带来新的重大进展的、全球通用的原则？我们真的看到了那个杠杆的着力点吗？如果我们真的发现了一些全球通用的原则，如果我们能使关键国家中5％的行动者们采用我们的原则，我们就可以撬动全球的这整个领域。”
科学家贾雷德？戴蒙德在其著作《枪炮，病菌与钢铁》一书中提到，可以通过许多各种各样的手段，将知识从一个社会传送到另一个社会，这些手段中有一些极为有效，有一些则不然。传送知识效率最低的方法是“散布想法——你所得到的，只比基本的想法多一点点，不得不去重新发明所有细节。” 他写道。最有效的方法是“蓝图复制——你可以对所得到的详尽蓝图进行复制或是修改。” 那些能够得到其他文化的语言“蓝图”的古代文明，比那些不得不从头发明语言的文明，提前几千年就有了书面语言。○1
近年来，“蓝图复制”的威力已经在社会领域得到了展现。通过复制美国的蓝图，极大地加速了印度的残疾运动的的进展。在巴西，保护消费者运动也复制了——并改进了——美国的蓝图，获得了很大的成功。在20世纪90年代，微贷传播到全球的几乎每一个角落，因为它的先行实践者们同心协力地传播着那个蓝图——如何去做——而不止是那个概念。
《如何改变世界》 第三部分第六章 蓝图复制（2）
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尽管有这些范例，在涉及到解决社会问题时，蓝图复制还远未成为标准的做法。民营部门中的成百上千万的人们出席会议，参加推荐活动，订阅期刊，但是在这个阶层的“知识传送”大多仍是以传播想法的形式进行的。将重点更加集中在蓝图复制上，将可能造成更快的社会变革，及对于新问题的更好的应对。阿育王这些特别的创举仍然处于初级阶段，但是它们直指对民间阶层进行研究与实验的富矿区。当然，在蓝图复制成为可能之前，需要创造那个蓝图——确认并记录那些能够被广泛地复制或采用的模式或程序。
重要的问题是：蓝图复制能够使社会革新更加系统化——更加可靠，或者甚至是更为科学吗？当然，在科学领域，一项试验只有在其他的科学家也能产生出同样结果的情况下，才会被认为是可靠的。一项实验的结果，是不应该受研究者的文化、个人魅力或政治关系的影响的。然而，在社会领域，成功经常归功于个人的品质，实践也经常是与具体环境密切相关的。
但这正是需要将社会企业家的领袖人物与其他社会企业家加以区分之处。那些作为领袖人物的社会企业家渴望将他们的理想传播到所有的地方——去重新定义他们的领域——而其他的社会企业家则没有这样的需要。那些沉迷于传播其理想的社会企业家们，自觉承担义务，不断地去消除他们的工作中对其亲身参与的依赖，消除那些只是为特定的地点或情况所进行的设计。举例说，如果一种方法复杂得无法传授，昂贵得无法传播，在政治上引起过多的争论，或是对于具体条件过于敏感，那就必须把它做得更简单，更便宜，更脱离党派之见，而且更加大众化。否则它是不能改变社会的。出于社会企业家要获得重大影响的需要，他们会花上很多年去试验与调整，最终成就蓝图。
格莱珉银行的微贷蓝图，是从其贷款规划中的许多实际操作经验中产生的，大多是发生在1976年至1986年间。如果穆罕默德在开了他的第三个，第十个，甚或是一百个分行后对他自己说“ 够了” 的话，微贷可能就不会发展成一个全球瞩目并被采用的方法。
让我们来看看这个理想潜在的应用可能：在美国的哮喘问题。在美国有超过1500万哮喘病人。这种疾病的患者自1980年起增加了一倍，发病率最高的是城市贫民居住区的儿童。在纽约市的布朗克斯，哮喘的死亡率比全国的平均率高三倍，住院率几乎高五倍○3。医学专家不知道哮喘的发病率增加的确切原因。然而，他们确切地知道，空气污染，吸烟，对螨虫与蟑螂过敏，都会加重哮喘发病。
这个问题有许多层面：保护空气质量，规定住房标准和确保贫苦儿童能得到哮喘的药物，这些都是政府的责任。然而，从医务专业人员和家长的立场看，有关哮喘的最关键的信息是，在家里对它进行控制几乎总是更好一些。有父母的适当管护，儿童急诊室就诊可以减少90％。○4不幸的是，这一疾病并没有得到适当的管理。正如在布朗克斯的蒙特菲奥里医学中心工作的儿科医生和哮喘病专家斯科特？施罗德在《大西洋月刊》的一篇文章中所解释的：“孩子们哮喘发作时，他们的母亲就拨打911，叫来一辆急救车，把他们送到急诊室。那个孩子住院，情况稳定了，服了药，于是出院了。几个月以后，那个孩子又回来了。”○5
