李成杰：顾客的每一分钱都是辛辛苦苦挣来的，因此沃尔玛竭尽所能节约一切成本，希望顾客的每一分钱都可以得到更大的价值。在不景气的情况下，顾客在消费时更加谨慎，希望他的金钱可以得到更大的价值，这也许就是在不景气的情况下沃尔玛更受欢迎的原因吧。
长期以来，沃尔玛的企业文化使沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱。
揭秘“零售帝国”的经营策略购买专用卫星，打造强势供应链
奥秘15 购买专用卫星，打造强势供应链
沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司的大量数据，由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3％，而其他竞争对手则高达4。5％～5％。这意味着沃尔玛平均每年可以比竞争对手节省下7。5亿美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。
沃尔玛之所以能够在零售市场战胜强大的对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨，向顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”等响当当的承诺。而沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”，又是因为它比其他任何竞争对手更有高效节省开支的能力。沃尔玛采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商、直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。可以说，沃尔玛是最早尝试现代企业式管理和信息传输技术的传统企业代表。
而如果想在连锁零售业中降低成本，建立配送中心、形成规模优势是必不可少的。作为美国最大的连锁公司，沃尔玛仅在美国就设有30个配送中心，这些配送中心只为沃尔玛所属的连锁店配送商品，不接受任何其他商店的订单，也不实行独立核算。连锁店铺将订单传递给临近的配送中心，配送中心汇总后报公司总部，商品由公司总部向工厂统一采购，店铺将货款汇至总部，由总部与工厂结算，配送中心不负责货款结算。
沃尔玛创立之初的战略是以折扣店的形式服务中小城镇居民的购物需求的。当时，由于商品生产者和批发商大多服务于大城市的居民，而沃尔玛的折扣店往往集中在小城镇，这导致沃尔玛的配送成本偏高、不能履行其经营宗旨，即“天天平价”的战略。
沃尔玛不仅改变了竞争逻辑，对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变，即绕开中间商，直接从工厂进货，从而大大减少了进货的中间环节，为压低价格提供了更大的空间。而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式，实行“过站式”物流管理，即“统一定货、统一分配、统一运送”。
20世纪70年代，沃尔玛进一步着手建立配送中心，第一个配送中心为半径150～300英里的175家商店配货。沃尔玛采用了当时两项最新的物流技术，即交叉作业和电子数据交换。供货商将货物运到配送中心，配送中心根据每个店铺的需求对货物进行重新打包。沃尔玛的价格标签和UOC条形码已经在供货商那里贴好，服装类商品甚至都已经挂在衣架上。货物在配送中心的一侧作业完毕后，被运送到另一侧准备送到各个店铺里。也就是说，货物从“配”区运到了“送”区。配送中心配备了几英里长的激光制导的传送带，货物整箱地被送上传送带，运送过程中激光扫描货物箱上的条形码，这些货物箱就能准确的在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。在48小时以内，装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处，而不在库房里消耗宝贵的时间，这种类似网络零售商“零库存”的做法，使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前，沃尔玛85％以上的商品都是由公司的配送中心供应的，而其竞争对手仅能达到50％的水平。与行业平均值相比，沃尔玛的销售成本降低了2％到3％。
