、乃至一个企业的出路。对于企业，选择了正确的方向，仅仅是迈出了走向成功的第一步。在以后的发展过程中，企业还要不断推陈出新，以始终保持业内领先地位。百度就是这样，为了保持技术领先和在中国搜索市场的霸主地位，2004年以来不断推出新的产品。百度从2000年的百度网事通软件系统问世以来，于2002年率先在国内推出整套竞争情报系统。随后推出的百度超级搜霸相信很多的网民都很熟悉，这是一款免费的浏览器工具条，安装于IE浏览器的工具列内。百度超级搜霸检索便捷，安装后无需登陆百度网站即可实现百度类型丰富的快速搜索。它支持站内查询，可以直接查询当前访问网站内的全部相关信息。2005年3月，百度又推出硬盘搜索软件，让用户可以非常方便地搜索到硬盘上的每一首歌或文件。百度向前迈进的步伐始终没有停止过，在先后推出基于WAP和PDA的中文搜索引擎之后，其下一个目标就是电影和游戏搜索，因为每天在百度中搜索电影的用户在数百万之上。果然，2005年3月24日有报道说，盛大互动娱乐有限公司与百度在线网络技术有限公司结成战略合作伙伴关系。百度将利用其搜索平台把盛大所拥有的丰富的互动娱乐内容推至更广泛的用户群，同时盛大将把百度的搜索引擎引入盛大的用户平台，这种合作可望进一70
第六章专业化经营模式步加强百度在搜索引擎市场的领先地位。根据美国著名调查机构Alexa统计，百度在独立搜索引擎市场名列全球第二，在中文搜索引擎市场名列第一。艾瑞市场咨询则预测，到2007年，中国搜索引擎市场规模将达到56。2亿元人民币，未来3年的年增长率平均保持在55％以上。面对这样广阔的市场前景，百度是不会坐视不理的，用不断更新的技术占领新的利润空间，将是百度锁定的目标。
最有效的13种企业赢利模式 二抓住未来机遇和挑战
尽管百度在中文搜索引擎市场的地位近乎于垄断，但是国内外的竞争对手对这个市场的觊觎仍然是不容置疑的。比如微软就准备进入搜索引擎领域，正在大规模招兵买马。百度总裁李彦宏和百度投资人始终保持着冷静头脑，豁达地表示非常欢迎海外竞争者进入市场竞争，他们不是狭隘地想着如何打败竞争者，而是天天想着如何才能更快地培育这个市场，在挑战者面前抓住机遇、强大自己。百度自出世以来就总被媒体拿来与Google比较。的确，百度在技术上占了先机，1997年就取得了技术专利，但是2002年以前却落在了Google后边，这不得不让技术出身的李彦宏带领技术团队用一年的时间赶超这个美国对手。百度就是靠着1120万美元发展到了如今的规模。但是百度仍然处在发展的早期阶段，搜索技术本身也依旧处于早期，搜索市场才刚刚启动。这同时也意味着许许多多潜在的市场机遇有待于发掘，于是中国市场的魅力吸引了海外巨头移师中国，机遇所带来的挑战也由此而生。71
李彦宏自信地认为，近期内不会出现比竞价排名更优秀的搜索赢利模式。他同时也清醒地认识到谁能发现竞价排名之后的下一个创新，谁就是王者。另外，因特网用户可以说是分据两端，一端是搜索引擎的使用者，一端是导航站的使用者。随着因特网用户的增加，导航站的使用率、用户数还会增长，其中有一部分会转变到搜索引擎上。技术上处在发展初期的搜索引擎还会有一个大的发展，这是机遇。百度等专业搜索类公司应该还有许多技术课题有待开发，如目前搜索引擎不能智能化理解人类的想法、不能完全融入人类生活。搜索引擎应用的高境界应该是掩盖搜索引擎的存在，在周围环境的交互中形成无所不在的网络。现在的多媒体搜索都是基于文本的检索，而真正的基于语义的检索还与实用化存在很大的距离。未来人们将可以不必输入文本而仅仅通过语言就能获得更为快捷的信息。这便是挑战。事实上，由于文化、文字和运作的差异，外国巨头很难充分实现本土化。例如，雅虎中文在国内的影响力到目前为止仍不及新浪、搜狐和网易。和Google相比，百度的优势在于母语的支持。在细微之处，百度更符合中国人的需求，能做到更加敏锐。这是优势，当然也是机遇。百度的高明，恰在这里，它先于Google实现了个性化定制，并先于Google实现了输入拼音找到汉字。技术上的抢抓机遇，抢占优势，并不是企业赢利模式的全部内容，适时进行强有力的资本运作才是企业步入宽广道路的另一只脚。2004年7月，百度公司迁入位于有“中国硅谷”之称的北京市海淀区中关村的新办公大楼。同年10月，李彦宏亲自为百度销售进行全国路演。随着中国公司海外上市步伐的加快，以及国际资本市场对中国网络股的追捧，2005年8月百度在纳斯达克顺利上市，并且股指一路漂红。至此，百度已经完全抓住了技术和资金72
