多少年来，我们一直生活在官僚主义的严重束缚中——正如马克斯·迪·波里（赫尔曼——米勒公司的前任总裁）所说：“官僚主义是所有关系中最肤浅、最无聊的一种关系”，它阻止我们在开放、智慧的组织中生存。我们应该重新看待信息，把它作为生命系统的本质属性来认识。这样，我们不但以一种开放的姿态来接纳混乱，还会更积极地对周围的环境做出响应。在创建一个充满活力的组织的过程中，信息是关键。
想想我们处理信息的一贯做法，就不难发现。虽然已经知道了它的重要性，但在处理过程中，我们还是抹杀了它的很多特性。原因是多方面的，首先，由于我们对新事物不感兴趣，因此总是统计所有的不稳定因素，并受训分析由此产生的庞大数字、重要趋势、主要变化。我们的社会总喜欢指定所谓的“常规”，并根据它来判断每件事的是非曲直。我们努力排除不同，严格服从标准，但在生活中，新的事物总会表现出一定程度的不同。如果我们漠视不同，就看不到变化，作为结果，也就无法对改变做出反应。甚至当我们的确注意到了新信息时，也会急于把它抹杀掉，而不会去想想它对我们理解力的发展有多么重要的价值。
让信息更容易流动
在我们的心目中，自己就像机智的所罗门。我们不愿意在思考后做结论，总认为快速的决断才是明智的表现。正如我们常挂在口头的：“只不过是做个决定”。
我们死守着那块领地，从不去探索未知的疆土——有可能拓宽我们理解力的疆土。
这么久了，我们所做的工作无非是过滤、选择和保留，毫无疑问，组织最终将因缺乏滋养它的信息（不同的、多样化的、新奇的信息）而消亡。
但没有必要担心会被潮水般的信息所淹没，我们自己有能力理顺这些信息。我们，无论是个人还是集体，都扮演着翻译的角色，筛选着需要的信息，我们深暗此道。但是，通过观察筛选的结果，我们的视野被大大地拓宽了。我们开始留意收集各处的信息，寻找那些有意义的、复杂的、甚至是彼此毫不相关的信息。我知道的一个组织将信息比做鲑鱼，他们相信，只要组织的水流营养丰富，信息就一定会各司其职，就如同鲑鱼会沿水流上溯，直至到达产卵地。组织所做的工作就是要保持水流澄清，这样信息更容易流动。最终，好的想法和项目就会源源不断。
其他组织也可以改变一下对信息的思考方式。不要把信息想成是一种控制思维的权利，而要把它看作是一种养料。这种思路的转变使决策者们领悟到信息对每个人来说是同样重要的，拥有的信息量越多，人就越聪明。
如何让信息更好地为我们服务
信息总是来源于不确定的、混乱的环境。这令人很不放心。那么，怎样才能让这些信息服务于我们，并由此开创一种有序、和谐的局面呢？在实现这个愿望的过程中，我们必须克服好奇心，因为它实现的过程就如同在读一个模糊的处方。没有什么能比模棱两可更让我们着迷。尽管我们承认，在过去的许多年中，已经经历了太多的模棱两可（因为我们别无选择，无路可走），以至于我们似乎已经很难再忍受下去。而对着一大堆不确定和不容易回答的问题，我们度日如年。于是，我们开始集中关注某一个因素，提供有限的解决方案，假装心无旁骛。尽管我们的直觉告诉我们，一旦盲目行事，我们只会变得更盲目，但我们还是更愿意做个盲人，因为害怕一睁跟就会平添许多忧愁。
我们固执地认为，预测和控制都是可以做到的，所以拒绝接受模棱两可和令人惊奇的事情。同时，我们依旧坚信可以控制“机器”的每个零件，我们觉得自己无所不知，只有我们、我们的领导力才能保持系统的完整。其实，那只是我们的智慧，而不是组织的智慧在发挥作用。一旦我们感觉到困惑或模棱两可，就会显得很焦虑。
但实际上，正是模棱两可教会我们注视更多的变化，而混乱则告诉我们说出自己从不知道的事情。我们知道自己不可能做到面面俱到。随着控制的事情越来越多，我们最终陷入了失控的局面，就如同一根绷断的橡皮筋。在这种压力下，难怪我们要逃避新事物，并盲目地跟随已有的经验。
但是，要摆脱对模棱两可的恐惧还是有可能的，这需要我们重新从整休的角度去看待系统，并意识到还有其他的过程在工作。即使没有领导技巧存在，系统也会通过自组织来开展工作。
