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现在的企业都在强调格式化，但是格式化的前提就应当是操作规范的培训，只有培训才能使所有的人找到一个统一的标准，行动步调才能一致起来，更进一步讲，团队精神便是从培训中得来的。
但是，有时我们所面临的问题并不是没有培训，而是我们有培训的时间，但坚持不了两三天，便放松下来。大量的企业对于新进员工只是开开会，讲讲企业的历史，把制度布置下去，至于应做的工作内容则放在了长时间的实践中去了，有时一问员工某项工作到底该怎么做，都不知道。
《细节决定成败》的作者汪先生曾举了这么一个例子，有一个财会班的本科学生在回答老师的问题时，连续三次都是错误的答案，虽然他所说的数据都非常接近，但是这些对于财务所要求的精确性来说，一个小小的错误就会与实际情况差之千里。
对于这种情形，放在大学的课堂上无所谓，如果放在企业里，这个学生肯定完了，领导看到你第一次错了就很不高兴，第二次错了，就觉得你这个人不行了，第三次错了，可能就不再用你了。所以说，员工进入企业一定要训练，而且任何的小事都要训练。
第四部分一板一眼，踏踏实实
在企业中，做事情要一板一眼，凡事都按照流程去做，宁愿多花成本、降低做事效率也要保证公司的利益和安全。只有按流程办事，才能发现细节中的隐患，并在操作中一步步地把它消除。
每个人都只错了一点点
当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮已经消失了，21名船员不见了；海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的信号。救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条，21种笔迹，上面这样写着：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，说了句这小台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没有干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救身筏绑在架子上。
二水戴维斯：离岗检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特尔：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。
船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。
一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。
一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。
机电长科恩：3月23日14点，我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想！就将闸合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吗？”
二厨乌苏拉：我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。
管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。
医生莫里斯：我没有巡诊。
电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是船长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，理查德和苏勒房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越烧越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错误，但酿成了人毁船亡的大错。
看完这张绝笔纸条，救援人员谁也没说话，海面上死一样的寂静，大家仿佛清晰地看到了整个事故的过程。
第四部分没有规矩，不成方圆
“没有规矩，不成方圆”，这句古语很好地说明了秩序的重要性。我们都知道，缺乏明确的规章、制度、 流程，工作中就非常容易产生混乱，如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。下面是企业中经常碰到的几种无序、混乱的情况：
1．职责不清造成的无序
在很多企业中，经常会遇到由于制度、管理安排不合理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，其实谁都没有真正负责，两个部门对工作却是纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。
2．业务能力低下造成的无序
素质低下、能力不能满足工作需要，也会造成工作上的无序。一种情况是应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；另一种情况是当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为地增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。
3．业务流程的无序
由于大多数企业采用较多的是直线职能制的纵向部门设置，会对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。
4．协调不力造成的无序
某些工作应由哪个部门负责没有明确界定，处于部门间的断层，相互间的工作缺乏协作精神和交流意识，彼此都在观望，认为应该由对方部门负责，结果工作没人管，原来的小问题也被拖成了大问题。
对于协调不力，又可分成下面几种情况：
——上级的指示贯彻协调不力
