料和面试记录交由其上级审核，并且不能透露3人已经达成的结论，即不能告诉上级自己选定了哪一个，其目的是避免上级在取舍时有先入为主的意见。如果上级通过资料和面试记录传递的信息做出了谁更胜任的结论，接着4个人将召开一个碰头会，上级选中的人如果跟3个部门经理选中的是同一个人，那么招聘过程就算完成了；如果上级选中的跟这3个人选的不一样，那么4个人就要交换意见：为什么你们选了A，为什么他选了B。这时候大家把所有的理由摆出来，看谁能说服谁。上级说的不一定是对的，因为他只见到两个人的资料，而这3个部门经理可能与5个候选人都进行了面对面的交流。有时候这3个人说服了上级，也有可能上级考虑问题的角度不一样，他把这3个人说服了。总之，这4个人最后一定要达成共识，特殊情况还可以安排上级经理对应聘者直接面试。
招聘是一场理性的婚姻（2）
然后，面试小组的组长要写一份面试总结，说明经过面试以后，所发现的应聘者的优点和缺点分别是什么，有什么潜在的问题，该应聘者的动机与公司提供的岗位是否吻合，该岗位未来的发展前景跟应聘者的期望是否吻合，选定这个人的理由是什么，这个人有什么值得看重的地方，这个人在哪些方面是可塑之材，在哪些方面还有欠缺，这个人最令人担心的地方在哪里等等，这些信息要非常详细地记入面试总结。可以说，惠普在录用一个人之前，基本上已经对这个人有了初步的结论了，以后要做的只是去验证这个结论。这一安排对管理者来说，是一种决策——反馈——比对——提升的过程。
对于一些重要岗位的关键员工来说，还有一种调查方法叫参考检查（reference check）。公司（或委托的猎头公司）会要求候选人提供原来工作单位的两名上司的姓名和电话、两个平级同事的姓名和电话、两个部下的姓名和电话，然后公司派人与这些人进行电话沟通，目的就是想知道这三个层次的人怎么看这个候选人。
问题的设计是很有技巧的，比如：
你觉得这个人最能干的地方是什么？
你觉得这个人最需要改进的地方是什么？
这个人在沟通方面、在领导力方面有哪些问题？
你对这个人总体上怎么看？如何形容他？
当这六个人从不同的角度谈了自己的看法后，公司（或猎头公司）会总结出一份文件，供用人部门参考，从专业的角度提供咨询建议。如果候选人推荐的人都是事先打了招呼的，只说优点不提缺点，那么这次沟通就不算数，还要重新换人进行调查，直到大家公正地谈到了这个人的优缺点之后，这次调查才算完成。当然，这些被调查者一般来说，都不会对候选人有过于激烈的言辞，毕竟是候选人自己推荐的人选，但是公司（或猎头公司）的本领，就是能在这些言辞里面找到这个人的优点和弱点。这种参考检查可以弥补只看档案造成的信息失真。透过上面整个招聘过程的介绍，对于惠普在招聘问题上的慎重和理性，我们可以窥见一斑。一家企业草率地把人招进来，发现不好再辞退这个人，这就像两个人匆匆结婚，过了没多久又离婚一样，双方的损失都很惨重。为了避免这类问题的发生，惠普招聘的时候，审核工作非常严格。当年我进入惠普工作的时候，从参加第一次笔试到成为惠普的一员，差不多用了半年的时间，经历了很多环节，甚至可以说是费尽周折后才得以录用。所以我们认为：选人是管理者最重要的一项工作，这个工作没做好的话，后面出问题是必然的。
招聘员工要像对待婚姻一样慎重，因为不幸的婚姻带来的结果是两败俱伤，对公司和个人都是痛苦的。
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优秀员工是公司的优质资产（1）
对于优秀员工的离职，惠普有一套特定的处理办法。惠普认为，优秀的员工是企业优质的资产。当优质资产流失时，就会引起公司的高度关注。
那么谁是优秀员工呢？惠普的定义是：业绩综合考评分数在4分和５分的员工属于优秀员工。4分以上的员工的离职率被称为优秀员工离职率，这是惠普高度关注的一项人力资源指标。当优秀员工提出离职时，人力资源部必须找他/她谈话，了解离职的动机和原因，并想办法留住他／她，但是人力资源部不会强留员工，而是站在专业人士的立场上帮助员工设计未来，避免员工因一时激动做出不理性的选择。本人的一段经历可以充分说明这一点。