这是一种全新的视角，它要求我们具备新的技能，即必须学会彼此配合工作；同时还要明白智慧是需要集体努力来汇集的，这样产生的信息才是最真实、最有意义的。拥有了这样的信息，人们才能更有效地处理身边的事情和困难。解决各类问题不再是领导者的专利。选择合适的方式，仔细甄别有用信息传递给合适的人也不再是领导者的专利。这都是过去领导者们应该具备的素质。大脑机械地接受这些素质为正确的思维方法。早期大脑是将信息从一个神经元传向另一个神经元来实现其生理功能的，这与领导者们的做法很类似。但是，现在情况完全不同了。现在新的想法提供了多种可能，激发我们以更开放、更自由的方式去传递信息。
神经网络是一个联系相当松散的系统
根据最新的大脑理论，由于大脑不再局限于通过神经元来传递信息，所以信息得到了更广泛的传播。大脑的映射区确定了与某些特殊信号相关的信息（例如，与手的运动有关的信息）。神经学科学家发现，当初的“神经元区”巳经无法对任何一个特定神经元做出响应。神经元区也不再是一个特定的生理区，而拥有了电流般的流动模式。而指令，如指挥某个手指运动的指令，似乎是通过网络的传递来实现的。
同时，记忆被认为是神经网络间相互作用的结果（布甲格斯和皮特，1989，17l页）。
如果将信息存储在神经元的关系网中，那么对大脑特定区域的损伤就不会丢失全部的信息，因为这个网络的其他区域可能也以某种形式保存着信息。
通过60000多个计算机并行计算，首次粗略模拟了这些神经网络。左哈把神经网络描述成一个联系相当松散的系统，在这个系统里，各种联系看起来很随意。在我们的大脑中，大量的复杂信息向各个方向传递，虽然它的组织并不是很严谨，但它却有记忆和各种功能。这一点是计算机所无法比拟的。
神经网络并非只是通过指定通道进行交流，而是同时向各个方向传递信息。至于这个松散的系统是如何运作的，我们不得而知。就连科学家们也无法准确跟踪或控制神经网络的工作过程，但是，我们的生活却离不开这许多个工作过程。
开放信息对自组织的重要意义
几年前，一个大型的长途电话公司发现，如果改变集中布线的做法，就会更有效地实施电话呼叫的全球互联。公司据此发明了一种新技术，它能够支持不同开关间的快速信息交换。具体做法是，每个呼叫都能自动扫描整个系统的连通状态以选择最优路径。由这种做法引发的思考是，正如一个经理在报道中提到的：“它的原理在实施员工管理时也同样适用”。
在许多组织模型中，我们都可以感受到开放信息对自组织的重要意义。那些有关组织革新、创造和知识管理的文献包含了丰富的内容，足以适用于目前的情况。
因此，如果说它们所描述的过程也适用于自然界就不足为奇了。革新来源于新的联系，来源于与不同学科和地域的接触，也来源于活跃的、团体的网络和流动、开放的边界。知识正是从各种关系的交错中慢慢积累起来的，它不是个人作用的结果，而是集体智慧的升华。而信息量充足的、朝气蓬勃的环境正是各种新生事物的发源地。
巴克曼实验室——一家美国特种化学药品制作公司，为我们讲述了自由、开放地访问信息所创造的诸多奇迹。其中一个是，公司的一名员工想要签订一份来自印尼的新合同，但缺乏相关的技术信息，于是他通过公司的局域网发出求助信息，结果，几个小时内，他就收到了来自6个国家的1l封回信。凭借这些信息，他成功地赢得了合同。他的请求刺激了不同答疑者间的交流，一旦这些人在网上发现彼此，他们就意识到有许多技术上的问题可以共同探讨（威早特，1999）。组织中诸如此类的故事很多，它使员工们认识到彼此联系、分享信息的重要性。
“寻找未来”模型的启示
在称之为“整体系统”的组织调整工作中，我们发现新而充足的信息可以从另一个角度促进自组织（引自赫尔曼和德威尼，1999）。其中，现在广泛使用的一个模型是“寻找未来”（引自威斯伯德和加诺夫，1995）。在这个模型中，整个系统的成员（有时是随意抽取的，有时是特意选取的）聚集在一个房间里，共同讨论组织的未来。来自组织中不同岗位的人们，包括那些“外行”（其实也与当前的工作有很大关系）一起努力，共同发表对组织过去、现在和将来的看法。第一天的工作是采集组织网络中的各种信息（包括意见、解释、每个人的肯景）。可想而知，采集到的信息数量惊人。