对上级的工作指示及相关会议布置的工作没有传达，即使传达了却没有进行有效的协调来组织落实，形成口号接力，工作在本部门出现停滞，没有得到有效的贯彻，形成工作盲区。
——信息传递的协调不力
信息流转到某个部门出现了停滞，使应该得到这些信息的相关部门掌握不到，难以有效地开展工作。信息没有分类汇总，停滞在分散之中；信息没有得到充分分析、核实和利用，依旧停滞在原始状态中；信息不准确，造成生产盲目、物资供应混乱、计划的频繁调整、没有效益的加班及库存的增加。更有甚者，把信息视为本部门或个人私有，有意不再传递，则影响更大。
——业务流程的协调不力
绝大多数的管理活动不是一个部门所能独立完成的，需要两个以上部门相互配合，按横向的业务流程来完成。但是由于纵向部门设置对业务流程的割裂，会形成一些断点，如果不能及时搞好协调，业务流程就不能顺利运行，会造成后续流程停滞，形成损失，即使想方设法绕过去，也会造成效率降低，还可能达不到预期的效果。
协调不力是管理工作中最大的浪费之一，它使整个组织不能形成凝聚力，缺乏团队意 识、协调精神，导致工作效率的低下。
5．有章不循造成的无序
随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响了其他员工的积极性和创造性，影响部了门的整体工作效率和质量。
这五种情况的无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。一个有效的管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。
第四部分做事踏实，一步一个脚印
如果给你一张报纸，然后重复这样的动作：对折，不停地对折。当你把这张报纸对折了51万次的时候，你猜所达到的厚度有多少？一个冰箱那么厚或者两层楼那么厚，这大概是你所能想到的最大值了吧？通过计算机的模拟，这个厚度接近于地球到太阳之间的距离。
没错，就是这样简简单单的动作，是不是让你感觉好似一个奇迹？为什么看似毫无分别的重复，会有这样惊人的结果呢？换句话说，这种貌似“突然”的成功，根基何在？
秋千所荡到的高度与每一次加力是分不开的，任何一次偷懒都会降低你的高度，所以动作虽然简单却依然要一丝不苟地“踏实”。
其实，这样的动作和事情我们每个人都会做，但又不屑于做，他们贯穿于整个日常生活，甚至你完成了这样的一个动作，自己都不记得。比如你每天都会把垃圾袋带出去扔掉，你会记得你用怎样的动作扔掉的吗？这也正像全世界都谈论“变化”“创新”等等时髦的概念时，却把“踏实”给忘记了。“踏实”是每个人都能够做到的，可是你真正做到了新含义的“踏实”了吗？ 没有，所以你不是优秀的员工。
我们可以用比较形象的真实例子来说明“踏实”的巨大力量。在美西战争爆发以后，美国必须立即跟西班牙的反抗军首领加西亚取得联系，因为加西亚将军掌握着西班牙军队的各种情报。但是，美国军队只知道他在古巴丛林的山里，却没有人知道确切的地点，因此无法联络。然而，美国总统又要尽快地获得他的合作。一名叫作罗文的人被带到了总统的面前，送信的任务交给了这名年轻人。
一路上，罗文在牙买加遭遇过西班牙士兵的拦截，也在粗心大意的西属海军少尉眼皮底下溜过古巴海域，还在圣地亚哥参加了游击战，最后在巴亚莫河畔的瑞奥布伊把信交给了加西亚将军，因此罗文被奉为美国的英雄。
看过《致加西亚的信》的人也许会觉得罗文所做的事情一点也不需要超人的智慧，只是一环扣一环地前进，因此认为把罗文塑造成英雄有点言过其实。但就是罗文的这种“一步一个脚印”，踏踏实实地把信送给加西亚，才使美国赢得了战争。踏实并不等于原地踏步、停滞不前，它需要的是有韧性而不失目标，时刻在前进，哪怕每一次都要前进很短的、不为人所瞩目的距离。然而“突然”的成功大多都来自于这些前进量微小而又不间断的“脚踏实地”。
第四部分把简单的东西量化
麦当劳规定：在鸡腿烤出20分钟后，如果没有卖掉就一定要丢掉，对很多餐馆来说，别说20分钟，就是过了2个小时也舍不得扔掉。鸡腿烤出20分钟内就要消费，这就是标准，这就是麦当劳能够在全球迅速扩张的真正原因。
请仔细想一想，要达到这样一条看似简单的标准，背后需要做多少细致的工作啊！比如，客人太多汉堡不够卖时，现烤肯定来不及，这就要让客人等，很可能失去顾客；而客人少烤的鸡腿又太多时，又只好扔掉，这会大大增加经营成本。
所以，既不能不让客人等，又不能烤的太多而浪费，这就需要对顾客需求进行详细的纪录，找到一个客人数量与烤鸡腿数量的一种合理的比例关系，这样才能保证两者不误。单单是烤鸡腿一项，其他食品以及服务还有相应的标准要去执行，可见这其中的细节是多么复杂了。
在量化管理中有三个要素，它们是从上到下安排任务的执行标准：时量、数量和质量。“时量”主要是指完成任务的时间；“数量”是指所完成任务的数量；“质量”则是任务要达到的标准。这三个要素相互依存，如同三维空间中确定一点位置的三个坐标，缺少任何一个都会出现偏差，影响到准确性。
为了使大家能够更细致地了解自我量化管理的方法，我们下面将把工作任务的标准做进一步的分析。
首先，我们要了解工作任务的种类。
在量化任务之前，需要对每个岗位的工作任务有一个定性的认识，明确任务属于什么类型，只有做到心中有“数”，才能进一步地对任务进行操作。岗位工作任务从内容和性质上可分为管理性岗位和技术性岗位；从发生机率和频率可分为可见性任务和突发性任务。
其次，我们要分解工作任务。
在分解工作任务时，我们可以把以前的工作任务进行总结，然后再分解成多个细节。在这里有一点是应值得注意的，就是这些工作细节必须是由点组成的，它也是多个最小的细节点，直到这些点不可再分为止。主要包括：
——工作任务名称，所反映的是“做什么”的工作特点。
——简明的内容和过程，概括说明本项工作任务的相关指标、方法和操作步骤等，要做到明白易懂。
——完成任务所要达到的标准。比如数量、时间等，这一步骤是最关键部分，越详细越好，并要记住这些数据，以便做到心中有数。
再次，我们要做的是把细节加入到工作行动中。把分解后的工作细节一一应用到工作行动中，在进行中每一步都紧靠细节要求。
只要按照这三个步