1988年，中国惠普当时也像很多国内企业一样，进行“先进员工”的评选活动，每个季度各大职能部门和事业部均要评选出一名先进员工，全公司大概十几位。我在第一季度、第三季度都被评选为先进员工，并成为公司年度的先进员工，是当年惟一获得过三块奖牌的先进员工，得到了一笔奖金，一套量身定制的羊绒西装和衬衣，还有几天的假期。换句话说，我在加入中国惠普两年半以后通过自己的努力证明了自己的价值，得到了公司的认同，从而奠定了良好的发展基础。
惠普先进员工奖牌但是在中国惠普这样一家以销售为主的公司里，销售部是公司的核心部门。我所在的市场部是向销售部提供支持服务的辅助性部门，处于一种配角的地位。尽管我在市场部的发展比较顺利，只用了不到三年的时间就从助理工程师到工程师，再到高级工程师，但是内心里还是有点不甘心当配角，因为那个时候我自认为自己很能干，也很努力，所以希望得到更大的施展空间，面对一个配角的角色不免有些茫然。在1989年秋天，我的上司（一个香港籍的经理）调回去工作了，本以为我能接任，但是公司让另外一位销售经理暂时兼任，因为按计划他下一年要去美国工作，言外之意，我可能还要等一年。那时正好有一家外资公司的北京代表处找到我，希望我加盟他们的公司去做销售工作，我想尝试一下。在基本谈妥之后，我就去找当时的事业部总经理陈升河向他表达去意。
我解释了想要离职的原因：主要是在市场部工作看不到很确定的发展前景，可能会影响我个人事业的发展，况且市场部是一个配角，我也想尝试着去当主角。在我说话的过程中，他一直认真地听，一言不发。这时，电话突然响了，是总裁秘书打来的，通知他到了开总裁办公会（要求各事业部总经理和各职能总监都必须参加）的时间了。这位总经理立刻让对方转告总裁：他现在有非常重要的事情要处理，不能参加总裁办公会，过后他将亲自向总裁解释。这些话当时让我非常感动。他为了挽留一个普通员工，竟然在总裁办公会与我之间做出了令我惊讶的选择。等我们谈完了以后，他马上向总裁解释了事情的缘由，并希望当时的总裁俞新昌能亲自和我谈话，然后又安排公司的人力资源部总监跟我谈话，那两位高管人员都是美籍华人。在两位高管与我的谈话中，总裁谈的更多的是公司的未来发展和愿景，希望我留下来，而人力资源部的总监则是站在一个旁观者的角度，客观地分析了销售工作和市场工作的发展前景。他的一番话令我真正地改变了主意。
他先问我是否还记得市场营销里的供求关系原理，我说当然记得。他继续说道，一件产品值钱与否，不取决于它的绝对价值，而是看供求关系，物以稀为贵，你说对不对？我当然无法反驳他的说法。然后他问了我两组数字，第一，全中国外企中做销售的人员大约有多少？我想了想，算了算，当时中国惠普公司大概有六七十个人做销售，而1989年中国可能有上千家外资企业，推算出的销售人员至少有几万人，多则几十万人。第二，全中国外企中做市场营销的人员大约有多少？因为中国惠普的市场部那时候只有七八个人，而很多小的外资公司代表处市场部人员就更少，推算起来当时在华外企的市场营销人员不过数千人。他给我分析道，你有两个选择：一是加入到销售大军里面去，与那几万人、几十万人去竞争；二是接着做市场营销，与那几千人竞争；如果你觉得从头开始去做销售工作更容易成功，公司尊重你的选择；如果你认为做市场营销更容易成功的话，那么公司希望你三思。这次谈话后，我选择了留在惠普。而这样一个简单的供求关系从根本上改变了我以后的思维模式，使我学会了逆向思考、换位思考，从而奠定了后来的“换个方向就是第一”、“做一个反方向游的鱼”的基本思路。
现在回过头来看，如果当时选择去做销售，可能就淹没在那几万、几十万人的销售队伍里面了，正是因为我从那以后十五年如一日地、坚定不移地做市场营销工作，用传统的“十年磨一剑”的心态去探索，经过十五年的磨练，总算把市场营销的理论搞清楚、搞透彻了，并在实践中积累了丰富的经验，也才有了今天在中国市场营销领域的地位。从那位人力资源总监的角度，他是希望保住公司优质的资产，但是他的做法不是强制我留下来，也不是用各种限制条款阻止我离开，而是让我自己说服了自己，觉得留下来是正确的选择。
这就是“以人为本”理念在企业运作中的具体体现。管理者要站在员工的立场上看问题，而不是站在公司的立场上看问题，惟有这样才能让员工对公司管理层多一份信任，多一份感情，你会感到他们做事不是为自己考虑，也不仅仅是为公司考虑，他们是在为员工考虑，慢慢地你对公司的管理团队就越来越信任了。当然这需要公司所有管理人员常年不懈的努力和坚持，而一个企业的信誉就这样慢慢地积累起来了，管理文化也就形成了。