第六章专业化经营模式上的机遇，并且做好了迎接经济全球化挑战的准备，让我们拭目以待百度的再次横扫千军。
最有效的13种企业赢利模式 二企业转型必须面向专业化
中国的大企业一旦放到全球视野中，只能算作中小企业。而在高增长的中国经济环境下，面对经济全球化的大趋势，跨国公司的大举进入，外资博弈、技术专享、市场得失等，各种因素困扰中国的企业如何走向世界，如何保持和发现自己的核心竞争力，是多元化出击还是专注只做专业化的事，便成为困扰企业的巨头们的头等大事。让我们先看看企业在专业化与多元化的艰难抉择过程中，前人所走过的坎坷之路，这或许对我们会有些启发。在世界各地，日本的“山叶”几乎已成为乐器的代名词，在钢琴产销方面，它尤其享有声誉。在企业业务扩展的初期，品牌扩展一般都不会脱离原有的专长。如“山叶”公司的吉他、喇叭、小提琴和电子琴的生产，可以说都是受惠于该公司原来所拥有的技术和工人的精湛手艺。但随后山叶公司便开始了应该说是盲目或是无准备的扩张进程，它大举借贷，涉足许多不熟悉的领域，如网球拍、电视机、录像机、音响设备、摩托车、滑雪车和游艇等。由于偏离本业而开展过量的多元化经营，公司的管理人员包括领导者还没弄清楚公司立足的基础、优势是什么，就过速扩张，使得其管理、技术、经验都跟不上，公司几乎因此陷入不能自拔的泥坑。幸而公司领导者及早惊回梦醒，悬崖勒马，在现任社长上岛的带领下，山叶公司重新调整了它的经营策略，继续专注于乐器这项核心业务，从而使山叶公司走出困境，重新夺回了失去的市场。73
在我们国内，多元化与专业化发展道路也一直是困扰国内厂商的一道难题。国内PC业巨头联想也曾在多元化面前碰壁，但它能够立即回头，收缩各项业务产品线，将战略重点重新转至主营业务PC方面，这才有了收购IBM公司PC业务的壮举。而神州数码则不同，在它提出向IT服务转型之后，其分销业务所占比重逐渐降低，2003财年各季度的业绩显示，分销业务比重维持在57％上下，神州数码已经把一半的精力放在了增值业务和IT服务方面，这两方面的业绩增长分别是17％和21％，尽管增加幅度不算缓慢，但整体份额仍然过小，还无法与分销方面相提并论。事实上，一心想要转型IT服务，走多元化道路的神州数码在IT服务等领域遇到的困难却是超乎想象的，而这种多元化的困扰还没有跳出IT领域。可见，多元化之路并非人人可走的康庄大道。我们再来看看互联网领域，电子商务、门户网站、搜索引擎，凡此种种，商机不能不谓之巨大，但是因特网企业的选择却绝不是一蹴而就的容易事。仅就搜索引擎而言，目前，其作为因特网的核心技术与应用，日益成为人们获取信息以及网络营销的重要途径。摩根斯丹利的首席因特网分析师米克尔（Mary Meeker）曾经在一份报告中指出：搜索引擎是因特网经济中继浏览器和电子商务之后的第三次浪潮。正如浏览器造就了Netscape，电子商务造就了eBay和Ama…zon，米克尔看好搜索类的未来发展。因特网的下一个热潮将用3个词代表：S、F、O—Search（搜索）、Find（发现）和Obtain（获得）。搜索引擎导致的“搜索力经济”是因特网吸引人们眼球的“注意力经济”后最具影响力的虚拟经济形态。百度作为全球最大的中文搜索引擎，没有被其他的自己不熟悉的互联网领域“馅饼”所诱惑，而是以其坚定的专业化精神，执著地走自己的路。其企业软件以信息处理技术为基础，面向企业级应用市场，为企事业单位提供74