面对如此大量的信息，人们觉得无能为力，灰心丧气，继而不知所措。尽管人们的困惑随着信息的增多而与日俱增。但当集体开始实现自组织（通常发生在最后一刻钟）后，一切都不同了，所有这些信息都变成了对未来全新的、有力的诠释。通过这次集会，系统并非只是达成了简单的一致，而是自组织成为一个崭新的、充满创造力的团体。
尽管集会产生了高质量的信息，但信息的质量与信息多少无关，而与信息的重要程度有关。只有有意义的信息才会引起组织的改变。在系统网络与反馈环中，有意义的信息在相互接触与沟通中传播、增长和更新。这个集会展示了自然创造有序的、令人愉悦的美丽图形的过程：首先是系统自由地产生信息，然后是叠代，其结果导致了系统的持续增长和政变。
复杂源于简单
同样的过程也缔造了美丽的分形（参见彩图1）。这些分形是由计算机通过几个简单的非线性方程推算出来的，这些方程并非只进行一次求解，这个复杂的图形是多次求解的结果。每次求解的结果都反馈回方程，这样不同的结果就得到发展。这个过程叫做“进化反馈”。当许多个方程同时进行叠代时，每次叠代都得出一个新的结果，最终形成了复杂的、多样化的分形图：只要叠代继续下去，这些图形就会一直改变下去，其结果是无限的。
分形很复杂，因为它们具有无限性和独特的数学特性（没有两个分形是相同的），但也很简单，因为它们是连续叠代的结果，这是一种新型的简化。之所以称之为新型，是因为它的复杂源于简单，就如同是一个复杂的建筑物只由几块简单的砖或瓦构成。这里，简单的叠代蕴涵了无限的复杂，展示给我们无法预测的创造与可能。
而叠代方程的计算只是“进化反馈”的开始（布里格斯和皮特，1989，104页）。
分形的过程告诉我们，组织可以在矛盾的状态中工作，因为正是矛盾所特有的开放性造就了秩序。分形通过不断反馈于简单的叠代方程而生成，如此复杂的图形。
因此，我们说，任何团队或组织的工作都应从简单开始，即对终极目标及协同工作有一个明确认识。我认为这些共识就如同分形中的叠代方程（参看图7）。一旦确定了明确的目标，人们就会用它来解释信息、意外和体验，也因此能够明白在工作中应做什么，怎么做。也许各人的决定不尽相同，但没必要要求行为上的一致。随着时间的推移，个人的反馈结果不断在系统中累积，最终有望形成一一个有序的局面。
为信息的流动创造自由的氛围
无论处在组织中哪个位置上，也无论参与什么样的活动，我们都应挑战自我，为信息的流动创造更自由的氛围。我们不要像防贼一样使用信息技术和行使管理职权，事先规定需要知道信息的人员。我们应该通过创造自由的氛围来激发员工的创造力，应该相信他们能对各种信息做出应有的反应，因为他们了解自己的工作，也明白组织或团队的目标。一个好的经理是不会去限制信息流动的，因为这样做只能阻止员工更好地开展工作。简·卡尔森，斯堪的纳维亚航空公司的前任总裁（客户服务的首倡者），明确指出：“没有信息，个人无法履行职责。有了信息，人们只会更好地履行职责”（威尔特，1999）。信息提供了真正的营养，它能使员工更尽职。
增加信息自由度后，组织得以重新进行自我设计，其中最惊人的变化发生在美国的陆海空三军中。空军和海军现在都能够提供给每个战士有关战场的情况，以及只有总司令才有资格知道的信息。经过广泛的测试，陆军发现战士们由于了解了总司令的意图而明确了自己的责任，他们在战斗中表现得更出色，不但反应迅速、理性而且勇于承担责任。尽管一些上了年纪的军官很难接受这种做法，但事实摆在眼前，在这样的团体里，人们通过技术和信息紧密相连，战士们的干劲也更足了。由于效果显著，陆军和海军已经宣布：他们决定打破传统，采用指令网络的形式来分享信息。
正如陆军的改革所表明的，一个想要学习的组织应该能够接纳那些不同于以往或实际的信息。而那些想要保持中流砥柱位置的组织就更应废去寻找那些令人惊奇、不安甚至震惊的信息。接下来，组织应该对思考这些信息的人给予充分的支持，比如说提供给他们相应的时间、人力和响应。这样做对公司制定远景规划和实施高效、合理的管理是不无裨益的。在组织的鼓励下，员工们积极地寻找变化，不断探索新的事物，同时他们也开始共同思考每个信息的含义。