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说到穿衣，其实与其他规章制度一样，不能是笼统地要求举止文明，穿衣文明，各项规定和制度要非常具体，这样才有可操作性。另外，设计制度和做出规定之后，不能假定每个人都可以无师自通，必须通过严格的培训去落实，理解公司的规定以及背后的道理，否则大家没有统一的认识、统一的标准，很多东西都无法衡量，各种规定自然没法操作。惠普的各项规定一定是非常具体的、容易操作的，员工在入职的时候就会拿到一份手册，在培训过程中也会反复强调这些规定。对于没按要求着装的，公司一般会采取比较温和的手段促其改变，但绝不妥协。曾经有过这样一个事例：某个员工没有按照要求着装，穿着一身休闲装就来上班了。他的上司非常客气地跟他说：你今天穿的衣服好像不太合适，我放你半天假，回家换了衣服后再回来上班，好吧？尽管不是批评，但语气非常坚定，没有任何商量余地。那位员工觉得很不好意思，立即回家换了装，再回来上班。这样的事例流传开以后，慢慢地大家就知道规定就是规定，不是闹着玩的，也都加强了自律，自觉地按照规定做了。3）第三个层面的培训
把员工培养成职业运动员（3）
惠普第三个层面的培训是专门针对高级管理人员的，其目的就是让这些人更快地成熟，能够独立地担当更重要的角色。只有到了某个级别以后，才有资格参加这样的培训课，比如“总经理训练营”、“职能经理培训班”、“如何管理一项业务”等。
我前面曾经提到过的加速成长项目（ADP），就是一个耗费巨资的培训项目，每年惠普（还有从惠普分离出去的安捷伦科技）都会在全球范围内选拔30名有培养潜力的管理人员参加，为公司培养后备领导人才，所有学员都由各分部总经理和各国家（或大区）的总经理提名，由各集团的总经理或负责全球销售业务的高级副总裁亲自选拔确定，所有的费用均由各集团（或全球销售业务部）统一承担，每个人的培训费用在10万美元左右。惠普和安捷伦在分家后每年各要花费3百万美元用于该项目的实施。
ADP项目的主要目的是为公司培养后备的高级管理人才。选中学员之后，组织者会先做一个调查，把公司的价值观念（如我们鼓励什么，我们提倡什么）分条目地撰写成一份问卷，然后请比学员级别高的两个上级管理人员、两个平级的管理人员、两个直接下级经理评价他在上面所列出的每一条上的表现如何。对于每一个评分者，公司要求他们不但要打分，还要就自己给出的分数做出相应的解释。如果某个人在某项给了高分，那么他要解释：看到这个人做了一些什么事情体现了这种价值观念，反之亦然。所以这个培训侧重于价值观的改变，让每个人能站在公司的高度看问题，从而提升学员贯彻公司价值观的能力。
集训结束一年后，类似的调查评估会再进行一次，看看通过这样一个为期一年的四次集训，是否影响了他们的价值观念和行为方式，在他们比较欠缺的方面是否有所改变，有所提高，平均分是否提高了。
就我所知，历年来，参加过惠普／安捷伦ADP项目的中国本地员工只有6～7个人，我是其中之一。所有参加过ADP培训的经理都会列入校友名单，今后各集团、各大区需要选拔高级经理时会优先考虑这些人。
除了公司直接组织的培训以外，惠普还鼓励员工学习深造，也会派员工参加外部机构组织的一些高层次的正规培训。不管是学历教育，还是非学历教育，员工如果想在某个方面改善自己、提高自己，均可以在征得其顶头上司的同意之后，将这些想法纳入个人发展计划，然后向公司人力资源部提出申请，去参加外部的学历教育或者非学历教育。
公司人力资源部有一套标准的申请手续，员工必须在表格中说明：自己为什么要上课，该课程与本职工作、与个人发展计划是一个什么样的关系。直接上司签完字以后员工就可以去上课了，但是当事人要先垫支学费，等课程结业以后，员工拿着结业证和成绩单回来，证明自己认真学习并且成绩合格，然后公司会报销一部分学习费用，有的时候是一大半，有的时候甚至是全部学费。到底报销多少主要考虑员工参加的课程与公司岗位要求的贴近程度，如果市场部人员学财务课程，公司就会认为所学课程与本职工作关联不大，可能就会不予报销。所学课程与本职工作越贴近，报销的比例就越大。对于10年前开始兴起的EMBA教育，公司也专门出台了一个补偿标准，确定了一个固定的出资上限。员工学费低于这个水平，公司全部报销，高于这个水平的，员工自己承担差额部分，反正公司就出那么多钱。之所以采取这种办法，是因为惠普虽然鼓励员工学习深造，但也认为这既是公司的事，也是个人的事，个人也要付出一定的代价。与此类似，某些员工要参加英语培训，每天两小时，假如该员工下午五点半下班，那么公司会允许员工四点半就去参加培训。这样的话，员工学习占一小时工作时间，占一小时个人时间，公平合理。
