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成功打造企业赢利模式打造企业赢利模式的技巧（1）
企业的基本使命是通过为客户创造价值而获取利润，而一个企业能否赢利的关键在于是否建立了良好的赢利模式。它包括利润源、利润点、赢利杠杆、竞争屏障、赢利组织、赢利机制、人才和文化等要素。在一个以客户为导向的市场里，市场需求的变化直接决定着企业的变革，而企业的赢利模式的再造已经成为企业发展中的必然。我们应该明白，一个赢利模式如果它本身的门槛足够高，高到别人没有办法和你竞争，这才是一个成功的赢利模式。因此，要217
判断一个赢利模式是否成功，实际上就是要看你的模式竞争优势在什么地方，你能不能占据这个行业的领先地位。所以，总结下来，一个好的赢利模式并不单单是一个创意，还需要经过一定的运作来证实你的赢利模式。通过探索一些成功企业赢利模式的历程和赢利的成功经验，我们可以发现打造企业赢利模式的共同规律。1。重新认识、界定、锁定利润源在实际经营过程中每个企业一般都会有多个利润源。什么是利润源呢？利润源就是产生利润的因素，它们可能是材料、工具，也可能是方法、技能、理念等等。我们知道各个利润源所产生的利润额是不可能相同的。于是建立和强化利润源、创造条件使利润源最大化地产生利润是每一个企业、每一个企业领导工作的核心目标。因此，我们确有必要搞清楚企业利润源的特点，甚至应该搞清楚利润源背后的基础或核心。事实上，提高企业利润的过程是一个系统工程，需要投资人和企业管理人员熟悉影响利润的每个要素，使用科学的管理方法，从认识和研究利润源开始，实施好获取利润全部过程中的每个环节。首先，投资人在决定投资企业时，就要关注影响企业利润的因素，要在具体企业的基础上，分析行业利润率、项目利润率。进入的行业不同，其所产生的利润会不同，比如说高新技术行业的利润率就普遍高于传统制造业。所以投资者在选择投资方向的时候要慎重对比国际、国内行业的经济技术因素，做出合理决策。其次，在今天过度竞争时代一些企业之所以能赢利，在于它们学会了在市场中寻找利润源，并围绕该利润源做足、做透经营与管理的文章——寻找足够数量的对企业有价值的消费群。企业不再把自己看作是可以为所有消费者提供所有产品和服务的门218
第十七章企业赢利模式的成功打造户网站，而是在众多的消费群体中，选择更有价值的消费群体，为这些消费群体量身定做他们所需要的产品，这是他们赢利的基本前提：“有限客户，深度服务”。如果消费群的规模不足以支撑企业的规模，就必须开辟新的服务领域，寻找、区隔、锁定新的消费群体，并削减企业不赢利的服务项目以维持企业生存。然而不幸的是，无论是在传统产业还是新兴产业，我们仍看到有相当数量的企业还在不加分析地为所有客户提供所有产品，并振振有词地宣称：“顾客就是上帝”，企业于是就在满天播种中见了上帝。事实上，这样的企业在试图满足所有客户需求的时候，受资源等因素的限制，往往会造成大量客户流失，其中包括许多有价值的客户。有一个比喻很形象——企业就像是一只桶，这只桶上有很多漏洞，如质量差、退货量大、太多存货、不正确的订单处理、太长的应收账款等等。我们把从漏洞中流出来的水比作客户，为了保住原有的生产规模，必须从桶顶端不断注入“新客户”来补充流失的客户，这是一个昂贵的、没有尽头的过程。研究表明，吸引新客户的成本至少是保持老客户的5倍。因此，通过利润源分析，我们把客户分为深度开发的客户、重点保住的客户、一般客户和淘汰的客户四个档次，分别采取不同的措施，保住有价值的客户，主动淘汰没有价值的客户，以确保企业利润源。基于这样的认识，我们对销售人员的业绩评价就可根据业务量、客户贡献率、客户忠诚度等几个指标综合考虑，这不仅提高了销售量，确保并扩大了公司的利润源，同时也降低了客户开发费用。了解了对企业利润源的识别、开发、保护和取舍后，我们再来看看企业核心利润源问题。什么是企业的核心利润源？简言之，核心利润源就是企业知识，且掌握在企业员工手中。这里的员工概念是广义的，即从企业219