沃尔玛对技术的探索和认识在各零售连锁企业中是最突出的。到了80年代早期，沃尔玛通过计算机用EDI不仅将自己的各个商店与配送中心连接起来，而且把自己与供应商连接在一起。最后，沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司的大量数据。由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3％，而其他竞争对手则高达4。5％～5％。这意味着沃尔玛平均每年比竞争对手节省下7。5亿美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。例如，如果一名顾客在沃尔玛的一家连锁店里购买了一件某种品牌的粗布衬衫，由于这种衬衫的供应商的计算机系统已经与沃尔玛的计算机系统连接在一起，供应商每天都会从沃尔玛的计算机里获取数据，包括销售额、销售单位数量、哪一个店铺、库存情况、销售预测、汇款建议等。沃尔玛的决策支持系统会向供应商提供这种衬衫在此之前100个星期内的销售历史记录，并能跟踪这种产品在全球或者某个特定市场的销售状况。而且，这种衬衫的销售数据只提供给这家生产这种品牌衬衫的供应商。此后，供应商根据订单通过配送中心向沃尔玛的商店补货。从下订单货物运到商店只需要3天时间，而在20世纪80年代中期，整个过程需要1个月的时间。于是，人们将其称为快递反应系统。
随着时间的推移，沃尔玛配送中心变得更加自动化、更加复杂化。今天的配送中心有120万平米，如此大的空间完全可以容纳27个美国足球场。它不仅面积巨大，而且还采用了最先进的物资和商品目录控制法。同时，它采用了“十字入船坞”的技术，使大量的商品从调配的一端进入，在调配的另一端进入到商店，无需存放在货架上。
沃尔玛要求它所出售的每一件商品都有售货条码，从工厂运货来的卡车要进配送中心的接收一端。货箱被卸下来以后放到高速传送带上，这个传送带要经过能阅读条形码的激光扫描，最后商品按照不同商店的要求被已等候在中心另一端的运货车运走。几乎所有的沃尔玛商店每天都有进货。商店每天卖完一些商品，应一些顾客的预约第二天继续进货。因为调给中心高度复杂的进货走货渠道和条形码允许的分配制度使得所有商店的进货都畅通无阻。
在互联网时代，为了顺应数码时代的需求，沃尔玛应用数字化工具，导入了新经济管理模式，从而获得新的竞争能力。目前沃尔玛的新型交互式网站仍在建设之中，据美国著名的经济权威杂志《商业周刊》的网络专家分析，这项措施将使沃尔玛相当于新建了25个新商场，同时也使消费者网上购物的选择范围扩大了将近两倍。
揭秘“零售帝国”的经营策略不断创新，在竞争中永远领先一步
奥秘16 不断创新，在竞争中永远领先一步
“凡事预则立，不预则废”——中国古语
“山姆·沃尔顿一旦明白某项技术可以改善公司的经营时，他总会不遗余力地成为最积极的号召者和推动者。”——戴维·格拉斯（沃尔玛百货有限公司原总裁兼首席行政长官）
最近数十年发生的商业变化，使几乎每一类产品的品种都令人惊异地增长。最大的不同之处在于，过去当地的企业在国内市场中进行商业竞争，而现在，人人都在一个全球市场中同各地的竞争者竞争。沃尔玛在这场残酷的竞争中产生了一个异常突出的特点，即永远领先一步的经营思想和策略。
具体表现为以下两个值得我们思考借鉴的方面：
（一）最新的立体战略
当沃尔顿与其合伙人已有15家富兰克林5～10美分特许商店时，一种新的业态产生了，即在城区出现的早期折扣店。沃尔顿以其独到的敏锐眼光看到，类似的商店可能在农村和小城镇市场有发展潜力，但其向合伙人建议在小城镇开办折扣店的设想遭到了拒绝。按美国零售业经营常识，在人口不到５万的小城镇开办折扣店是行不通的，但沃尔顿却以惊人的魄力打破了惯例。
1962年，沃尔顿与其兄弟一起开设了第一家沃尔玛折扣店，此后更不断扩张渐成燎原之势。当连锁之风盛行全球，传统连锁店将经营、定价、促销权高度集中在公司一级时，沃尔玛又一次反其道而行之。沃尔玛物流管理中心的交叉装卸法就是将需求控制逻辑倒装过来，令顾客在其所需的时间和地点拉动产品，从而真正达到最有效地满足顾客的要求。最新科技和信息系统的广泛运用。沃尔顿早年服役于陆军情报团的经历使其特别重视信息沟通。事实上，在沃尔玛那个庞大的集团式购销网络中，以卫星通讯和电脑管理所代表的信息化高科技联络方式起着举足轻重的作用。