员工培训不是福利，要根据工作需要去安排，目的是把各种专业岗位上的员工培养成掌握规定动作的“职业运动员”。
新员工引见：独具特色的拜码头传统
在惠普公司，新员工一来，直接上司都会带着他们去“拜码头”，即领着他去其他部门拜访，以便于新员工尽快地熟悉这里的工作环境，认识将来与之打交道的人员。部门经理会带着这个新员工去拜访各个部门，向新员工介绍这个部门的职能及负责人，告诉员工如果有某方面的问题，可以找相应的部门和负责人。这个时候新员工一般也会借此机会与对方进行短暂的交流，请负责人及那些老员工多多关照等。有了这个程序，以后新员工去找这些人办事时就不会被当作陌生人，从而使新员工尽快地融入到这个组织中来。
简单地说，“拜码头”的好处有两点：
一方面，表示了对被拜访者的尊重。部门领导带着新员工去打招呼，要比他自己去郑重得多。因而，对方顾及领导的情面，态度就热情得多，会说一些诸如“将来有什么事尽管来找我”之类的话，有了这句话以后就好办事。
另一方面，“拜码头”让新员工与老员工有一个相互了解的机会，新员工会觉得非常舒服，否则入职后接触到的人都是陌生人，办事的时候就会没有头绪，不知道什么事情该找谁，别人也可能不认识他，不知道是哪儿来的。这样新员工就会觉得很尴尬，缺少安全感。对新员工来说，刚进一家公司，最痛苦的就是前一周或前两周，所有人都不认识，坐在座位上觉得时间像停滞了一样，有度日如年的感觉，很痛苦。人家来找你不好意思，你找别人也不好意思。通过“拜码头”方式，就可以帮助新员工尽快进入角色。
另外，新员工入职的第一天中午，部门经理一般都会安排新来的员工和本部门的员工一起吃顿饭，让大家互相认识一下，在轻松的气氛中互相交流。这顿饭的费用是可以报销的。在过去相当长的一段时间里，各个部门均有专门用来请员工吃饭的一笔预算。作为部门经理，只要是在预算范围内，都有权用公款请员工去吃饭。当然请员工吃饭要把握好分寸，不能过于奢侈或者铺张浪费。
上司带着新员工去“拜码头”，一来表示对被拜访者的尊重，二来可以让新员工尽快进入角色，融入到这个组织中。
第三次加入惠普
1999年底，惠普公司在咨询公司的怂恿下，宣布分拆，将原来的仪器部门分出去成立了安捷伦科技公司，因为我所在的分部是做仪器的，所以很自然地就成了安捷伦科技的员工，第二次离开了惠普。当然，这一次是被动地离开，我也像众多的安捷伦科技的员工一样都为失去惠普的名字而难过。有人开玩笑地说：这次分家就像一个家庭一样，儿子长大了，要独立成家了，就把老子赶出去了，而且还要老子改姓。毕竟惠普是从仪器起家的，两位创始人也都是做仪器的。我坚信如果两位老人还健在的话，是不会同意这么干的。
安捷伦科技成立之后，在咨询公司的建议下，开始实施变革，把原来的分部都打散了，变成了前后端的结构：有人负责做产品，有人负责与各个国家的销售机构和客户打交道，希望把复杂留给自己，把方便留给客户，同时整个公司的步调能更一致。理论上讲这套设计很合理，很完美，但是事实上根本不可行——太理想化了，因为大家都成了新手，谁都不知道该怎么做。公司开始进入了混沌期，组织结构频繁地调整，使得大家失去了安全感，而业绩不断下滑。因为我们的分部与其他几个分部合并成了一个大的业务单元（business unit），所以我就变成了这个大的业务单元的产品市场总监（product marketing director）。我的上司是业务单元市场部的总经理，我的下属有三个部门经理，一个在中国，两个在美国，整个产品市场部大约有20多名员工。这也是我第一次直接管理美国部下。