的董事长、总经理到普通员工都是员工。那么，怎样才能掌握好核心利润源？其实掌握好核心利润源，也就是在追求企业利润。对所有的员工来说，就是做好对企业争取利润最有利的每一项工作。做好工作的概念就是要把企业的事首先办“对”、然后要办“好”、还要办“快”。首先，解决企业工作方向和目标的问题，也就是企业的事要办“对”的问题，这是首要问题。如果在这个问题上都有错误，那么企业工作做得再多都是白做。我们知道，企业要办“对”事，靠的是领导决策的正确性，而这依赖于能否给领导提供充足的决策知识和决策信息。所以说，要把企业的事办“对”，就要管理好企业的决策支持知识和信息，确保领导有决策水平，达到正确地决策。其次，企业还要靠每一个岗位上的员工把事办“好”。这又要求员工要具备把事办“好”的工作技能水平，而技能水平依赖于能否向员工提供充分的岗位技能知识，包括前人的工作成果知识、工作方法经验知识，还有旁人的工作成果和工作经验知识，以及支持工作的信息和基础知识等。所以说，要在赢利模式建设过程中，形成一整套有利于员工掌握这些知识的机制。再次，企业员工工作还要讲求效率。当天的工作当天做完，就有利润；而几天做完，甚至更长时间才做完，利润就被成本消耗掉了。因此，还要把事办“快”，有效率才有效益。效率靠什么产生？在企业，一是靠遵守规范制度，按照“绿”灯行驶，不要闯“红”灯，事情就会办得快一些；二是靠协作沟通，利用别人的智慧、别人的能力、别人的经验，不要做重复的工作，才会更有效率。这些规范制度其实就是人们对工作行为的经验总结，是企业的知识。协作沟通的过程其实也是在交流和应用知识。所以说，加强核心利润源的认知和管理，就是要支持员工把工作做“快”。最后，一个员工能把事办“对”、办“好”、办“快”，这只能说明220
第十七章企业赢利模式的成功打造他有能力。但他要是没有心情、没有热情、不想做事，那他再有能力也无济于事。观察一下，我们就不难发现，员工有没有心情，有没有热情，关键在于：员工有成绩时，能否得到大家的欣赏；员工有错误时，能否得到理解；员工有困难时，能否得到帮助；员工有疑惑时，能否得到解答；员工有意见时，能否有畅所欲言的场所。这其实是要求有一个大家互相鼓励、互相理解、互相关心、互相帮助的工作文化氛围，即要培养这样的企业文化，这也就是通过把企业文化知识管理起来，实现对企业核心利润源的塑造。
成功打造企业赢利模式打造企业赢利模式的技巧（2）
总结起来，我们要让员工掌握好企业知识，建立和强化核心利润源，其实质就是要搭建好企业知识的管理平台，让员工把企业的事办“对”、办“好”、办“快”，还要有热情地办事。这才是我们所解析的核心利润源管理理念。2。找对企业有足够贡献的利润点利润点实际上就是企业可以获取利润的产品或服务，好的利润点一般要满足这样三个条件：（1）要明确客户的清晰的产品或服务需求。（2）要为构成利润源的客户创造价值。（3）要为企业创造价值。利润点反映的是企业的产出，不同企业的利润点是存在明显差异的，比如石化、冶金、纺织等行业原料采购对企业的利润贡献是超过生产加工环节的，在采购方面的投入对企业发展的贡献才最大，其他方面甚至可以通过对外合作加以平衡。把握利润点这种思想实际上是传承于帕累托的20/80原则的，在客户关系管理中，这个原则得到了比较好的运用。20％的产品和20％的客户，涵盖了约80％的营业额。20％的产品和顾客带给企业的利润，通常占该企业利润总额的80％。这个原则也应该是投资决策的一种指导原则。利润与投入本来就是孪生兄弟，在企业的利润获取方面得到有效投资之后，企业利润就能上升，进行企业赢利模式变革就能获得动力和支持。我们相信，在企业完善赢利模式的过程中，挖掘企业利润点比挖掘管理瓶颈更为重要。完善赢利模式的一个重要方面是通过产品创新，打造企业利润点，实现客户和企业双赢。