80年代初，当其它零售商还在钻“信息化”这个问题的牛角尖时，沃尔玛便与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，并于1983年发射升空和启用。沃尔玛先后花费6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统。借助于这整套的高科技信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可迅速而准确畅通的运行。正如沃尔顿所言：“我们从我们的电脑系统中所获得的力量，成为竞争时的一大优势。”
（二）有理有节的扩张策略
在整个企业的扩张过程中，沃尔玛有整套的扩张策略。在业态上，沃尔玛选择了以 60～80年代刚好处于业态寿命周期中成长期的折扣店，从而最有利于早期扩张。在产品和价格决策上，沃尔玛以低价销售全国性知名品牌，从而赢得了顾客的青睐。在物流管理上，采用配送中心扩张领先于分店扩张的策略，并极其慎重地选择营业区域内的最合适地点建立配送中心。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下大约150个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制。在跨国业务上，沃尔玛海外投资相当稳健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亚洲和欧洲国家，海外销售额不足销售总额的1％。
（三）沃尔玛的形象制造
沃尔玛公司是世界上最大的零售商店，人们常说，没到沃尔玛，就等于没有考察美国的零售业。沃尔玛己经成为美国、甚至世界现代零售业的代表。一个良好的形象样板店无疑会给人们深刻的印象，传达出更多更好的企业精神。那么怎样开设沃尔玛形象样板店呢？
山姆·沃尔顿认为必须做好以下两个方面的工作。
1。树立良好的社区形象
在很多沃尔玛商店都有一个科普画廊，大约有100平方米左右，利用图片、实物、文字等形式向人们讲述了爱护资源、保护环境的种种途径。在寸土寸金的沃尔玛店堂中，能辟出100平方米来展示与商品销售无关的内容，自然有他的苦心，即树立良好的社区形象。
一家样板店的建筑与设计、材料选用都体现了“保护人类环境”的宗旨。室外设有太阳能接收装置，通过能源接收，解决了店内用电，屋顶安有折光设备，可以避免太阳光直射对人体及商品的损害，又可以借用自然光，节省能源，地面铺的地板是用废旧轮胎制成的，每个旧轮胎可加工成15块地板砖，柜台面是用45％豆浆和25张纸合成；店内洗手间不用纸，而用没有纸污染的烘干设备。
对于一些可利用的废旧商品，这家店还开展了回收服务活动。一些东西不慎摔碎了，可回收进行再加工，展室里有碎相机回收的样本；一些塑料桶回收后，可做成智力拼图玩具；回收的废机油加工后可以以更便宜的价格卖出，该店每月可回收3000加仑的废机油。
这些活动的展开，标志着沃尔玛己进入社会营销时代，通过社会环境和人类资源的保护，树立全新的企业形象，赢得社区消费者的喜爱。
2。实行科学的店铺管理
商品组合：除了经营食品、饮料、服装等大宗商品外，还经营珠宝、照相用品、鞋、药品、汽车配件和家具等商品。由于加州的天气较热，有些夫人要自己买衣料做衣服，因此店中增加了布料的经营。在商品陈列上使布料区与轮胎区相邻，夫妇双方来店时，夫人可以去看她喜欢的布料，丈未可看他喜欢的轮胎及汽车配件。
店铺运营：沃尔玛在全国分为5个大区：每个大区设有管理执行官，下设地区经理，每个地国经理负责5～8个店铺的管理。店长的职责是店内巡视，与员工进行沟通，检查服务项目落实情况，保证店铺的正常运转。
商店定货95％由总部负责。5％由店铺负责，主要为周转较快的饮料。电脑联网的商品有85％，一早在收银台售出收款，总部就定货和配送；另有15％是手工定货。店内不设仓库，商品随来随卖，上货一般在夜里11点至早上7点，有30人负责。
3。各分店与总部之间开展适宜的协调与配合
商品定价由总部控制，因此，沃尔玛所有店铺的商品价格都是一样的，保持了一致的店铺形象。但是由于竞争对手是多样的，价格水平自然有所差异，因此沃尔玛店铺的商品价格水平在某个地方会低于竞争对手，在另外的地方可能高于竞争对手。
顾客服务：沃尔玛有三种店铺形态，山姆俱乐部是会员制，顾客购买是大批量的；购物广场是有现成的网点，与一个超级市场相邻，但不是以超市为主；折扣商店是非会员制的，允许小批量购买。
有的折扣商店附设有麦当劳餐厅、一小时洗相部。收银台18个，主通道非常明