且适销对路的专利产品。真正的强者，是不会留下软肋的。为了奠定自己的领跑地位，格兰仕微波炉除了在核心技术开发方面不遗余力、站在前沿以外，它的核心自我配套能力也跨越式地发展起来，目前已处于世界领先水平。据了解，格兰仕不仅具备年产销2500万个变压器的能力，其自主开发的磁控管生产线也开始规模化扩张。掌控磁控管、变压器等核心元器件的开发和生产能力，保证了格兰仕微波炉的全球供货能力，更令其龙头地位“坚如磐石”。
最有效的13种企业赢利模式 三创新技术续写企业发展史
2001年，从格兰仕美国研究中心传出喜讯：世界上第一台成功应用数码光波技术的光波微波炉问世了。当时的人们可能不会想到，这个新产品的诞生，将把整个微波炉产业带入一个全新的时代。在此之前，世界上几乎所有微波炉都不过是20世纪40年代美国公司发明的微波炉的翻版，改动是有限的。从技术引进到跟随再到完全创新，光波微波炉的诞生，让格兰仕实现了技术上“领跑”的梦想。人人都在讲技术创新，这说起来不难，但寻找到新招数、新想法却不是人人都可以做到的。对于富于创新精神的企业，新招数、新颖构思乃至新产品的开发，需要的是巧劲，而不是拙力，需要的是对市场需求的准确把握，对技术现状的全面驾驭。同时，只有对新技术的应用进行成功运作，才能把技术优势转换为赢利优势。光波微波炉的成功上市，得益于它超越传统微波炉的独特优势。首先，光波炉采用光波与微波双重杀菌的技术，能在短时间里彻底消灭各种病菌，杀菌能力大大提高。同时它在烹饪中不破坏食物的分子结构，使食物保持原汁原味，更营养更健康，这些独特优势迅速获得了消费者的青睐。创新源于创意，任何一项创新的技术或创新的做法，首先要有一个创新的创意。人们总是会被自己的创造力所激动。当一个重要的创意从你的脑子里激发出来，你肯定会无比的兴奋。这时候，你不要着急马上就付诸实践，创意可不是盲目地标新立异，它要以企业实际为基础，要适合企业自身的发展要求。你应该对新的创意冷静地思考，放在市场的角度上，审视它的可行性与科学性，经过反复考证，条件成熟了，才可以考虑实施的问题。120
第十章战略领跑者模式格兰仕光波微波炉的推出，是“赢利＝成熟创意＋先进技术＋市场需求”的成功应用。据有关专家介绍，光波消毒是目前世界上最先进的杀菌、消毒手段之一，能在极短的时间内杀死病菌。因此，市场需求很大。据了解，批量上市之前，格兰仕光波炉就已赢得了欧洲采购商的200万美元大单。2002年，格兰仕把在欧洲占尽风光的光波炉推向国内市场，这一年就创下了120万台的销售纪录。从此，“光波旋风”开始席卷全球微波炉市场。特别是2003年，光波炉作为抗击“非典”的产品被输送到全国许多大型医疗机构、卫生部门，光波炉作为“健康卫士”、“消毒状元”更是声名鹊起。随着光波炉的火暴热销，光波炉成为市场主流，技术的创新进一步确立了格兰仕领头羊的位置。实际上，确定一个招数、想法是否有前景，不在于这个招数或想法的本身是否够新奇、够独特，而是它的存在是否有需求。很多创业者也曾经新、奇、特招数不断，但最终不是无人喝彩，就是过早夭折，原因就在于创意者将这些新思路和新招数孤立在自己的想象中，没有考虑到市场对之是否存在需求。格兰仕光波微波炉不仅迎合了市场需求，而且有效地摆脱了高新技术高成本、高价格“曲高和寡”的窠臼，以其易于消费者接受的“平民价格”，迅速进入市场并牢牢站稳脚跟。由于光波发生器制造成本高，原来由美国公司开发的单纯光波炉的价格十分高昂。2002年，在美国一台单纯光波炉折合人民币要上万元。格兰仕依托其“世界第一”的超大规模，不仅开发出功能更全的光波微波组合型产品，而且单机开发成本更低，格兰仕数码光波微波炉售价仅三四千元。与此同时，坚持“国内便宜国外贵”的定价原则，格兰仕光波炉在国内的上市价不过一千多元。随着产销规模从1200万台跃升到2000万台，短短几年里，格兰仕光波炉的品种就多达上百121
种。尖端的数码“一键通”系列光波炉在中国的零售价格只要1100～1200元，五六百元就可能买到一台功能强大的中档光波炉，今天，光波炉已经成为许多百姓家庭的生活必需品。格兰仕凭借技术创新捍卫了行业“领跑”地位，续写了企业发展壮大的历史。