听起来挺熟悉吧？这正是薇拉？科尔代罗在德？拉戈阿医院遭遇的问题。就如同在里约热内卢一样，布朗克斯的家长们需要学会，如何去管控他们子女的健康。事实上，哮喘管理最适合采用“新生”出院后的追踪护理模式。在纽约市，许多医院都在初创一些规划，对一些家庭提供类似的追踪援助。而正如我们已经看到的，自从1991年起，“新生”一直在对这种管理的细节进行调整。更重要的是，它已经想出了办法，将这个模式扩展到了巴西的14所医院。问题是：“新生”是否有一份可以在布朗克斯采用的蓝图？布朗克斯的各医院是否可以省去重新发明出所有细节的麻烦？我们如何使那份蓝图被广泛使用呢？
2000年，在阿维纳与杰纳西斯集团的支持下，阿育王终于启动了一个北美规划，先在美国，继而在加拿大选出了一些伙伴。自那时起，阿育王又在土耳其与埃及启动了一些新的项目，作为向中东，北非与中亚的伊斯兰社会扩展的第一阶段策略。这个组织还在准备扩展到西欧和俄罗斯，并且展望——在政治条件合适的时候——去支持中国的社会企业家。
阿育王还创立了一种长期的组织策略，去提高国际性规划与协调能力。这个被取名为“钻石” 的策略，是根据管理战略学家迈克尔？波特开发出的一种理论建立起来的，○7其目标是充分利用跨国的与跨部门的联系。在世界上一些已经非常庞大、成熟和多样化的民营部门里，类似的联系已经开始累计产生作用了。
事实证明，以阿育王有限的资源而运用这一新策略——2002年，其全球预算大约1500万美元——使阿育王的作用连贯而完整，是管理方面的一个复杂的挑战。在德雷顿之后，这个任务要由新人来承担了，他们是：阿育王的新主席苏什米塔？高希，主管运营委员会的阿南玛丽亚？辛德勒，负责重要管理事务的德里克？布朗，负责特殊项目与全球协作项目的米歇里？乔林，负责寻找伙伴与支持规划的露西？珀金斯，和负责国际运作的卡罗尔？格罗津斯。（德雷顿在最近几年建立了另外两个组织，支持为改善其学校与社区而希望创立组织的高中生们的“青年创业”，和旨在推广那些“建设性地增加经济对劳动力的需求”的策略的“让美国人工作起来！”。德雷顿仍然是阿育王的首席执行官。）
阿育王在这些年来一直要面对高流动率的局面，特别是其比较年轻的工作人员。阿育王喜欢雇用在其祖国同时涉足社会活动与商界的头脑坚强的人。这些工作人员在伙伴们的激励下，经常会在几年以后离开这个组织，去创立他们自己的组织或企业，或是去接受更有利可图的机会。此外，阿育王的一些工作人员难以适应这个组织快节奏的“社会企业家中的社会企业家” 的文化，那一文化要求高度的自我导向与主动精神。而且有些人在德雷顿手下工作会有挫折感，德雷顿一如既往的固执，而且他指望阿育王的每一个工作人员都要投入承诺与精力——一种对于使命的深深的关切与献身——那是那些伙伴与他本人的性格特征。
《如何改变世界》 第三部分第六章 蓝图复制（3）
从管理的立场上说，最中心的挑战，是要使得沟通渠道、责任体系与培训体系统统就位，方能去实现德雷顿赋予阿育王的理想：作为“一体化的，分布式的，亲密无间的，社会企业家中的社会企业家”的全球机构，能够继续为伙伴们和他们的机构服务，能够继续向新的地区扩展，将伙伴体系中的想法系统化，保持高质量，并抓住新的机会——而且，都以较低的成本实现。
“彼尔是一个理想与机构的绝妙的建筑师，” 德里克？布朗解释说。“在我们大多数人只看见零星组件的地方，他看到模式与相关性，他看到这些理想激励人类的力量。然而要使之汇成一种全球性的行动，需要一些非常有力的文化程序，来建立身份感与使命感的认同。如果在彼尔的领导结束之后，阿育王要成为彼尔和董事会所期望的那个组织的话，那是一个绝对需要的制度化的程序。” 为了达到那个目的，苏什米塔？高希正在致力于塑造一种开放的文化与管理风格，激励阿育王的工作人员去争相仿效其伙伴的社会企业家作风。
高希还在致力于加深阿育王与大企业家们的合作关系（这个组织的大部分资助来自于他们）。阿育王新近从皮埃尔？奥米迪阿创建的奥米迪阿基金会得到了资助，皮埃尔？奥米迪阿是eBay的创建人和主席，他坚决相信个人实现变革的能力。除去为阿育王未来的成长筹资以外，高希还期望将社会企业家领袖们与企业家汇集到一起，合力而为，创办社会与企业的合资企业，创造财富，并展示出一些解决重要社会问题的的企业模式。“我们想将这个世界最高水平的社会企业家与企业家汇聚在一起，” 她解释说，“我想使阿育王在这个新的领域里处于全球领袖的地位——去帮助两个世界溶合在一起，以期对于商界，对于社会，都可能获得最大的影响力。”
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