优秀员工是公司的优质资产（2）
优秀的员工是企业优质的资产，各级管理人员有义务保住公司优质的资产，让员工对公司管理层多一份信任，多一份感情。
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从普通员工到管理者
1990年秋天，也就是我第一次萌生去意而被管理层说服后留下来之后的一年，我被晋升为市场部经理，如愿以偿地进入了跨国公司的管理层，成为当时为数不多的、在跨国公司成长起来的中方员工。这在今天看来好像并没有什么，可在那个年代是非常困难、非常难得的机会，因为那时候绝大多数部门的管理人员都是外方人员，而本土员工进入管理层的第一道门槛非常高。
成为管理者之后，自然就有资格参加很多管理方面的培训，而在所有管理培训中，给我印象最深的莫过于成为管理者后不久参加的新经理培训（因为新经理面临着角色的转换）。当时被安排住在阜成门附近的金都假日酒店，集中培训三天。由中国惠普公司的第三任总裁程天纵亲自为我们授课，而且下课后他还留在酒店里与我们聊天，一直聊到很晚。他说：如果一个人加入惠普公司后没有做到管理层就离开了是非常可惜的，因为惠普最博大精深的地方就是它的管理，只有进入管理层之后才有机会接触这些管理理念、管理实践，体会惠普之道的魅力。
在那次培训上，我们知道了作为管理者，有几个必须遵循的基本原则：
一是管人比管事更重要，管理者需要拿出足够的时间去管人；
二是作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识；
三是要学会站在公司的立场上看问题，不要总盯着自己部门的小利益。
这些原则对我一生都有重大的影响，使我理解了管理者的角色和定位，以及作为管理者应当关注什么。
作为一个管理者，要把员工当作自己的内部客户，树立“没有满意的员工，就没有满意的客户”的意识。
员工的业绩评估是
管理者最重要的工作在惠普，无论是老员工，还是新招进来的员工，都会有一份非常清晰的岗位责任书。
岗位责任书是参照岗位描述制定的。岗位描述是一份框架性的文件，是针对某一类工作设计的，而岗位责任书的内容则要具体到特定的人和这个人下一年在特定部门要做的工作。比如说，所有的市场工程师都有同样的岗位描述，但是具体到某一个工程师而言，就不同了，要看他在哪个部门从事什么具体的工作，部门经理希望他下一年重点做什么。这就是岗位责任书，总的说来，前者是通用的，后者是专用的。
岗位责任书的主要内容包括几个大的方面：某人下一年的主要职责是什么，衡量标准是什么，也就是说，不光告诉员工要干什么，还要写清楚：干到什么程度能得5分，干到什么程度能得4分。这样员工对于自己的表现和相应的评估结果就会做到心中有数。另外一个关键的因素是考评人。可能包括其他部门的同级员工，还有比该员工级别高的管理人员。对于管理层的员工来说，评估人还包括部下。考评人的组成决定了员工对什么人负责，如果员工的考评人是他的直接上司一人，他只要把这个上司搞定就可以了。但在惠普不是这样，考评人是由上级、下级、同级相关部门的人员共同组成。比如说员工满意度的评分，就是由下级评估上级的，在员工满意度评估中，大约有10来条与上级领导有关的问题，比如你的上司是否公平公正地对待部下，你的上司是否与你保持良好的沟通……
与此类似，衡量一个管理人员的团队合作精神时，考评人就是相关部门的经理和员工，比如前端市场部是为销售部服务的，需要两个部门密切配合，那么市场部做得好不好，就由销售部来参与考评。如果市场部提供的销售工具、宣传资料不够水平，或者组织的相关促销活动效果不好，销售部就可以提出异议，而市场部人员的表现就不再是顶头上司说了算，而必须由接受服务的销售部来参与评价。换句话说，你给谁提供服务，就由谁来评估你，类似于一种内部客户管理制度。有了这样一份岗位责任书，员工马上就明白了：我不能仅对自己的上司负责，还要对很多人负责。在这样的制度约束下，每个人就会逐渐明白：帮别人其实就是帮自己，因为你不知道哪块云彩会下雨。这样团队合作就成了员工自觉的