最有效的13种企业赢利模式 三软硬两手打造节约
格兰仕以其技术创新确立了行业领跑地位，其规模效益又进一步扩大了它的成本优势。现在格兰仕公司定位为“全球名牌家电制造中心”，目前已经拥有“全球最大微波炉专业制造中心”和“全球最大空调专业制造中心”，其“全球高档小家电制造中心”也初具规模，工厂占地面积达200万平方米，各大中心生产线每周6天24小时不停运转。我们不难想象，如此庞大的制造基地夜以继日地运转，每天需要的电量一定是惊人的。格兰仕已经意识到节能降耗对于制造业企业意味着巨大的受益空间，于是软硬并举，开始全面打造节约型企业。格兰仕的技术领跑，得益于国外智力资本的引进，格兰仕公司完全清楚最具活力的人的作用，同样地，节能教育也随着经营规模的快速扩张而日益加强。首先，公司把电力成本控制纳入集团运营成本控制中，并由集团运营中心和电力科负责监控。其次，不定期举行系列培训，提高员工节能意识和自觉性。第三，公司各部门举行节约比赛，各部门特别是生产部门纷纷摸索出了强化管理减少浪费的有效节能方法，从而大大提高了电能的利用效率。节能教育取得了显著效果。在格兰仕厂区，各种提倡节能的口号标语随处可见；公122
第十章战略领跑者模式司的内务管理规则也详细地规定了员工日常工作生活中应遵守的各种节能行为，包括随手关灯等。在节能软环境建设卓有成效的同时，另一方面，加强厂房的技术改造，采用最先进的硬件设备也是公司节能的又一记重拳。公司已经拥有目前世界最先进的微波炉和空调生产线。2000年，格兰仕开始建设“全球最大空调制造基地”，2004年底一期工程40多万平方米的厂房，全部按照日本专家设计的世界领先节能模式建造，采用有节能功能的材料如采光瓦等。据介绍，格兰仕空调工厂的采光瓦由透明物质构成，能有效聚集太阳光能并通过系列能量形式的转化，最终产生室内照明光。用这种材料做成的车间顶棚白天不用电灯照明，极大地降低了车间耗电量。双管齐下，格兰仕的生产成本大为降低，由此产生的经济效益不言而喻。据不完全统计，由于技术改进和节能型工厂的建设，尽管格兰仕“全球制造”基地较去年扩张了1倍以上，工厂电耗却比以前降低了30％。仅格兰仕空调工厂每天省下来的电能，就可以满足数千户家庭一天的正常用电。由此，我们不妨这样说：格兰仕的领跑，不仅在行业的赢利模式上，而且，仅就其大力推行的节能战略，在国内恐怕也是处于领先的地位。随着经济的迅猛发展，我国能源形势趋向紧张，这已是不争的事实。能源短缺给以能耗大闻名的制造业带来巨大的冲击，对此身在江湖的企业谁人不知？制造型企业走节能之路是大势所趋，格兰仕是“早做准备早受益”。专家们认为，要建立资源节约型企业，厂房建筑节能不失为节约能源的一种有效而经济的办法。格兰仕的节能战略和节能思想是全方位的。作为“中国制造”的典型代表，格兰仕公司一直致力于走企业效益和社会责任相结合的道路。关于节能型制造的内涵，格兰仕认为除了打造节能型123
厂房外，还有一个重要的方面就是研制节能型产品。厂房节能可能是有限的，但制造出高效节能的产品，给用户和社会创造的效益是无穷的。据了解，格兰仕研制的世界领先光波技术家电，光波空调、光波微波炉成为全球市场主流产品，主要原因就在于这种高科技产品让时尚与省电、高效等特点紧密地结合在了一起。
最有效的13种企业赢利模式 三技术领航续写不败传奇
在经济全球化的市场经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场，企业间的竞争更多地表现在以企业核心技术能力为核心的核心竞争力方面。而企业核心技术能力又在于不断创新。企业今天的核心技术不等于明天的核心技术。因此，只有在优质的基础上求发展，通过不断的创新，才能保证企业的技术始终走在科学的前沿。近年来，走过了技术引进、吸收阶段的格兰仕微波炉，已经全面掌控核心技术和核心部件的制造能力。技术上的进步，使格兰仕微波炉的竞争力不断加强。1995年，格兰仕微波炉崭露头角，一举夺得中国微波炉市场冠军。7年前，格兰仕刚刚定下“全球制造”战略，就悄悄登上了全球微波炉市场产销量第一的席位。如今，格兰仕已在中国微波炉市场勇夺“九连冠”，全球微波炉市场保持“七连冠”。10年来，格兰仕共开发出了2000多款微波炉产品，并以研发实力和市场开拓将整个微波炉行业带入多品种、高性能、个性化、人性化、功能多样化的轨道。由于格兰仕在坚守“薄利多销”市场战略的同时不断推出高新技术产品，高档市场需求提前被激发了出来。格兰仕以其技术上的领航不断续写对手难以击败的传奇。124
