工没有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。正是在这种感情沟通式的管理下，通用电气公司的发展速度远远超过其他公司。
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第59节：沟通的位差效应
一个企业要实现高速运转，要让企业充满生机和活力，有赖于下情能为上知，上意迅速下达，有赖于部门之间互通信息，同甘共苦，协同作战。要做到这一点，有效的沟通渠道是必需的。权威调查资料表明，在一个企业中，中级领导大约有60％的时间在与人沟通，高级领导则可达80％，沟通的有效性对领导力和企业发展的影响由此可见一斑。国内外事业有成的企业无不视沟通为管理的真谛。正如英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫所言，“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。
1998年4月，摩托罗拉（中国）电子有限公司推出了“沟通宣传周”活动，内容之一就是向员工介绍公司的12种沟通方式。比如员工可以书面形式提出对公司各方面的改善建议，全面参与公司管理；可以对真实的问题进行评论、建议或投诉；定期召开座谈会，当场答复员工提出的问题，并在7日内对有关问题的处理结果予以反馈；在《大家》、《移动之声》等杂志上及时地报道公司的大事动态和员工生活的丰富内容。另外，公司每年都召开高级管理人员与员工沟通对话会，向广大员工代表介绍公司经营状况、重大政策等，并由总裁、人力资源总监等回答员工代表的各种问题。
通过这一系列的举措，摩托罗拉让员工感到了企业对自己的尊重和信任，从而产生了极大的责任感、认同感和归属感，促使员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。
沟通还能化解矛盾、澄清疑虑，消除误会。在联想的企业文化手册中明确写道：放开自我，让别人了解你的需求，让别人了解你的困难，让别人知道你需要帮助。主动了解他人的需求，让他人感到能得到理解和帮助。做到五多三少：多考虑别人的感受，少一点儿不分场合地训人；多把别人往好处想，少盯住别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。正是通过这些沟通渠道，联想充分唤起了员工间家庭般的和谐与温暖的感觉，营造了一个和谐温馨，信息畅通的工作氛围，达到了一种真正的上下同心。古语云：上下同心，其利断金。联想取得的成就很好地说明了这一点。
一个沟通顺畅的企业必然是一个工作气氛融洽，工作效率极高的企业，在这样的企业里工作，哪怕再苦再累，也是心甘情愿的，因为心情是愉快的！沟通创造和谐，沟通赢得人心，它能够凝聚出一股士气和斗志。这种士气和斗志，就是支撑企业大厦的中坚和脊梁。有了这样的中坚和脊梁，必定人心所向，又何愁企业不发展呢？
沟通的位差效应
来自领导层的信息只有20％25％被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。
提出者：美国加利福尼亚州立大学
点评：没有平等就没有真正的交流。
沟通的位差效应是美国加利福尼亚州立大学对企业内部沟通进行研究后得出的重要成果。他们发现，来自领导层的信息只有20％25％被下级知道并正确理解，而从下到上反馈的信息则不超过10％，平行交流的效率则可达到90％以上。进一步的研究发现，平行交流的效率之所以如此之高，是因为平行交流是一种以平等为基础的交流。为试验平等交流在企业内部实施的可行性，他们试着在整个企业内部建立一种平等沟通的机制。结果发现，与建立这种机制前相比，在企业内建立平等的沟通渠道，可以大大增加领导者与下属之间的协调沟通能力，使他们在价值观、道德观、经营哲学等方面很快地达成一致；可以使上下级之间、各个部门之间的信息形成较为对称的流动，业务流、信息流、制度流也更为通畅，信息在执行过程中发生变形的情况也会大大减少。这样，他们得出了一个结论：平等交流是企业有效沟通的保证。
许多企业强调沟通，却往往忽视有效沟通渠道的建立。企业规模不大时，这种问题可能表现不会很明显。但当企业发展到一定规模的时候必定会出现沟通上的问题，从而影响企业的发展。如果不能很好的解决这些问题，企业发展就会严重受挫。在企业中，信息的交流主要有三种：上传、下达、平行交流。前两种是非平等交流，后一种总体上是一种平等交流。要想扩大沟通的有效，就需要把平等的理念注入到前两种交流形式中去。