第六章专业化经营模式性能优秀、功能强大的信息检索、竞争情报和应用处理系统。正因如此，百度的应力模式、市场表现和发展前景引起了IT业界越来越多的关注。在中国，梦想要做“百年老店”的企业，多得就像天上的星星，这本无可厚非。但现实实在太残酷，有的企业刚到咿呀学语的年龄就夭折了，有的成了别人胃里的食物。而目前众多企业执著于战略转型的目的，正是为了摆脱这样的命运，使自己的企业基业长青。因此，在这里，我们想给那些处在战略转型期的企业，到底该如何步入专业化道路，提供些有益的参考：首先，要分析好准备进入产业的结构。我们有时会犯常识性错误，在选择产业时都自然去选择成长性很好的产业。但现实的情况证明：高成长产业并不意味产业中的厂商生活得最好，而一个长期没有成长的产业里却有许多做得很好的公司，比如：可口可乐、麦当劳。反观中国的旅游业，多年来一直保持着20％以上的成长速度，未来也一定更好，但中国的旅游企业却没有几家赚钱的。这是由这个行业内部的竞争结构造成的，无序竞争的局面至少目前是不适合大企业生存的。其次，要了解准备进入产业的规模、所处行业的资源和资产情况。不够规模的产业不可能成就一家大的企业。著名的跨国企业都是在一个有规模的产业之中成就的，比如要进入石油业，就一定要研究油田是如何分布的，如果你没有资源就不要进去。再次，要考虑好准备进入产业的技术走势，选好该产业的赢利模式。在进入一个产业前，要分析好这个产业的核心技术掌握在谁的手里？如果进入这个产业，你能不能通过并购等方式拥有这个核心技术或者未来的核心技术？同时也必须考虑你进入这个产业有没有现实的赢利模式？这个产业的利基总量到底有多少？在这样的总量中，你需要投入多少？用什么样的商业模式，才能达75
到什么样的市场份额？赚取多少利润？不能仅凭定量就说IT产业好，你要有模式能赚钱才行。最后，要看这个行业的管制情况是怎样的。政府的产业政策，必然会影响行业的结构规模和利基。不能只看这个行业现有的地位，一定是看它在结构变迁中处于什么位置，是处于转型中的领导地位，还是被淘汰的地位。总的来说，企业要长盛不衰，必须不断地寻找新的价值增长点，而这种寻找主要沿着产品和市场两个方向展开：或者选择开发新产品；或者选择开拓新市场。当企业感觉到原有产品在原有市场上难以实现突围时，就选择推出新产品或进入新市场。如此的目的唯有一个，就是希望通过这种“寻找”获得转机和生机。在选择转型的过程中还须记住著名经济学家郎咸平先生的告诫：任何企业都应该慎重对待多元化，多元化绝非济世良方；否则，“快速成长的中国企业，下一步便是衰亡。”郎咸平以香港的中旅集团、中信泰富和和记黄埔为例，指出：中旅在进入不熟悉的领域时，业绩不断下滑，从而导致了2001年重回主营业务。而中信泰富和和记黄埔则是通过有序投资、产业互补的资产组合实现了多元化的精确布局。他指出，中国企业简单地以多元化来使自己快速成长和规避风险，很难成功。“专业化才是企业经营的原则。”
最有效的13种企业赢利模式 二夹缝中获益模式
小灵通又称为无线市话，是日本淘汰的一项非主流通信技术。终端的外形和GSM手机差不多。目前世界上只有少数几个国家在应用。1999年这一技术在我国得到应用。令人意想不到的是：这一至少是不先进的技术，而且政府主管部门至少是不支持、不鼓励、不提倡的技术，却迅速发展起来。自1999年小灵通业务开始运营，截至2004年底，小灵通用户总数已达5800万，预计2005年将突破1亿。目前，中国已成为全球小灵通的真正市场，小灵通设备90％的销售在中国。小灵通正是通过夹缝中获益，而取得了不断的进步，这不能不给人一种启发。
关键提醒
衡量一项技术的好坏，不能仅仅看它是先进还是落后，而应该看它是否适用，适用原则是市场经济条件下衡量技术的最重要原则。但是，对于政府，这个问题就要复杂得多。因为政府的目光一定要更长远，它必须通过制定政策，鼓励自己的企业尽量在技术上创新，在技术上领先。否则，如果一个国家、一个民族只能承接别人淘汰的落后技术，这个国家、这个民族的国际竞争力就永远不会提高。典型案例
UT斯达康小灵通：吴鹰的发展之路
最有效的13种企业赢利模式 二打好政策的“擦边球”
提起小灵通，似乎必提UT斯达康，这已经成为一种思维定势。客观地说，UT斯达康今天的辉煌，很大程度上依赖于对10年前那个机遇的成功把握。1995年，号称“小灵通之父”的徐福新还是浙江余杭市的电信局长。他1996年调任浙江移动的老总，在去日本考察时发现了PHS技术。这种微蜂窝技术（微蜂窝技术，是指通过降低基站发射功率，天线的挂高，并使用增益天线，以达到在小范围提供高密度话务量）容量大、成本低，又具有一定的移动性特点，比较适