利润点作为客户的有价需求与企业的有价供给的契合点，是企业赖以生存的基础。我们来看看信息经济条件下，网络经济获取利润的发展实例。网络所提供的产品或服务对企业和个人的实际价值，也就是网络作为娱乐、沟通、交易、信息来源四大功能与传统方式的比较价值。如果不能充分认识和发掘网络对企业或者个人的价值和功能，不能充分认识和发掘人们对互联网的潜在需求和期待，不能充分认识网络企业现有品牌、人才、信息、设备等有形或无形资产的对目标消费群的潜在价值，企业就不可能为客户创造和提供真正有价值的服务，企业也不会找到利润点。互联网企业除了提供网络广告、收费邮箱、在线游戏之外，还可将利润点延伸到品牌经营（比如金融服务、搜狐在线等）、数据库经营（提供行业动态信息）、提供更为完善的沟通服务（比如提供语音聊天）、信息服务（信息定制服务）、交易服务、宣传服务（提供软性广告服务）、提高网络广告的质量和效果（采取“贴信息”广告）等等，这样，就找到了极为广泛的赢利点，也最大限度地提升了企业的价值。3。构建强有力的利润杠杆利润杠杆是指企业生产产品或服务以及吸引客户购买和使用企业产品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入。能否建立成功的赢利模式，企业还需要研究其业务界定及其管理模式，以打造强有力的利润杠杆。客户是企业的利润源，产品是企业的利润点，而企业为满足客户需求生产、销售、推广产品的一系列业务内容则构成了企业的利润杠杆。
打造利润杠杆是保证利润点得以实现的产前或售后的核心技术及业务，这些幕后的技术和业务虽然并不直接产生利润，但最终将通过客户购买的产品或服务实现其价值，没有利润杠杆，企业就无法提供令客户满意的产品或服务。对于目前中国企业来说，大都有一块难以治愈的“心病”，那就是苦于没有掌握本行业的利润杠杆——核心技术。中国企业要想创出名牌、必须拥有自己的核心技术。互联网的发展就是一个很有参考价值的案例：先前制约互联网企业形成利润点的除了观念和思路外，还有大量的技术业务问题，比如网络速度、网站功能设计、网站内容设计、网络广告的制作与发布设计、信息深度整合、网上金融服务、网上交易设计、网络安全服务等等，赢利的互联网企业根据企业对利润源、利润点的定位，选择了相应的核心技术与业务，设计了相应的利润杠杆，保证了企业利润得以实现。其实核心技术对于中国企业而言，向来都不是“优势项目”。但是在过去，我们替人家做加工、做贴牌的年代里，技术似乎只是操作机器和管理生产流水线的代名词。随着我们本国经济、特别是制造业的飞速发展，技术变成了一个分水岭，它把大部分的利润分给了掌握技术的大国、大公司，我们所能得到的往往是最少的一部分。中国社会科学院工业经济研究所所长吕政教授认为：“知识、科学技术上的暂时领先地位，使跨国公司获得暂时的超额利润。”正是有了这种认识，我们的企业开始为自己构建自主知识产权的利润杠杆——核心技术。比如经历了VCD/DVD技术专利之痛的中国企业，已踏上了开发自己的视盘机技术的道路，EVD的诞生，就是一个很好的开始信号。4。树立牢固的利润屏障利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，而利润屏障则是保护“奶酪”不为他人所动的有力武器。成功的赢利模式是建立在对行业与竞争景况的抉择基础上的，因而，根据行业特点和竞争景况，建立有效的、保护客户不被竞争者掠夺的利润屏障就尤为重要。品牌、客户关系、专利技术、行业标准、产品创新甚至行业垄断是市场竞争中经常采用的利润屏障，一个企业要保持不断赢利，必须强化客户关系，突出品牌，开发专有技术，迅速占领高档市场。企业要采取有效措施，保护企业利润源不被竞争者侵食、利润点不遭淘汰、利润杠杆不易模仿。而牢固的利润屏障是建立在产品或服务的不断创新、与客户和协作商建立战略联盟、清晰准确的品牌定位基础上的。以互联网为例，几乎所有赢利的网站，都得益于网络技术上的不断创新，不断创造新的网