以上传而言，最大的问题就在于言路不畅，当管理层次增加以后，基层的声音就很难传达到高层领导那里。要解决这些问题，最好的方法就是打破上下级之间的等级壁垒，实现尽可能的平等交流。在沃尔玛，这一信条得到了完美的体现。
沃尔玛公司一再强调倾听基层员工意见的重要性，即使现在公司规模不断扩大也是如此。在公司内，沃尔玛实行门户开放政策，即任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议和关心的事情，包括投诉受到不公平的待遇。公司保证提供机会讨论员工们的意见，对于可行的建议，公司会积极采纳并用来管理公司。在沃尔玛公司，经常有一些各地的基层员工来到总部要求见董事长。董事长沃尔顿先生总是耐心地接待他们，并做到将他们要说的话听完。如果员工是正确的，他就会认真地解决有关的问题。他要求公司每一位经理人员认真贯彻公司的这一思想，而不要只做表面文章。沃尔玛重视对员工的精神鼓励，总部和各个商店的橱窗中，都悬挂着先进员工的照片。公司还对特别优秀的管理人员，授予“山姆·沃尔顿企业家”的称号。
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第60节：弗里施定理
通常情况下，沃尔玛公司在阿肯色州罗杰斯机场的飞机库里都会停有12架飞机。为了能听到最基层的声音，地区经理们每个星期一的早晨都要乘坐飞机前往自己分管的地区视察。视察一般进行到周四。在视察过程中，经理会大量接触基层的员工，了解他们的信息和对公司的建议，了解他们对商品销售走势的看法，对提出了有价值建议的员工进行及时奖励。因为能广开言路，倾听最基层员工的意见，沃尔玛总是能了解到最新的信息，从而及时作出调整。
在下传上，沃尔玛做得同样很棒。老板山姆·沃尔顿强调：公司领导是员工的公仆。公仆领导，也就是领导和员工之间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工为顾客服务。只有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。因此，领导的工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪感，就会更好地服务于顾客。
在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌上除了名字外，没有标明职务，包括最高总裁。公司内部没有上下级之分，见面就直呼其名，这种规定使员工们放下了包袱，分享到了平等分工的快乐，营造了一个上下平等的工作氛围。
沃尔顿还强调：员工是“合伙人”。沃尔玛公司拥有全美最大的股东大会，每次开会，沃尔玛都要求有尽可能多的部门经理和员工参加，让他们看到公司的全貌，了解公司的理念、制度、成绩和问题，做到心中有数。每次股东大会结束后，沃尔顿都会邀请所有出席大会的员工约2500人到自己家里来举办野餐会。在野餐会上，沃尔顿与众多不同层次的员工聊天，大家畅所欲言，交流对工作的看法，提出对公司的建议，讨论公司的现状和未来。每次股东大会结束后，被邀请的员工和没有参加的员工都会看到会议的录像，而且公司的刊物《沃尔玛世界》也会对股东大会的情况进行详细的报道，让每个员工都能了解到大会的每一个细节，做到对公司确实全面的了解。沃尔顿说：“我想通过这样的方式使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，并为共同的目标而奋斗！”
正是这种视员工为合伙人的平等精神，造就了沃尔玛员工对公司的强烈认同和主人翁精神。在同行业中，沃尔玛的工资不是最高的，但他的员工却以在沃尔玛工作为快乐，因为他们在沃尔玛是合伙人。
平等的沟通渠道为沃尔玛带来了巨大的财富，同时给我们以无尽的启示：有平等才有交流，有平等才有忠诚，有平等才有效率，有平等才有竞争力。
弗里施定理
没有员工的满意，就没有顾客的满意。
提出者：德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施
点评：有了员工满意，才有客户满意。
许多企业都习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。原因何在？因为很多企业忽视或者没有足够重视“让自己的员工满意”。
在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服