由于我下属的员工大多都在美国，所以公司建议我举家搬到美国去工作，公司为我们全家办理了L1/L2签证（那个时间很少有中国人能得到这种签证），我们就去了美国，可是在那里工作了3个月之后，我找不到感觉，总觉得像是在做客，很难融入那个社会，尽管我的英文还不错，但是当与部下一起吃饭的时候，当他们开玩笑的时候说的很多“土话”我还是听不懂，而且我没有什么希望再往上晋升了，因为在那个业务单元里比我再高一级的经理没有一个亚洲人，于是我就想回到中国来。正是从那个时候开始，我意识到了自己的事业在中国，自己的价值只有在中国才能体现出来。2000年5月份，惠普和安捷伦的电子邮件系统还没有分开，还算是一家人，我就给中国惠普的总裁孙振耀发了一个电子邮件，表达了希望回到中国惠普工作的愿望，一天后收到了孙振耀的回复。因为分家后的中国惠普的组织结构也在调整，而我正在参加安捷伦的加速成长项目（ADP）培训，而且要到2000年10月份才结束，我们约好9月份再联系，这就算是先挂了个号。我希望在完成了ADP培训后能回到中国惠普。
2000年9月，我再次与中国惠普总裁孙振耀联系，他约我去谈了一下，然后安排中国惠普公司的几位职能经理（大多是副总裁）与我面谈。因为我们将来要一起共事，只有他们能接纳我，我才有机会进去。这一关很容易就过了，因为我在中国惠普的口碑不错，但是那时候正是卡莉刚到惠普担任CEO不久，所以公司要冻结招人。经过一番周折，我于2001年1月总算如愿以偿，第三次进入了惠普。因为那时候没有现成的工作岗位安排我，所以公司特意为我设置了一个新的岗位——助理总裁兼战略规划总监，负责全公司的战略事宜，帮助各业务部门制订发展战略，也代表中国惠普参与惠普全球的“中国计划”项目。
半年之后，我成为中国惠普公司决策委员会（executive mittee）的成员，成为大型跨国公司中国区高管层的一员，又过了没多久，我受命担任首席知识官（CKO），负责建立公司的知识管理系统，公司希望我借用知识管理的理论、方法和思路为业务部门服务，从而提高中国惠普的整体运营水平。可以说，在知识管理方面，中国惠普走在了其他跨国公司的前面，也取得了很好的效果，只可惜因为兼并康柏，知识管理没有坚持下去，我的职业生涯不得不做调整，但是尽管如此，我还是被人们当作国内从事知识管理的几个专家之一（我自己认为根本算不上什么专家，因为实践经验还不够丰富，再多给我两年时间的话还差不多）。
一个人的价值是相对的，而不是绝对的，是由工作环境所决定的，我清楚地知道自己的价值只有在中国才能体现出来。
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战略不是老总一个人的事
战略是什么？这是一个既简单又复杂的问题。没有接受过正规训练的人普遍认为战略很简单，所以国内很多企业在谈战略时，都把战略理解为目标，即我要干嘛，因此战略这个概念在很大程度上被人理解成“想法”或者“目标”。因此包括很多企业管理方面的专家都这样认为：中国企业不缺战略缺执行，中国不缺少有战略眼光的企业家，缺的是具备执行能力的经理人。
汪中求先生的《细节决定成败》一书即提出：“中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。”
汪先生说的很有道理。但我认为中国还是很缺乏真正懂得什么叫战略的企业家和经理人。
我在为国内企业做战略咨询的时候，经常会问老总：您的企业有战略吗？几乎所有的老总都会说当然有；但是当我问到他的中层管理人员：你们公司有战略吗？大多数人都说，可能有，但那是老板的事情，我们不清楚；当我问普通员工：你们公司有战略吗？几乎所有的员工都说，我们不知道公司有什么战略，我们也不管什么战略不战略，把自己的工作做完了就行了。所以，在很多人看来，战略是公司老板的事，跟基层员工甚至中层管理者关系不大。其实不是这样，要想让战略得以实施，就必须让各级管理者理解公司的战略，要让员工知道、明白公司的战略，这样执行力才能体现出来，才会克服执行力递减的问题。
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