第十章战略领跑者模式2000年底，格兰仕抱持产业相关性及互补性的战略思想，郑重进军空调业，首选欧洲市场作为战略制高点，全球布局，重点突破，悄悄领航中国空调出口。2003年底，格兰仕空调全面进入世界主流渠道后，石破天惊地圈地3000亩，打造全球最大的专业化空调制造基地。2005年2月1日，一期工程竣工投产，20余条国际先进的生产线将确保全年600万台的产能，这为格兰仕空调争夺全球市场提供强大的供货平台。格兰仕正是通过技术创新来提高其产品的独创性。实际上，一个行业、一个企业如果没有持续不断的科技创新，就没有发展的源泉。企业的技术创新体系，通常以一项核心技术或几项关键技术为核心，企业的核心竞争力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上，它们应为企业所独自拥有、其他企业难以模仿和替代。那么，作为一个企业要立足于长远发展，必须站在技术最前沿，形成具有自己特色，拥有自主知识产权的核心技术，才能抢占新的技术制高点，才能拥有真正的竞争力。正如格兰仕执行总裁梁昭贤指出：中国家电业需要在技术创新上抢夺制高点，要掌控全球家电制造，须先控制核心技术和核心部件的研发，自我配套能力和技术领先是中国家电业持续竞争力的关键。目前，格兰仕已掌握了1000多项专利专有技术，尖端的光波技术已成功地应用于微波炉和空调产业。据调查，格兰仕在技术上从引进、模仿到消化、集成，如今已经开始走向技术领先，并主动向日、韩企业展开技术输出。由于格兰仕研发能力赶超国际领先水平，加之规模化、专业化、集约化大生产方面优势显著，格兰仕的“全球制造中心”渐入佳境、名牌荟萃。目前，格兰仕已与200多个世界名牌空调企业建立了战略合作联盟，一边研发、制造自有品牌产品，服务于中国本125
土市场和向世界主流渠道供货；一边为世界名牌定制生产、开发新品，借助对方的品牌影响和强健的国际营销网络，让格兰仕高效能家电低风险、高速度地进入发达国家市场。纵观战略领跑的赢利模式，我们从格兰仕的起步到坐稳龙头位子的成长经历中看出：真正的领跑者在起步的时候，往往是看准时机，不畏风险，勇往直前；然后，就像是跑长跑的运动员那样，紧跟着行业的“第二方阵”，观察前面对手的一举一动，学习的同时积聚力量，也就是在技术、管理等诸多方面，引进、吸收、消化对手所有先进的东西。第三步，就到了强者“真人露相”的时候了，它要凭借实力去超越并一路领先了。这个时候，以技术为核心的综合竞争力，已使它完全可以占据行业龙头之位不动摇。最后，也就是俗话说的“打江山容易，守江山难。”如何保持自己的领跑地位，使自己处于绝对的优势位置，关键是要保持技术的领先，也就是要不断地创新。
最有效的13种企业赢利模式 三行业标准型模式
在一个尚未成熟的产业里，如果想把自己的企业标准打造得具有先进性和可参照性，并想让企业能够较为长久地处于一个极为有利的位置，就应尽可能地使企业标准成为产业标准。这实质上是在抢占“制高点”，是在产业内的众多竞争企业中脱颖而出的有力武器。因此，产业标准模式是首选的赢利模式之一。对参与竞争的企业来说，经营所需要的绝大部分资源是可以共享的。在极度竞争时代，经济的全球化，依靠垄断和信息不对称来赚取利润已不大可能。就像上市后企业的财务状况会更加透明一样，进入网络，企业的许多经营活动都将在“阳光”下进行，虽然好像少了些“自由”，但多了“规范”，当然也就多了健康成长的空间和环境。
关键提醒
第一，先期进入并具有领先优势的企业，最容易获得创建行业标准的机会。在这种模式下，应该尽早地抓住并介入创建产业标准的机会。为什么跨国公司爱普生不遗余力地推动制定我国打印机行业标准？为什么当年“南极人”参与制定了保暖内衣的产业标准之后，导致了业界创始者和领先者俞兆林的破产？抢先制定产业标准的重要性是不言而喻的。我国VCD和DVD机行业的发展过程实际上